網(wǎng)絡(luò)企業(yè)管理3

網(wǎng)絡(luò)企業(yè)管理:

企業(yè)再造與流程重組2023/2/5版權(quán)所有21世紀持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源在21世紀，持續(xù)的競爭優(yōu)勢將更多地出自新流程技術(shù)，而不是新產(chǎn)品技術(shù)。－麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院萊思特?瑟羅教授2023/2/5版權(quán)所有

流程重組提出的背景（1）

70年代以來的企業(yè)環(huán)境第二次世界大戰(zhàn)以來，特別是70年代以來，現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)特別是信息技術(shù)迅猛發(fā)展，其規(guī)模之大、作用范圍之廣、影響之深前所未有?？茖W(xué)技術(shù)應(yīng)用于生產(chǎn)的周期不斷縮短，產(chǎn)品技術(shù)含量不斷提高，產(chǎn)品更新?lián)Q代不斷加快，生產(chǎn)力水平得到極大的提高。與此同時，市場國際化趨勢日益發(fā)展，競爭日趨激烈。信息技術(shù)使顧客很容易了解到市場上各種商品的價格、性能、售后服務(wù)等信息，同時由于市場上的日益豐富，使顧客的需求個性化，對商品愈來愈挑剔。市場的變化愈來愈捉摸不定和愈來愈快。因而，企業(yè)要想贏得顧客、贏得市場變得非常困難。在激烈的市場競爭中，企業(yè)之間的并購、兼并風(fēng)潮迭起。競爭的內(nèi)涵從價格擴大到質(zhì)量、交貨期和售前售后的服務(wù)。

2023/2/5版權(quán)所有流程重組提出的背景（2）

傳統(tǒng)勞工分工的弊端但是，在傳統(tǒng)的勞動分工思想指導(dǎo)下，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展套上了一道無形的枷鎖。分工越細,一個業(yè)務(wù)流程經(jīng)過的部門和環(huán)節(jié)越多，交接、審核、批準等不增值的環(huán)節(jié)也越多，協(xié)調(diào)與管理的工作量就越大，管理人員多，機構(gòu)臃腫，管理成本高。按職能分工，“鐵路警察各管一段”，大家只關(guān)心本部門本專業(yè)范圍的工作，缺乏全局觀念，容易產(chǎn)生部門主義。專業(yè)化分工使員工的技能單一，限制了員工能力的發(fā)揮，限制了大家的創(chuàng)造性。2023/2/5版權(quán)所有流程重組提出的背景（3）

市場的選擇這樣在老的工業(yè)經(jīng)濟時代逐步向新的知識經(jīng)濟時代過渡的過程中，流行２００多年的分式理論已經(jīng)成為亟需變革的羈絆。因此，以恢復(fù)業(yè)務(wù)流程本來面目為根本內(nèi)容的企業(yè)再造理論便應(yīng)運而生。2023/2/5版權(quán)所有

流程重組提出的背景（4）

生產(chǎn)率悖論問題80年代的“生產(chǎn)率悖論問題”（productivityparadox），即信息技術(shù)的巨額投入并未給員工帶來所預(yù)期的效益。如80年代美國在信息技術(shù)上投入了10000億美元，其中服務(wù)行業(yè)投入高達8000億美元，但10年間白領(lǐng)生產(chǎn)率卻基本保持不變。為此，MichaelHammer與JamesChampy考察了福特、柯達等利用信息技術(shù)取得重大變革成功的企業(yè)。2023/2/5版權(quán)所有企業(yè)再造理論的提出（1）

《再造，不是自動化，而是重新開始》1990年管理學(xué)博士MichaelHarmer（哈默）發(fā)表文章《ReengineeringWork，Don`tAutomate，Obliterate》(再造，不是自動化，而是重新開始)；他認為應(yīng)該全面刷新“笨重的”和“過時的”工作流程，實現(xiàn)“用現(xiàn)代化的信息技術(shù)締造的高速公路取代鄉(xiāng)間小徑”。2023/2/5版權(quán)所有企業(yè)再造理論的提出（2）

