組織行為學課件

山西財經(jīng)大學劉姍姍組織行為學2/5/20231了解組織行為學個體行為與激勵講授內(nèi)容團隊建設(shè)與管理2/5/20232什么是組織行為學組織行為學與管理者組織行為學的學科性質(zhì)了解組織行為學2/5/20233

簡明講：組織行為學是研究一定組織中人的心理和行為的規(guī)律性。什么是組織行為學2/5/20234組織行為學（OB）是一個研究領(lǐng)域，它探討個體、群體以及結(jié)構(gòu)對組織內(nèi)部行為的影響，目的是應(yīng)用這些知識改善組織績效。---[美]斯蒂芬·P·羅賓斯2/5/20235研究組織行為學的意義１.研究個體行為與管理，可以提高管理者知人善任，合理使用人才的水平。2/5/202362.研究群體行為與管理可以使管理者改善人際關(guān)系，有效溝通，增強他們所管轄的群體的合理凝聚力和向心力。

2/5/202373.研究領(lǐng)導行為與管理，可以促進管理者提高領(lǐng)導素質(zhì)，改進領(lǐng)導行為，掌握領(lǐng)導藝術(shù)，增強領(lǐng)導有效性。2/5/202384.研究激勵問題，可以加強以人為中心的管理，充分調(diào)動各方面的積極性，主動性和創(chuàng)造性。2/5/202395.研究組織設(shè)計和發(fā)展，可使管理者更好地適應(yīng)環(huán)境的變化，進行組織改革，增強活力，提高組織績效。2/5/202310組織行為學的學科性質(zhì)邊緣性多學科相交叉性

多層次相交切性兩重性權(quán)變性科學性實用性2/5/202311組織行為學基礎(chǔ)個體行為與激勵2/5/2023您將了解如下內(nèi)容一、個體的行為模式二、影響個體行為與表現(xiàn)的各種心理過程三、影響個體行為與表現(xiàn)的各種心理特征四、工作動機與激勵理論和應(yīng)用2/5/2023行為主義學派的解釋華生：S（刺激）R（反應(yīng)）斯金納：R=F（s）一、個體的行為模式新行為主義學派的解釋托爾曼：B=F（S，P，H，T，A）2/5/2023

影

響

個

體

行

為

的

因

素個人主觀內(nèi)在因素客觀外在環(huán)境因素生理因素心理因素文化因素組織內(nèi)部因素組織外部因素遺傳因素、體質(zhì)狀況、生理需要、生物節(jié)奏規(guī)律等感覺、知覺、思維、認識價值觀、態(tài)度、理想等個性氣質(zhì)、能力、性格文化教育、專業(yè)技術(shù)、職業(yè)道德、禮儀等群體：人際關(guān)系、溝通、凝聚力沖突等領(lǐng)導：領(lǐng)導者素質(zhì)、行為、激勵方式、績效考核等組織：結(jié)構(gòu)設(shè)計、規(guī)章制度、組織文化、組織變革等條件因素：國內(nèi)外經(jīng)濟、社會文化、政治、法律、自然地理等人群團體因素2/5/2023二、影響個體行為與表現(xiàn)的各種心理過程

知覺與行為社會知覺和自我知覺歸因2/5/2023知覺與行為

感覺：對客觀事物個別屬性的反映知覺：對客觀事物綜合整體的反映知覺對人的行為有直接影響，行為是主觀知覺基礎(chǔ)上對客觀環(huán)境所作的反應(yīng)

2/5/2023知覺的過程1觀察2選擇3組織4解釋5反應(yīng)

感覺

外因

錯覺

假設(shè)

態(tài)度

視

判斷

聽

歸類

味

內(nèi)因

圖形

看法

行為

嗅

背景

觸2/5/202318影響知覺的因素1．知覺者2．知覺對象3．環(huán)境2/5/202319社會知覺和自我知覺

社會知覺的提出:美國心理學家布魯納1947年提出，他認為知覺過程受社會因素所制約。社會知覺是對人和社會群體的知覺。2/5/202320

社會知覺的類型1.對人知覺2.人際知覺3.角色知覺4.因果知覺2/5/202321社會知覺的偏差（效應(yīng)）１.第一印象效應(yīng)

