組織重組設(shè)計(jì)原則思維

組織重組設(shè)計(jì)原則思維組織架構(gòu)調(diào)整目的是多樣的，一般為戰(zhàn)略服務(wù)，組織能力的建設(shè)需以戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略發(fā)展為基礎(chǔ)進(jìn)行組織架構(gòu)的優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)資源配置,提升組織績效。組織架構(gòu)的調(diào)整需遵循四大原則：一是戰(zhàn)略支撐原則，組織優(yōu)化以支撐戰(zhàn)略落地為基礎(chǔ)，與公司發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行匹配；二是循序漸進(jìn)的原則，通過逐步優(yōu)化，改變經(jīng)營下沉、管理分散、管控方式單一的現(xiàn)狀，根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展階段不同，不斷完善組織架構(gòu)；三是權(quán)責(zé)清晰原則，在組織架構(gòu)基礎(chǔ)上，梳理明確各層級、各部門職責(zé)邊界，按照權(quán)責(zé)對等的要求搭建協(xié)同機(jī)制，做到分工明確、合作有效，為公司一體化、多元化融合發(fā)展提供支撐；四是面向市場的原則，以開放競爭、全面市場化發(fā)展的思路，建立面向市場、柔性的組織架構(gòu)，配套相應(yīng)的進(jìn)出機(jī)制，激發(fā)組織活力，尤其是新興業(yè)務(wù)的組織活力，培養(yǎng)公司參與市場競爭的思維和能力。基于專業(yè)化、協(xié)同化要求，明確不同層級組織定位要求及組織職責(zé)權(quán)限邊界，確保管控有度。將總部定位為戰(zhàn)略決策中心、資源配置中心、風(fēng)險管控中心、體系建設(shè)中心，二級單位定位為價值創(chuàng)造中心、生產(chǎn)中心；明確組織定位，將總部做強(qiáng)，生產(chǎn)部門做專，經(jīng)營部門聚焦高端，形成上下協(xié)調(diào)的組織架構(gòu)。比如，組織扁平化一推廣，便流行，很多企業(yè)紛紛效仿，“去層級”、“去中心”一時成為熱詞。所謂組織扁平化，就是通過破除公司自上而下的垂直型結(jié)構(gòu)，減少管理層級，增加管理幅度，裁減冗員來建立一種緊湊的橫向組織，達(dá)到使組織變得靈活、敏捷、富有柔性、創(chuàng)造性。古典學(xué)派提出的“管理幅度原則”也指出：管理幅度是有限的，管理幅度以算術(shù)級數(shù)增加時，管理者和下屬間可能存在相互交往的人際關(guān)系數(shù)將以幾何級數(shù)增加。同時由于管理者自身的知識、經(jīng)驗(yàn)、精力和能力有限，其所能管理的下屬人數(shù)也很有限。由于信息量、管理幅度以及相互人際關(guān)系指數(shù)將隨著下屬人數(shù)的增加而增加，因此決策者在進(jìn)行管理時，其信息和命令傳遞要從眾多管理層到最人數(shù)最多的基層，不僅耗時長，而且傳遞過程中會出現(xiàn)信息的干擾、偏差、錯誤和失真。在數(shù)據(jù)信息指數(shù)增長的今天條，傳統(tǒng)的層級結(jié)構(gòu)的組織形式遇到了強(qiáng)大挑戰(zhàn)，因此扁平化組織結(jié)構(gòu)逐漸成為一種趨勢。很多企業(yè)在實(shí)施組織扁平化的時候，理解概念上難免有些“簡單粗暴”：對員工素質(zhì)沒有盤點(diǎn)的前提下，盲目推行“扁平化”管理結(jié)構(gòu)，去掉管理的中間層級，結(jié)果卻是沒有人關(guān)心公司的目標(biāo)和戰(zhàn)略，或者各人都按照自己的理解自行其是。或者沒有命令式的工作任務(wù)，要不自行偷懶，要不有任何想法，也不告知同事獲知意見，而是直接找升級領(lǐng)導(dǎo)匯報。管理者因此積壓了大量的待處理信息和數(shù)據(jù)。還有企業(yè)本身，盲目地扁平化式的裁員也成為組織發(fā)展變革的失敗案例。扁平化組織結(jié)構(gòu)的精髓在于觀點(diǎn)、能力和資源可以自由流動，流向最需要之處。它并無統(tǒng)一的結(jié)構(gòu)或模式，而是具有一種新型團(tuán)隊(duì)式組織。這種組織結(jié)構(gòu)緊湊而富有彈性，強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)、管理結(jié)構(gòu)的簡化、管理幅度的增加與分權(quán)，因此組織層級減少只是扁平化的結(jié)果和表現(xiàn)。頑固的層級制“層級”是一個無處不在，卻一點(diǎn)也不可愛的社會學(xué)名詞。從自然界到人類社會無處不擁有層級高低，盡管很多人不是認(rèn)同，但是“層級制”依然廣泛存在。無論是天子、諸侯、卿大夫、士、平民還是婆羅門、剎帝利、吠舍、首陀羅都是因?yàn)閷蛹壷颇軌蝮w現(xiàn)一種尊卑的次序，能夠滿足人們對地位和權(quán)力的渴望。從管理學(xué)上來講，層級制能夠廣泛存在，是與組織職能的有效性有關(guān)，換言之，隨著人員數(shù)量的增加和規(guī)模擴(kuò)大，人們對控制和協(xié)調(diào)的管理行為難度越來越大，層級的出現(xiàn)充分體現(xiàn)了區(qū)別級別間的權(quán)力和責(zé)任。