《企業(yè)再造━企業(yè)革命宣言》1993年MichaelHammer與JamesChampy合寫了一本書《ReengineeringtheCorporation━AManifestoforBusinessRevolution》(企業(yè)再造━企業(yè)革命宣言)；他們的觀點很快得到產(chǎn)業(yè)界和學(xué)界的重視和認同?！镀髽I(yè)再造》成為1993年美國的最暢銷書之一。該書很快被翻譯成各種文字在全世界發(fā)行。再造理論的核心思想打破了盛行兩百多年由亞當斯密在《國富論》中所提出的勞動分工專業(yè)化的觀點，主張再造，甚至于翻天覆地的再造。2023/2/5版權(quán)所有BPR的定義業(yè)務(wù)流程重組就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（Process)進行根本性（Fundamental)再思考和徹底性（Radical）再設(shè)計，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性（Dramatic）改善。2023/2/5版權(quán)所有2023/2/5版權(quán)所有BPR理論的核心（1）構(gòu)成BPR理論的核心有以下三個方面：

（1）流程重組，企業(yè)重組應(yīng)以業(yè)務(wù)流程為中心，從根本上重新分析、設(shè)計組之間以及組織內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程。BPR強調(diào)業(yè)務(wù)流程的核心地位，而不是像以前被看作為支持管理流程的輔助地位。

2023/2/5版權(quán)所有BPR理論的核心（1）（2）組織變革，重組后的業(yè)務(wù)流程是組建新的組織單元的基礎(chǔ)，組織工作單元與組織結(jié)構(gòu)有密切的關(guān)系，面向流程的團隊形式的組織工作單元使組織結(jié)構(gòu)層次減少，向扁平化方向發(fā)展。重組后的組織是以流程為工作單位，每一個流程必須有相應(yīng)的團隊為之服務(wù)。

（3）信息技術(shù)的應(yīng)用，企業(yè)重組需要信息技術(shù)的支持，Hammer等認為信息技術(shù)是BPR的使能器（enabler）。利用信息技術(shù)進行企業(yè)重組時，應(yīng)先考慮信息技術(shù)的效益，而不是采用先發(fā)現(xiàn)問題然后再試圖利用信息技術(shù)結(jié)局問題的傳統(tǒng)思維。2023/2/5版權(quán)所有流程重組不是改良，

而是重大的突變式改革它的4個關(guān)鍵特征是:顯著的；根本的；流程和重新設(shè)計。它是一種徹底的重構(gòu)，而不是追加式的改進，追求的是飛躍，而不是完善——（1）企業(yè)再造對固有的基本信念提出挑戰(zhàn)。（2）企業(yè)再造需要對原有的事物進行徹底的改造。（3）改革要在經(jīng)營業(yè)績上取得顯著的改進。哈默和錢皮為“顯著改進”制定了一個目標：“周轉(zhuǎn)期縮短７０％，成本降低４０％，顧客滿意度和企業(yè)收益提高４０％，市場份額增長２５％”；

但它的實施過程卻是漸進的。2023/2/5版權(quán)所有BPR的意義業(yè)務(wù)流程重組被稱作是“恢復(fù)美國競爭力的唯一途徑”，并將“取代工業(yè)革命，使之進入重組革命的時代”。2023/2/5版權(quán)所有BPR的實施概況（１）

國外許多企業(yè)通過BPR已取得了喜人的成績。例如Ford汽車公司、AT&T、IBM、意大利的BAT、德國西門子公司的NixdorfService等等，此外，亞洲也有許多公司紛紛接受這一思想，其中不乏像泰國的泰華農(nóng)民銀行、臺灣的永大機電工業(yè)公司這樣的成功之例。另一方面，BPR失敗的實例也屢見不鮮，“實施流程再造的眾多組織中有50%~70%不會達到他們所期盼的那種激動人心的結(jié)果”。2023/2/5版權(quán)所有BPR的實施概況（2）