２.暈輪效應(yīng)（月暈效應(yīng)）３.首因效應(yīng)和近因效應(yīng)４.刻板印象５.選擇性知覺2/5/202322社會知覺的偏差（效應(yīng)）６.對比效應(yīng)７.寬大效應(yīng)８.后視效應(yīng)９.投射效應(yīng)2/5/202323自我知覺主體對自己的心理與行為狀態(tài)的知覺，通過自我知覺發(fā)現(xiàn)和了解自己。自我知覺與社會知覺的關(guān)系

自我知覺2/5/202324歸因歸因：人們對他人或自己的所作所為進行分析，指出其性質(zhì)或推論其原因的過程。即對他人或自己作出判斷。2/5/202325歸因理論歸因1海德（F.Heider）1958年最早提出歸因問題基于人類總是試圖從周圍世界得出意義這一考慮提出歸因模式從外歸因和內(nèi)歸因建構(gòu)歸因模式2/5/202326歸因2.凱利（H.Kelley）的三維歸因理論從變化分析的角度提出他的歸因模式歸因的依據(jù)是，一貫性、普遍性和差異性歸因理論2/5/202327歸因歸因理論３.維納（B.Weiner）的成敗歸因理論從成功和失敗的角度提出他的歸因模式人們的行為成功與失敗歸因四方面，努力、能力、任務(wù)難度和機遇人們的歸因傾向具有差異性2/5/202328決策模型最優(yōu)決策模型滿意解決模型偏愛決策模型知覺與個人決策2/5/202329三、影響個體行為與表現(xiàn)的各種心理特征價值觀與行為態(tài)度與行為個性與行為2/5/202330價值觀與行為

關(guān)于價值觀價值觀是“社會成員用來評價行為、事物以及各種可能的目標中選擇自己合意目標的準則”2/5/202331關(guān)于價值觀價值觀是指的是一個人對自己、對他人、對一種事物或一種現(xiàn)象的是與非、真與假、善與惡、美與丑等進行評價時的標準。

價值觀與行為2/5/202332關(guān)于價值觀

價值觀是指一個人對周圍的客觀事物的意義、重要性的總評價和總看法。價值觀與行為2/5/202333價值觀的功能價值觀及其體系是決定人的的心理基礎(chǔ)價值觀體系能支配人的一切社會行為

個體的價值觀是指導其行為的準則

具體表現(xiàn)

組織共同的價值觀決定組織的行為進而影響其的經(jīng)濟效益價值觀與行為2/5/202334史（斯）布蘭格的分類（六類型）

（1）理性型它以知識和真理為中心（2）審美型以外形協(xié)調(diào)和勻稱為中心（3）政治型它以權(quán)力地位為中心（4）社會型以群體和他人為中心（5）經(jīng)濟型以有效和實惠為中心（6）宗教型以信仰為中心2/5/202335態(tài)度與行為關(guān)于態(tài)度態(tài)度是人對于某一對象以喜、惡、愛、憎方式做出某種特定反應(yīng)的內(nèi)在傾向，這個對象既可以是具體的物、人或事，也可以是較抽象的概念或理論等。

2/5/202336態(tài)度與行為正確理解態(tài)度態(tài)度是一種內(nèi)在的心理傾向具有價值判斷的成分和感情色彩具有一定的穩(wěn)定性2/5/202337態(tài)度與行為態(tài)度的構(gòu)成因素（態(tài)度的心理成份）1.認知成份（基礎(chǔ)）2.情感成份（核心）3.意向成份：又稱行為傾向（外觀）2/5/2023381.學習理論認為態(tài)度是個體后天習得的最著名的是凱爾曼提出的態(tài)度形成的三階段理論凱爾曼所提出的三個階段：順從階段、認同階段和內(nèi)化階段態(tài)度與行為態(tài)度改變理論及方法2/5/2023392.平衡理論社會心理學家海德（F．Heider）提出的有關(guān)態(tài)度變化以及人際關(guān)系的理論

