斯隆的“組織改造”GM模式

斯隆的“組織改造”

GM公司于1908年由威廉C杜蘭特創(chuàng)建。當時，他是別克汽車公司（BuickMotorCompany，后來成為GM公司的一個分公司）的總經(jīng)理。杜蘭特年輕時就在他的故鄉(xiāng)從事馬車制造業(yè)。1885年他和多特成立杜蘭特-多特馬車公司，在短時間內建立了全國性的銷售網(wǎng)，創(chuàng)建了一個大型馬車裝配廠，年產(chǎn)量達到15萬輛，并在弗林特購買和設立了一些制造車身、輪子、車轎、內飾件、彈簧等零、部件的工廠。19世紀末，該公司成為全美國最大的馬車制造廠。

1904年杜蘭特購買了縵林特的一家破產(chǎn)的小汽車廠—別克汽車廠。從此開始制造汽車。他采用了與經(jīng)營馬車同樣的策略，結果在四年內使別克汽車廠成為全美國最大的汽車廠。產(chǎn)量從1904年的28輛增加到1908年的8847輛，而1908年，福特公司的產(chǎn)量僅為6181輛。

當時杜蘭特認為，汽車發(fā)展的黃金時代即將到來，汽車的銷售量很快會達到50萬輛。莫過于蘭特當時的目標是能夠占有市場的1/10。但是這要靠企業(yè)本身的積累則過程太慢，不能迅速搶占市場。為此，決定建立一個龐大的生產(chǎn)、裝配和銷售的綜合體。這個綜合體要靠財務合并（資本運營）手段，而不是靠技術和工程能力。

在此后的兩年中，杜蘭特通過用“股票換股票”的手段，集中了包括11個汽車制造公司的20多個汽車零件和附屬品制造公司。在這20多個被吸收的公司中，除別克、卡迪拉克、歐茲以及奧克蘭（后改為龐迪克）之外，其它公司不免都有“生拼硬湊”之感。這是杜蘭特盲目集中的典型。表面上急速膨脹，實質上中央管理機構尚未確定。被吸收的企業(yè)仍然保留著以前的法人身份，分散經(jīng)營著各自的業(yè)務。

由此，伴隨著美國1910年發(fā)生經(jīng)濟衰退，GM遇上了資金周轉不靈的麻煩。杜蘭特不得不向銀行集團貸款1275萬美元以支付原材料和工資費用，自己退出，同意由銀行集團來控制GM公司五年。在這五年中，杜蘭特又購買了一個小汽車企業(yè)----雪佛蘭公司，并用經(jīng)營馬車和別克公司的手法使之變成了一個大企業(yè)，還得到了對汽車工業(yè)發(fā)生興趣的杜邦集團的支持。此后，杜蘭特卷土重來，用雪佛蘭的股票換得了大量GM股票。在GM成立七周年之際所進行的選舉中，杜蘭特又重新獲得了控制權。在1916年6月1日正式恢復總經(jīng)理職務之后，于當年10月13日把公司名稱從“通用汽車公司”（GeneralMotorCompany）改為“通用汽車有限公司”（GeneralMotorCorporation）。但他仍然采用的是其一貫的戰(zhàn)略擴張戰(zhàn)略。在1916至1920年間，又收買了20家公司。通過吞并和增加生產(chǎn)設施兩種手段，GM由以前的“控股公司”改組為“事業(yè)公司”。以前獨立經(jīng)營的子公司逐步成為“事業(yè)部”并入GM。但是這種改組在當時僅限于法律的變更。大多數(shù)事業(yè)部仍沿用以前的管理模式。各事業(yè)部長仍可獨斷專行。這種組織軟弱的問題在一戰(zhàn)期間和戰(zhàn)后繁榮期間還沒有暴露出它的嚴重性，但是在1920年開始的整個社會的經(jīng)濟衰退中，就暴露無遺了。由于當時大量款項用于擴大生產(chǎn)，當汽車市場突然萎縮時，GM即陷入了嚴重的困境。最后導致杜蘭特的又一次下臺。由杜邦財團和摩根財團進一步控制GM，并在管理體制上進行改組。1920年末，由杜邦財團派出的代表皮埃爾杜邦接替杜蘭特就任總經(jīng)理，對GM進行全面的改造。具體地，由副總經(jīng)理阿爾弗雷德斯隆擔當起了重新設計和執(zhí)行組織改造計劃的重任。其實，在1920年5月，斯隆就針對他所看出的問題，提出了一份關于GM組織機構的詳細報告，一份具體化的關于GM經(jīng)營管理系統(tǒng)化及引用先進管理技術的計劃書。但并沒有引起杜蘭特的重視。當時，GM公司的狀況：不清楚總公司撥給各事業(yè)部的款項或各事業(yè)部手中的款項有多少。不清楚各事業(yè)部對總公司的貢獻值的正負和相對地位。不清楚各事業(yè)總后效率高低。不清楚增長點在哪里。不清楚資金的投向何處才是有利的。各事業(yè)部自己管理現(xiàn)金，有自己的銀行戶頭，因為各事業(yè)部自己銷售產(chǎn)品。總公司無法在各事業(yè)部之間進行資金的調度?？偣镜闹С觯ü上?、稅款、租金、工資等）由會計部門派人到殷實的事業(yè)部去要。而各事業(yè)部總想使自己的現(xiàn)金收支平衡得越牢靠越好。因此總希望擁有比實際需要多得多的現(xiàn)金。不原將現(xiàn)金轉到總公司。對供應品的盲目采購，庫存增加。盲目樂觀的銷售增長傾向。針對這樣的一副爛攤子，斯隆提出了《組織研究》報告。“簡潔明了，沒有任何多余的字，在28頁的篇幅中（再加上一份綜合組織圖）提出了改組GM的方案?！?/p>