北美福特汽車公司（1）北美福特汽車公司采購與應(yīng)付帳款業(yè)務(wù)處理ERP系統(tǒng)應(yīng)用的啟示2/3的汽車部件從外部供應(yīng)商采購部門員工總數(shù)500多人，工作效率低下計劃裁員20%，最后不超過400人2023/2/5版權(quán)所有北美福特汽車公司（2）采購部供應(yīng)商應(yīng)付帳款部門倉庫采購訂單副本采購訂單貨物收貨單發(fā)票付款2023/2/5版權(quán)所有北美福特汽車公司（3）采購部供應(yīng)商應(yīng)付帳款部門倉庫發(fā)送采購訂單電子數(shù)據(jù)貨物收貨確認電子付款采購訂單中央數(shù)據(jù)庫發(fā)票啟示：IT支持業(yè)務(wù)集成2023/2/5版權(quán)所有北美福特汽車公司（4）業(yè)務(wù)流程重組后的ERP應(yīng)用效果過去：應(yīng)付帳款部門員工500多人，計劃裁員20%?，F(xiàn)在：應(yīng)付帳款部門員工125人，實際裁員75%。2023/2/5版權(quán)所有北美福特汽車公司（5）福特公司就是個很好的例子。在舊流程中，驗收部門雖然產(chǎn)生了關(guān)于貨物到達的信息，但卻無權(quán)處理它，而需將驗收報告交至應(yīng)付款部門。在新流程下，由于福特公司采用了新的計算機系統(tǒng)，實現(xiàn)了信息的收集、儲存和分享，使得驗收部門自己就能夠獨立完成產(chǎn)生信息和處理信息的任務(wù)，極大地提高了流程效率，使得精簡75%員工的目標成為可能。2023/2/5版權(quán)所有BPR的實施概況（3）

中國作為我國極少數(shù)的幾家世界500強企業(yè)之一，中國電信于2001年9月底與麥肯錫、漢普管理咨詢顧問公司簽定了“本地網(wǎng)業(yè)務(wù)流程重組試點工程”協(xié)議，兩家咨詢公司將分別從不同的角度對中國電信管理改造項目負責，在中國開創(chuàng)性地引入“雙外腦”的管理變革咨詢模式。中國電信在全球排行第8，擁有34萬員工，19萬退休人員，2000年度營業(yè)額1700億元。中國電信多年對產(chǎn)品、技術(shù)和市場進行適時調(diào)整取得了顯著進步，但是“管理”已經(jīng)成為一塊短板，中國電信必須通過管理提升來提高競爭力——做BPR也就進入了日程。2023/2/5版權(quán)所有流程業(yè)務(wù)流程重組是面向流程的，實施業(yè)務(wù)流程必然會引起其他方面的變革，但它的核心是流程?！傲鞒獭保╬rocess）指的是“在邏輯上相互關(guān)聯(lián)、相互依賴的一組工作任務(wù)，它們將共同達到一個特定的商業(yè)目標或業(yè)務(wù)結(jié)果”（asetoflogicallyrelatedtasksperformedtoachieveadefinedbusinessoutcomes）。2023/2/5版權(quán)所有業(yè)務(wù)流程的分類按流程跨越組織的范圍組織間流程，職能部門間流程，個人間流程；按流程處理的對象實物流程，信息流程；按活動性質(zhì)營運流程；管理流程；2023/2/5版權(quán)所有BPR的基本指導(dǎo)思想以顧客為中心。傳統(tǒng)的分工理論將完整的流程分解為若干任務(wù)，并把每個任務(wù)交給專門的人員去完成，在這種思想的影響下，工作的重點往往會落在任務(wù)上，從而忽視了最終的目標－－滿足顧客的需要?；謴?fù)了流程的整個面貌，帶來的直接好處就是使每位負責流程的人員充分意識到，流程的出口就是向顧客提供較高的價值。以員工為中心。企業(yè)再造將直接導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，扁平化成為替代傳統(tǒng)的金字塔型結(jié)構(gòu)的新模式，變革后的企業(yè)中主要以流程小組為主，小組中的成員必須是復(fù)合型的人才，需要具備全面知識、綜合觀念和敬業(yè)精神，這一客觀要求推動員工不斷學(xué)習(xí)，實現(xiàn)挑戰(zhàn)性的目標。以效率和效益為中心。重組流程推動了企業(yè)生產(chǎn)效率和效益的提高，IBM信用公司通過重組流程減少了９成的作業(yè)時間，并大大降低了人工成本，而且增加了100倍的業(yè)務(wù)量。2023/2/5版權(quán)所有業(yè)務(wù)流程重組的主要原則再造規(guī)則是執(zhí)行BPR應(yīng)該遵守的規(guī)范，是BPR理論的表現(xiàn)形式，也是保證BPR實施成功的保障。根據(jù)對BPR的實踐及其國內(nèi)外的研究，在思想、流程本身及組織三方面對BPR的有效實施進行規(guī)則總結(jié)。2023/2/5版權(quán)所有基于觀念、思想的再造規(guī)則