海德描述的P－O－X三角關(guān)系模式海德認為個體P對X的態(tài)度受另一個體O的影響海德強調(diào)人際關(guān)系對認知平衡的影響平衡理論忽視了態(tài)度改變的內(nèi)在過程態(tài)度改變理論及方法2/5/202340態(tài)度改變理論及方法3.認知失調(diào)理論

態(tài)度的一致性研究著名社會心理學家列昂·費斯廷格提出了“認知失調(diào)理論”說明態(tài)度與行為之間的關(guān)系個體被假設(shè)會自動地設(shè)法使認知失調(diào)的狀態(tài)降到最低程度2/5/202341

減少不協(xié)調(diào)的具體途徑有三條：

①改變行為

②改變態(tài)度

③引進新的認知元素人們想消除認知失調(diào)的愿望是否強烈，取決于三個因素：

①造成的失調(diào)的重要性

②當事人認為自己影響、應(yīng)付失調(diào)的能力有多大

③因失調(diào)而可能得到的報償有多大2/5/2023424.其他方法（1）預(yù)言的實現(xiàn)（2）協(xié)助法（3）強迫接觸法（溝通改變態(tài)度理論）（4）角色扮演法態(tài)度改變理論及方法2/5/202343態(tài)度與行為工作態(tài)度與工作績效工作中最重要的態(tài)度

1.工作滿意度

2.工作投入

3.組織承諾

2/5/202344

1.工作滿意度工作滿意度通常是指員工個人對工作的態(tài)度工作滿意度通常被視為一個多維度的概念工作滿意度是容易發(fā)生變化的工作滿意度會受到個體其它方面的滿意度的影響工作態(tài)度與工作績效2/5/202345

影響工作滿意度的因素洛克（E．Locke）通過對工作滿意度的研究，提出工作滿意度可以用下列維度進行測量2/5/202346洛克影響工作滿意度的因素維度名稱描述工作本身

工作有趣性、多樣性，學習機會，困難程度，工作量，工作節(jié)奏和工作方法的控制等報酬數(shù)量，公平性，報酬方式等晉升晉升機會，公平性，晉升標準等認可對工作成就的贊揚，得到的榮譽，批評福利養(yǎng)老金，醫(yī)療保險，年假，帶薪假期等工作條件工作時間，設(shè)備，工作環(huán)境，身體消耗上司領(lǐng)導風格，技術(shù)和管理技能，人際關(guān)系同事信任，友誼，幫助等公司與管理

關(guān)系員工，薪酬福利政策等2/5/202347工作滿意度對員工行為的影響（1）員工表達工作不滿意的方式

積極

破建

壞設(shè)性性消極

退出建議

忽略忠誠2/5/202348（2）工作滿意度與工作績效勞勒和波特提出工作滿意度與工作績效之間的關(guān)系：高工作績效導致高工作滿意度2/5/202349工作績效報酬報酬公平感工作滿意度

*高*經(jīng)濟的*公平*滿意*低*社會的*不公平*不滿意*心理的

付出努力組織承諾*多*高*少*低

*離職*缺勤、遲到早退*違反制度*低歸屬感2/5/202350綜合對工作滿意感與績效間的關(guān)系的研究，有著本質(zhì)上不同的三種立場：滿意感導致了績效績效帶來了滿意感都不對，“獎酬”才是真正的原因性因素你同意哪一個觀點？工作態(tài)度與工作績效2/5/202351一點點觀點工作滿意度與工作績效之間呈非顯著相關(guān)，存在著一些中介因素，只有妥善處理好這些中介因素，才能發(fā)展積極態(tài)度，保證績效提高。2/5/202352工作態(tài)度與工作績效2.工作投入工作投入：員工在工作中投入時間和精力并將工作視做自己生活的核心的程度，反映了個體總是希望在工作上超出一般的期望的傾向性。高工作投入的人？低工作投入的人？工作投人與工作滿意有密切的關(guān)系2/5/202353工作態(tài)度與工作績效3.組織承諾