斯隆的主張：在中央控制和檢查下，實行分權管理和經(jīng)營。

對生產(chǎn)活動：專業(yè)化基礎上的分工，分權管理

對事業(yè)總后經(jīng)營活動：總公司進行中央?yún)f(xié)調和控制

斯隆提出的兩條原則：

每一作業(yè)單位的主要經(jīng)理人員的職責應該不受限制。即，由主要經(jīng)理人員領導的每一組織應具有完備的必要職能，能充分發(fā)揮其主動性并得到合理的發(fā)展。----作業(yè)單位分權化

某些中央組織職能對公司活動的合理發(fā)展進行恰當協(xié)調是絕對必要的。----參謀服務部門集中化．斯隆改組計劃的四大目標：

不僅從各單位的相互關系上，而且從它們與中央組織的關系上，明確規(guī)定構成公司活動的各個單位的職能。

規(guī)定中央組織的地位并協(xié)調中央組織的運作與整個公司的關系，使之能夠必然而合理地發(fā)揮作用。

把公司的全部經(jīng)營職能集中于作為公司最高經(jīng)營者的總經(jīng)理一身。

在實際可行的范圍內盡可能限制直接向總經(jīng)理報告的經(jīng)理人數(shù)。使總經(jīng)理無需過問那些可以由下級經(jīng)理處理的事，以更好地在公司大政方面進行指導。具體地，把作業(yè)職能授權給下級人員，而由綜合參謀人員進行協(xié)調和計劃。使最高經(jīng)營者的工作集中于創(chuàng)新和代表公司整體方面。經(jīng)過四年多的努力（1923年斯隆接替皮埃爾杜邦出任總經(jīng)理），GM實現(xiàn)了分權的事業(yè)部制組織結構。將幾十個汽車廠和零配件廠進行了合理分工，形成了雪佛萊、龐迪克、卡迪拉克、別克和歐茲五個轎車事業(yè)部，分別生產(chǎn)經(jīng)營五種不同類型的轎車。新組織的基本結構與特點如下：各事業(yè)部經(jīng)理對本單位的制造、銷售、財務和工程人員擁有絕對的行政控制權。

總公司設立財務委員會和經(jīng)營委員會，對各事業(yè)部的生產(chǎn)經(jīng)營活動進行指導與控制；

總公司設立綜合顧問部，在采購、工程、研究與開發(fā)、保險、法律、房地產(chǎn)、銷售和廣告等專業(yè)問題上為分權化的各個事業(yè)部提供幫助，但明確規(guī)定參謀人員只有建議權，沒有直接權力。

總公司設立財務和會計綜合參謀部，通過總經(jīng)理來協(xié)調各事業(yè)部的財務活動。

集權的具體內容（主要是人事與財務）：

集中管理資金：統(tǒng)籌現(xiàn)金收支（超過100萬美元的資本支出必須得到財務委員會的批準）、資本籌措等；

統(tǒng)一采用與變更會計制度；

高級雇員管理：超過一定工資水平的高級管理人員的雇用及其工資變動，一定級別以上人員的罷免等