(1)規(guī)則1:回歸自然，變職能管理為流程管理。“鐵路警察各管一段”優(yōu)點是職責分工明確，缺點是在處理非常規(guī)任務(wù)時，缺乏機動性和靈活性。企業(yè)本來的流程為一個整體，但由于管理理論發(fā)展的歷史局限性，造成現(xiàn)在的勞動分工過細，專業(yè)化太強的局面，進而出現(xiàn)龐大的階剃式的管理組織結(jié)構(gòu)，使得各個組織部門立足于向上級部門負責，對同級部門橫向協(xié)調(diào)和下屬部門的管理，根本就無法對企業(yè)生產(chǎn)流程給予全局管理，因而，我們要求實施流程再造的企業(yè)必須使得管理面向流程，以流程為根本導(dǎo)向來設(shè)置組織機構(gòu)2023/2/5版權(quán)所有基于觀念、思想的再造規(guī)則

(2)規(guī)則2:面向顧客需求，實行對顧客的單點接觸。在目前產(chǎn)品供給大于需求的情況下，企業(yè)的生存之道即為能夠生產(chǎn)出顧客所需要的、能反映他們個性的產(chǎn)品。所以，企業(yè)的所有工作都應(yīng)以顧客需求為中心。如果企業(yè)的決策者及相關(guān)管理人員僅把工作精力放在日常具體的事務(wù)、部門協(xié)調(diào)，而不進行市場的調(diào)查、分析，則勢必導(dǎo)致企業(yè)陷入困境。在保證顧客服務(wù)質(zhì)量方面，要求改變過去那種傳統(tǒng)的多點接觸，而最終出現(xiàn)相互推委、無人負責，導(dǎo)致企業(yè)信譽受損的局面，企業(yè)必須設(shè)置專門人員來負責這樣的事，變企業(yè)對顧客的多點接觸為單點接觸。如：MBI的專項業(yè)務(wù)經(jīng)理。2023/2/5版權(quán)所有基于觀念、思想的再造規(guī)則

(3)規(guī)則3:充分利用信息技術(shù)。在當今以信息為特征時代，信息技術(shù)為各行各業(yè)所應(yīng)用，我們在具體從事BPR的過程中，信息技術(shù)既是推動BPR流程再造的觸發(fā)器，也是實施BPR再造的手段，我們既可以利用數(shù)據(jù)庫技術(shù)進行市場調(diào)查和分析、生產(chǎn)管理、決策支持，也可以利用基于信息的自動化技術(shù)實施生產(chǎn)自動化，進而降低工人們的勞動強度。2023/2/5版權(quán)所有基于觀念、思想的再造規(guī)則

(4)規(guī)則4:將各地分散的資源視為一體，從信息來源地一次性地獲取信息。集權(quán)和分權(quán)的矛盾是長期困擾企業(yè)的問題。集權(quán)的優(yōu)勢在于規(guī)模效益，而缺點是缺乏靈活性。分權(quán)，即將人、設(shè)備、資金等資源分散開來，能夠滿足更大范圍的服務(wù)，但卻隨之帶來冗員，官僚主義和喪失規(guī)模效益的后果。有了數(shù)據(jù)庫，遠程通信網(wǎng)絡(luò)以及標準處理系統(tǒng)，人們不再為"魚和熊掌不可兼得"而傷透腦筋，企業(yè)完全可以在保持靈活服務(wù)的同時，獲得規(guī)模效益。2023/2/5版權(quán)所有基于流程的再造規(guī)則（１）規(guī)則5:

變事后管理為事前管理,減少不必要的審核、檢查和控制等活動。事后管理越多,必然造成非生產(chǎn)性的活動愈多,人員愈忙碌,但整體績效愈差,這是一種不合管理原理的管理,解決的方法不是提高其效率,而是要根本消除事后管理。規(guī)則6:

分析流程的各個活動,減少不增值的活動.精益生產(chǎn)和工業(yè)工程理論認為,任何不增值活動的存在就是浪費,減少了浪費,就意味著單位產(chǎn)品的成本減低,對市場更具有競爭力2023/2/5版權(quán)所有基于流程的再造規(guī)則（2）規(guī)則7:

減少中間環(huán)節(jié),適當對活動給予合并.為使得企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的扁平化,基層單位員工不是以個人而是以工作團隊的形式一起工作,再造人員應(yīng)盡量把原來小的活動合并成一個個獨立整體,做到員工工作多樣化。規(guī)則8:盡量變串行活動變?yōu)椴⑿谢顒?。在流程再造具體實施過程中,可借助于數(shù)據(jù)庫技術(shù)和圖象處理技術(shù)把串行結(jié)構(gòu)變?yōu)椴⑿薪Y(jié)構(gòu)。2023/2/5版權(quán)所有基于流程的再造規(guī)則（3）規(guī)則9:讓執(zhí)行工作者有決策的權(quán)力