組織承諾：員工對組織及其目標的認同感，以及對組織的歸屬感，代表了員工對組織的忠誠度。組織承諾多重含義組希望加入某個組織織愿意保留某個組織的成員資格承信仰組織的價值觀并接受組織的目標諾愿意為組織的利益做出自己的貢獻

2/5/202354中國人組織承諾的心理結(jié)構(gòu)感情承諾理想承諾規(guī)范承諾經(jīng)濟承諾機會承諾2/5/202355個性與行為個性的概念與形成氣質(zhì)差異及其應(yīng)用能力差異及其應(yīng)用性格差異及其應(yīng)用2/5/202356個性的概念與形成個性與行為

個性一詞最早源于古希臘文，原義是指演員在戲臺上扮演角色所戴的面具現(xiàn)代指個體身上表現(xiàn)出來的帶有傾向性的、本質(zhì)的、比較穩(wěn)定的心理特征的總和2/5/202357個性與行為個性結(jié)構(gòu)

個性的傾向性：動機、需要、理想、態(tài)度、信念、價值觀個性個性心理特征：氣質(zhì)、能力、性格

2/5/202358個性與行為

個性特征1．組合性

2．獨特性3．穩(wěn)定性

4．傾向性

5．整體性

2/5/202359個性與行為個性的形成

個性是由先天素質(zhì)與后天環(huán)境兩個方面的相互作用形成的個性的形成和發(fā)展大體經(jīng)歷三個階段

1．兒童時期

2．學生時期

3．走向社會

2/5/202360氣質(zhì)差異及其應(yīng)用個性與行為氣質(zhì)的概念來源于拉丁語，表示由體內(nèi)液體配合所產(chǎn)生的心理特點氣質(zhì)類型和特征氣質(zhì)類型與高級神經(jīng)活動對照（見表）2/5/202361氣質(zhì)類型神經(jīng)過程行為表現(xiàn)多血質(zhì)（活潑型）強、平衡、靈活精力充沛，行為反應(yīng)靈活而敏捷，行為的外傾性明顯膽汁質(zhì)（興奮型）強、不平衡、不靈活精力充沛，興奮性行為反應(yīng)，敏捷而迅速，情緒的抑制較弱，行為外傾性明顯粘液質(zhì)（安靜型）強、平衡、不靈活有精力，行為反應(yīng)遲緩，情緒易受抑制，行為內(nèi)傾，對興奮性行為的改造較容易抑郁質(zhì)（抑制型）弱、不平衡、不靈活感受性很強，精力較不足，行為細致，帶有刻板性，行為內(nèi)傾，對行為的改造較難2/5/202362個性與行為

氣質(zhì)差異與應(yīng)用1．氣質(zhì)無好壞之分，各有千秋2．根據(jù)氣質(zhì)類型特征，采取適宜的教育方式3．應(yīng)用的原則①氣質(zhì)絕對原則

②氣質(zhì)互補原則

③氣質(zhì)發(fā)展原則

2/5/202363能力差異及其應(yīng)用個性與行為能力是個體完成某種活動所必備的心理特征的總和。理解能力能力存在于具體活動之中能力與知識技能有區(qū)別2/5/202364能力差異的應(yīng)用1．不同工作崗位要求不同的能力結(jié)構(gòu)2．善于用人之長3．處理好能力與知識的關(guān)系4．能力水平與工作要求相匹配5．為最佳年齡期人才創(chuàng)造用武之地2/5/2023656．能力差異的應(yīng)用原則①能力閾限原則②能力合理安排原則③能力互補原則2/5/202366性格差異及其應(yīng)用個性與行為關(guān)于性格性格是個體對現(xiàn)實的穩(wěn)定態(tài)度和習慣化的行為方式