層級制的優(yōu)點(diǎn)自然不必多說，層級節(jié)制、責(zé)任清晰、行政目標(biāo)和激勵人們晉升都有效地應(yīng)用在各個層級制的組織中。而信息傳遞緩慢和失真、效率低下，成為層級制和現(xiàn)代快捷管理不可調(diào)和的一對矛盾。盡管對層級制有很多非議，但是很多大企業(yè)還是普遍認(rèn)為，很難避免多層級制。對于大型、復(fù)雜的組織進(jìn)行控制和協(xié)調(diào)，有必要的任命一批管理者分擔(dān)任務(wù)、分享經(jīng)驗(yàn)。而且監(jiān)督和控制也是大型企業(yè)在管理行為中必須設(shè)計(jì)一項(xiàng)工作，也同時賦予給了諸層級的管理者，達(dá)到金字塔式的管理模式穩(wěn)定與平衡。表：傳統(tǒng)科層結(jié)構(gòu)與扁平化層級結(jié)構(gòu)優(yōu)劣勢金字塔式層級結(jié)構(gòu)最高層與作業(yè)層之間層次眾多每個層次管理幅度比較小優(yōu)①嚴(yán)密監(jiān)督、控制點(diǎn)②主管人員同直屬人員聯(lián)系溝通③各級主管職務(wù)位置多，為下屬人員提供較多晉升機(jī)會①層次多引起管理費(fèi)用增加②信息傳遞時間長[③信息內(nèi)容被扭曲O…'④給社會帶來等級身份改變簡化組織層級的方法那些減少了傳統(tǒng)層級的級數(shù)，垂直關(guān)系朝向水平關(guān)系發(fā)展成功的企業(yè)，應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)也是較為廣泛。因?yàn)榍∏∈沁@些即時通信工具的應(yīng)用，信息能夠及時共享和溝通成本驟降。因此高新網(wǎng)絡(luò)技術(shù)是簡化組織層級、尤其是信息流方面一個方法之一。此外，近年的結(jié)構(gòu)性裁員也是越來越頻繁，組織的規(guī)?；菍?dǎo)致層級密布的主要因素，結(jié)構(gòu)性裁員的頻繁應(yīng)用，成為簡化組織層級的直接手段。美國在20世紀(jì)80年代開始，一直到現(xiàn)在，每年都有大型裁員企業(yè)出現(xiàn)，大部分原因均來自環(huán)境的變化，帶來的競爭壓力而不得不縮減龐大的科層組織機(jī)構(gòu)。最開始是以每部門按照一定的比例進(jìn)行“反應(yīng)性”裁員，逐漸到現(xiàn)在是一條流水線、一項(xiàng)業(yè)務(wù)部門的“戰(zhàn)略性”裁員。其發(fā)展趨勢也是從單純業(yè)務(wù)裁員而越來越關(guān)注管理結(jié)構(gòu)和管理成本。2016年，Intel,東芝、諾基亞相繼裁員，原因除卻業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型就是管理成本考慮。充分授權(quán)也是組織扁平化變革有效方法，組織扁平化本身也是一種權(quán)力下移的組織特征，減少決策在時間和空間上的延遲，企業(yè)只有在內(nèi)部提供給員工更多的自由空間，才能更大程度的發(fā)揮員工創(chuàng)造力與凝聚力。充分授權(quán)同時可以增強(qiáng)員工的參與感與積極性，成為激活個體的創(chuàng)新方式。只減層級，不組團(tuán)隊(duì)，勢必導(dǎo)致職能錯位組織扁平化會使權(quán)力下移，同時還能使不同的部門和單位之間更容易地進(jìn)行溝通和合作，組成臨時性團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)人員也可以來自不同部門和不同級別，組織扁平化和團(tuán)隊(duì)組建互為補(bǔ)充，能夠更好的發(fā)揮職能的針對性。單純的減少層級勢必促使管理人員的管理幅度大，同時也對管理人員的素質(zhì)要求高。而且管理幅度越大，要求就越嚴(yán)格、越全面，當(dāng)缺乏這樣的管理者時，很多企業(yè)又配備副職從旁協(xié)助，這樣容易使正副職之間的職責(zé)劃分不清，職能錯位等現(xiàn)象產(chǎn)生。層級向團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)化意味著權(quán)力已經(jīng)不再屬于管理者個人，而屬于一個團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)中應(yīng)該具有一定專業(yè)知識與技能，掌握決策所需信息的人。一旦將運(yùn)營流程整合并簡化，可以將一個職能部門的負(fù)責(zé)人單獨(dú)職權(quán)界限瓦解，隨之消失的還有職能間的緩沖時間，市場、銷售、生產(chǎn)和人力必須聚集在一起，決定調(diào)價和促銷，必須快速響應(yīng)，一天之內(nèi)可以決策的事情，不必公文流傳，上傳下達(dá)的一個月時間。在互聯(lián)網(wǎng)迭代的今天，快決策本身就是一種戰(zhàn)略。一家傳統(tǒng)的食品加工企業(yè)的電商化案例給了我們很多啟示，從傳統(tǒng)的層級制組織到線上運(yùn)營團(tuán)的重組，從15級減少為5級，運(yùn)營團(tuán)隊(duì)來自各領(lǐng)域相關(guān)人士中的中層管理者組織，他們擁有制定、實(shí)施、管理運(yùn)營的決策權(quán)，在新5級的扁平化的組織結(jié)構(gòu)中，他們來自一線員工和中層管理