在ERP系統(tǒng)的支持下，讓執(zhí)行者有工作上所需的決策權(quán)，可消除信息傳輸過程中的延時和誤差，并對執(zhí)行者有激勵作用。

2023/2/5版權(quán)所有基于流程的再造規(guī)則（4）規(guī)則10:讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程。當與流程關(guān)系最密切的人自己可以完成流程時，大大消除了原有各工作組之間的摩擦，從而減少了管理費用，但是這并不意味著要取消所有的專業(yè)部門的專業(yè)職能，例如對于企業(yè)主要設(shè)備和原材料，還是需要由采購部門來專門完成的。具體

如何安排，還是要以全局最優(yōu)為標準的。

2023/2/5版權(quán)所有基于組織的再造原則

(1)規(guī)則11:基層工作單位不是個人而是自我管理的工作團隊,管理者的工作角色由監(jiān)督變?yōu)橹笇?dǎo)協(xié)調(diào)。由于企業(yè)流程再造是在打破原有的組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上進行的再造,再造后的活動在范圍、深度上都已超過個人的工作能力,客觀上就要求有一個能自我管理、自我協(xié)調(diào)的工作團隊來完成新的活動。也正是由于工作團隊都能獨擋一面,員工的素質(zhì)普遍提高,管理者的角色由監(jiān)督變?yōu)閰f(xié)調(diào)指導(dǎo)。2023/2/5版權(quán)所有基于組織的再造原則

(2)規(guī)則12:企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化,中層管理人員急劇下降。扁平化組織管理由于社會的進步、人員素質(zhì)提高、工作團隊的建立和各種信息技術(shù)的應(yīng)用,使得中層管理人員的大量存在變得浪費,企業(yè)客觀要求中層管理人員數(shù)量減少。2023/2/5版權(quán)所有基于組織的再造原則

(3)規(guī)則13:對員工的工作評估方式由工作量的大小變?yōu)閷Ξa(chǎn)品所作貢獻的大小,對員工由培訓(xùn)變?yōu)榻逃?。在流程再造過程中,流程中的工作目標是為了滿足顧客的需要,而不再是為了讓領(lǐng)導(dǎo)滿意而在流程中付出了多少工作量,對員工的工作評估方式由工作量的大小變?yōu)閷Ξa(chǎn)品所作貢獻的大小。在流程流程再造過程中,我們要求員工積極地參與流程再造,讓他們自己去想,教會他們?nèi)绾稳ザ床旌屠斫庑虑闆r,如何判斷,處理新問題,從而進一步把員工培養(yǎng)成復(fù)合型人才。2023/2/5版權(quán)所有BPR項目實施（1）谷華等BPR實施方法研究成果——BPR生命周期六個階段Envision提出愿景Initiate啟動Diagnose診斷Redesign流程設(shè)計Reconstruct組織重構(gòu)Evaluate評價2023/2/5版權(quán)所有BPR項目實施（2）總體規(guī)劃項目啟動流程描述及診斷分析流程設(shè)計配套管理設(shè)計新舊體系轉(zhuǎn)換項目總結(jié)持續(xù)改進2023/2/5版權(quán)所有BPR項目實施（3）

BPR項目實施階段劃分（1）階段活動s1總體規(guī)劃s1A1得到管理層支持與委托s1A2了解企業(yè)戰(zhàn)略目標、內(nèi)部需求、IT建設(shè)s1A3確定項目目標、范圍s1A4確定項目組成員s2A1項目啟動大會s2項目啟動s2A2內(nèi)部BPR理念培訓(xùn)s3流程描述與診斷分析s3A1了解現(xiàn)狀描述現(xiàn)有流程s3A2分析現(xiàn)有流程s1A4項目預(yù)算和計劃s3A3問題歸集s3A4診斷報告2023/2/5版權(quán)所有BPR項目實施（3）