2/5/202367“大五”個性特征模型（1）外傾性：描述一個人善于社交、善于言談、武斷自信方面的人格維度。（2）隨和性：描述一個人隨和、合作且信任方面的人格維度。（3）責任心：描述一個人的責任感、可靠性、持久性、成就傾向方面的人格維度。個性與行為2/5/202368個性與行為（4）情緒穩(wěn)定性：描述一個人平和、熱情、安全（積極方面）及緊張、焦慮、失望和不安全（消極方面）的人格維度。（5）智力和經(jīng)驗的開放性：描述一個人幻想、聰慧及藝術(shù)的敏感性方面的人格維度。以上五個人格維度與工作績效之間存在著重要的關(guān)系。2/5/2023691.重視人員優(yōu)良性格的培養(yǎng)2.對性格不能強求一律3.提高性格類型與職業(yè)的適應(yīng)度4.根據(jù)不同性格特點采取不同教育方法性格差異的應(yīng)用2/5/202370四、工作動機與激勵理論和應(yīng)用2/5/202371激勵——最偉大的管理原理激勵的涵義及在管理中的作用激勵過程基本模式2/5/202372

激勵的涵義

1.人類行為的動力是什么2.人的行為如何被導向特定的目標3.怎樣維持人的行為激勵的涵義及在管理中的作用2/5/202373

激勵的定義激勵是指激發(fā)人的動機，使人有一股內(nèi)在的動力，朝所期望的目標前進的心理活動和行為過程。俗曰：“調(diào)動積極性的過程。”它是對人的一種剌激，是促進人改變行為的有效手段。激勵的涵義及在管理中的作用2/5/202374

激勵在管理中的作用通過激勵,可以吸引組織所需要的有才能的人參加組織,以壯大組織的力量.通過激勵,可以使在職職工最大限度的發(fā)揮其技術(shù)和才能,實現(xiàn)組織目標,提高生產(chǎn)率.通過激勵,還可以進一步激發(fā)職工的創(chuàng)造性和革新精神,從而大大提高工作績效,在競爭中贏得優(yōu)勢.激勵的涵義及在管理中的作用2/5/202375

激勵過程基本模式需要是起點，目標是終點，根據(jù)目標的達到或未達到再引起新的需要或新的行為的循環(huán)過程2/5/202376

未滿足的需要引起心理和生理緊張的動機產(chǎn)生尋找消除緊張的行為達到未達到目標得到受到滿足需要緊張消除挫折心理更緊張產(chǎn)生新的需要積極行為消極行為圖激勵過程基本模式2/5/202377激勵理論及應(yīng)用內(nèi)容型激勵理論過程型激勵理論狀態(tài)型激勵理論激勵的綜合模型激勵理論的應(yīng)用2/5/202378內(nèi)容型激勵理論是從激勵過程的起點，即人的需要出發(fā)，試圖解釋是什么因素引起、維持并且指引某種行為去實現(xiàn)目標。相對而言，這類理論是從靜態(tài)研究激勵問題。

需要層次理論雙因素理論需要層次理論的拓展

1．ERG理論

2．成就需要理論

內(nèi)容型激勵理論2/5/202379

需要層次理論

美國人本主義心理學家馬斯洛1943年《人類激勵理論》一書，初次提出的需要層次論，把人的需要分為五個層次，1954年《激勵與個性》書中又把人的需要分為七個層次。

基本觀點

評價與應(yīng)用內(nèi)容型激勵理論AbrahamMaslow,1908~1970

2/5/202380雙因素理論心理學家赫茲伯格（F.Herzbreg）1959年提出“激勵——保健”理論，簡稱雙因素理論赫氏影響工作態(tài)度的因素包括激勵因素和保健因素赫氏結(jié)論只有工作本身可以持續(xù)地激勵人內(nèi)容型激勵理論2/5/202381