BPR項目實施階段劃分（2）階段活動s4流程設(shè)計s4A1建立目標總圖s4A2確認關(guān)鍵流程s4A3明晰改進方向、流程優(yōu)化設(shè)計s4A4IS設(shè)計和功能需求s5A1配套輔助信息的收集與整理s5配套方案設(shè)計s5A2職能調(diào)整方案s5A3配套方案設(shè)計s2A4IS解決方案的設(shè)計s6轉(zhuǎn)換s6A1組織調(diào)整s6A2IS系統(tǒng)實施s7項目總結(jié)s7A1項目效果評估s7A2項目總結(jié)s4A4配套輔助信息初步形成s6A2配套方案的完成s6A4使用者培訓(xùn)s6A4流程正式切換2023/2/5版權(quán)所有2023/2/5版權(quán)所有BPR過程在組織內(nèi)部形成商業(yè)愿景和流程目標；確定業(yè)務(wù)流程重組的基點；識別所選擇業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)與瓶頸環(huán)節(jié)；確定改進上述環(huán)節(jié)當中改進余地最大的部分，并采取“頭腦風(fēng)暴法”形成解決方案；在高層管理的支持下，BPR小組推動業(yè)務(wù)流程重組在整個組織的進行；對業(yè)務(wù)流程重組的效果進行分階段控制與動態(tài)調(diào)整；2023/2/5版權(quán)所有BPR失敗的原因（1）缺乏長遠的規(guī)劃忽視自上而下的領(lǐng)導(dǎo)和自下而上的變革；企業(yè)重建必須由權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)，由他對整個過程負有自上而下的責任;而同時，作為一個團隊運作，除了需要有最高主管的領(lǐng)導(dǎo)之外，還需要全體員工主動的、創(chuàng)造性的合作，要形成足夠的緊迫感，把人們趕出“舒服地帶”；誤擇流程重建的環(huán)節(jié)

2023/2/5版權(quán)所有BPR失敗的原因（2）沒有系統(tǒng)的計劃和短期的目標；錯誤理解IT在BPR中的角色；過早的宣布大功告成；沒有把改革成果滲入到企業(yè)文化中去；2023/2/5版權(quán)所有BPR的方法（1）方法技術(shù)工具醫(yī)生如何看?。肯仍\斷，再開處方，繼續(xù)觀察治療效果針灸；食補；化療；中草藥；聽診器BPR25種；72種；102種2023/2/5版權(quán)所有BPR的方法（2）企業(yè)流程重組不同過程中涉及到很多方法具體可見技術(shù)一覽表（72種工具）頭腦風(fēng)暴法；Delphi技術(shù)；層次分析法；關(guān)鍵成功因子法；設(shè)立標桿法；2023/2/5版權(quán)所有BPR的方法（3）對于流程重組中的流程具體采用什么方法加以描述，目前主要有Petri網(wǎng)方法、IDEFx方法族、RAD（RoleActivityDiagram,RAD）方法、WorkFlow方法、DFD（DataflowDiagram）方法、E-R(Entity-Relationship)方法。從BPR實施而言，要求流程建模方法要有如下幾方面的特性：現(xiàn)成的支撐軟件；軟件有好的界面；強大的建模能力；強大的分析能力；足夠的集成能力。2023/2/5版權(quán)所有

BPR的方法（4）

目標業(yè)務(wù)流程設(shè)計基本方法目標業(yè)務(wù)流程設(shè)計的基本方法：ESIA清除——Eliminate簡化——Simply整合——Integrate自動化——Automate2023/2/5版權(quán)所有BPR的方法（5）

——流程圖流程圖是一種工具，可用來了解、分析和歸檔公司的流程和活動，幫助確定改善機會一張流程圖顯示了將特定輸入轉(zhuǎn)化為所需輸出結(jié)果的一系列步驟。流程圖繪制主要包括以下三項內(nèi)容：理解流程；編制流程圖；完善流程圖；2023/2/5版權(quán)所有業(yè)務(wù)流程描述的步驟進行多渠道信息的匹配分析設(shè)計調(diào)研問卷收集流程的基本資料，了解總體情況建立流程圖填寫調(diào)研問卷對高層領(lǐng)導(dǎo)和主要部門進行訪談問題識別與診斷分析2023/2/5版權(quán)所有流程圖繪制基礎(chǔ)有明確定義的開端和結(jié)束；有輸入必有輸出；在整個企業(yè)組織中“流動”；不局限于單一的功能和部門流程輸入輸出2023/2/5版權(quán)所有流程圖繪制標識（1）一套標準的符號能幫助快速并且一致地通過流程圖進行溝通；文件/表格：該標識文件，包括表格、字母和報告。它既可表示輸入，又可表示輸出。可在該標識上寫下標題用以代表特定的文件。系統(tǒng)/數(shù)據(jù)庫：該標識用于表明信息從現(xiàn)有的計算機系統(tǒng)中流入或流出。該計算機系統(tǒng)表現(xiàn)為輸入、處理或輸出。可在標識中寫明特定的系統(tǒng)名稱。2023/2/5版權(quán)所有流程圖繪制標識（2）流程操作：該標識用于指示一項需要人工處理的活動，例如手工處理一個文件（如手寫的采購單），或人工檢查一個文件。流程參見：該標識用于指示從一個流程轉(zhuǎn)向下一個流程。數(shù)據(jù)信息：該標識用于指示輸入流程的數(shù)據(jù)和信息。2023/2/5版權(quán)所有流程圖繪制標識（3）決定批復(fù)：該菱形框代表一個決定或批復(fù)。它給人以強烈的視覺提示，即此處需要作出決定或批復(fù)。該標識經(jīng)常用在流程欄中。其右方聯(lián)接“否”的情況，下方聯(lián)接“是”的情況。方向標記：流向箭頭代表任務(wù)執(zhí)行時的次序，它們引導(dǎo)著流程。流向從左到右代表輸入被接收并被處理；流向從上到下代表任務(wù)被完成。2023/2/5版權(quán)所有流程圖繪制標識（4）存檔：該框代表一個文檔在此處需要被存檔。流程圖連接標志：該標識用于同一流程圖中頁和頁的連續(xù)或者用于同頁內(nèi)從一個動作框轉(zhuǎn)到另一個動作框。當畫到頁底時，可以在圖中最后一項內(nèi)容后使用連接標識。連接標識的畫法：在標識內(nèi)以大寫的英文字母表示（A-Z)，然后在需要接入的地方畫上同樣的流程連接標識，在該標識上寫下相同的英文大寫字母。2023/2/5版權(quán)所有流程圖繪制標識（5）A繼續(xù)“是”情況下的流程是否狀況表是

否被批準?A對狀況表

作修改開始/結(jié)束：該框用以表示一個流程的開始和結(jié)束。2023/2/5版權(quán)所有流程圖繪制標識（6）在決定框架之前使用手工操作標記：如果流程分叉為是/否，則有人作出決定。用決定框來表示。由于所作的決定和批復(fù)很少無效，因此在決定框之前通常有人工活動標識。是否是否有效？驗證統(tǒng)計

數(shù)據(jù)的有效性2023/2/5版權(quán)所有流程圖的格式宋體；標題采用14號字體、加粗、中間對齊；部門采用10號字體、加粗、下劃線、中間對齊；框內(nèi)采用6－8號字體、普通不加粗、中間對齊；連線采用與框內(nèi)同樣字體、中間對齊；盡量避免相交線2023/2/5版權(quán)所有框內(nèi)的字，宋體6－8號，普通不加粗，中間對齊標題；宋體；14號；加粗；中間對齊部門；宋體；10號加粗；下劃線；中間對齊不同的選項在連線上標明，與框內(nèi)的字體同樣要求將單據(jù)傳遞給辦公室將單據(jù)傳遞給辦公室將單據(jù)傳遞給辦公室將單據(jù)傳遞給辦公室將單據(jù)傳遞給辦公室將單據(jù)傳遞給辦公室將單據(jù)傳遞給辦公室將單據(jù)傳遞給辦公室將單據(jù)傳遞給辦公室連線盡量避免交叉、有時可以適當合并以求簡單明了2023/2/5版權(quán)所有樣張2023/2/5版權(quán)所有案例1：MBL（MutualBenefitLife's）的個人壽險業(yè)務(wù)流程重組最初，MBL完成一份個人壽險業(yè)務(wù)保單需要經(jīng)過40個步驟，涉及12個職能領(lǐng)域和80項不同工作的100多名職員。為了改進這個復(fù)雜而費時的過程，MBL實施了一項試驗性計劃，其目標是把流程效率提高40%。為了實現(xiàn)這一目標，MBL對公司業(yè)務(wù)流程進行了重構(gòu)，設(shè)置了一個新職位角色“業(yè)務(wù)經(jīng)理人”（casemanager）來整合這些過程。他將利用一個能從公司各個地方獲得數(shù)據(jù)的、基于工作站的計算機系統(tǒng)，來操作和協(xié)調(diào)整個流程的各項工作。在短暫的實施之后，