赫氏“滿意——不滿意”理論圖解

條件因素具備缺失激勵因素滿意沒有滿意保健因素沒有不滿意不滿意內(nèi)容型激勵理論雙因素理論2/5/202382需要層次理論的拓展

1．ERG理論

美國耶魯大學教授奧德弗重組馬斯洛需要層次于1969年提出一種新的需要層次理論

人有三種核心需要：生存（Existence）、

相互關(guān)系（Relatedness）和成長（Growth）

多種需要可以同時存在

需要層次遵循“滿足—上升”和“挫折—倒退”內(nèi)容型激勵理論2/5/202383需要層次理論的拓展

2．成就需要理論

美國哈佛大學教授麥克利蘭從另一個側(cè)面研究論述人的高層需要，并提出他的成就需要理論麥氏三重高級需要包括：權(quán)力、合群、成就三重高級需要的排列層次和所占比重因人而異高成就需要的人具有獨特的特征內(nèi)容型激勵理論2/5/202384過程型激勵理論是在內(nèi)容型激勵理論的基礎(chǔ)上發(fā)展的，它從激勵的起點未滿足的需要到需要的滿足這個過程來研究人的行為是如何產(chǎn)生、引向一定目標和維持下去的。這類理論是動態(tài)、系統(tǒng)的研究激勵問題。

期望理論公平理論目標設(shè)置理論過程型激勵理論2/5/202385

美國心理學家弗羅姆1964《工作激勵》中提出

期望理論基本公式

M（Motivation）=V（Valence）·E（Expectancy）過程型激勵理論2/5/202386

基本公式的擴展

努力——績效的關(guān)系：E（第一類期望）績效——獎勵的關(guān)系：I（關(guān)聯(lián)性期望）獎勵——個人目標的關(guān)系：V（效價）

ni=1M=E·ΣIi·Vi過程型激勵理論

期望理論2/5/202387弗羅姆觀點激勵人的關(guān)鍵是了解個人目標和努力與績效、績效與獎勵、獎勵與個人目標的滿足之間的關(guān)系，認為不存在一種普遍的原則能夠解釋所有人的激勵機制。

期望理論過程型激勵理論2/5/202388公平理論美國行為學家亞當斯（StancyJ.Adams）1967年在著作《獎酬不公平時對工作質(zhì)量的影響》中提出的該理論認為人與人之間存在社會比較，且就近比較的傾向，所以也稱社會比較理論過程型激勵理論2/5/202389基本模式本人所得與他人所得(橫向比較)本人付出他人付出本人現(xiàn)在所得與本人過去所得(縱向比較)本人現(xiàn)在付出本人過去付出過程型激勵理論公平理論2/5/202390具有激勵作用的報酬包括絕對數(shù)量和相對數(shù)量,一旦有了不公平感,前者乃至它的存在本身對滿意與激勵已不起作用,起作用的是對比中的后者。對大多數(shù)人而言,公平與不公平是當事人的主觀臆斷,而不是依靠客觀標準。亞當斯認為恢復公平感的途徑：退出交換關(guān)系、改變參照對象、改變認知等。過程型激勵理論公平理論2/5/202391目標設(shè)置理論洛克在1967年最早提出目標設(shè)置理論指向一個目標的工作意向是工作激勵的主要源泉明確的和有難度的目標帶來較高的生產(chǎn)率水平

反饋比無反饋帶來更高的績效過程型激勵理論2/5/202392狀態(tài)型激勵理論是從激勵的終點——需要的滿足與否或狀態(tài)來研究激勵問題。強化理論挫折理論狀態(tài)型激勵理論2/5/202393強化理論美國哈佛大學教授斯金納提出的一種新行為主義理論

強化是對行為的肯定或否定的后果，決定行為是否重復，表達式：行為=F（行為結(jié)果）狀態(tài)型激勵理論2/5/202394主要觀點控制行為結(jié)果達到預(yù)測和控制行為強化策略正強化、負強化、消退和懲罰狀態(tài)型激勵理論強化理論2/5/202395挫折理論

奧地利心理學家弗洛伊德（S.Freud）創(chuàng)立的精神分析學說中研究的人因挫折感而導致的心理自衛(wèi)挫折心理發(fā)生的條件挫折產(chǎn)生的原因挫折行為表現(xiàn)狀態(tài)型激勵理論2/5/202396團隊建設(shè)與管理組織行為學2/5/202397一、管理者的基本技能課程主要內(nèi)容二、樹立團隊意識，打造高績效團隊三、優(yōu)秀團隊的有效溝通2/5/202398

管理的本質(zhì)管理者的角色管理者的勝任能力一、管理者的基本技能2/5/202399

（一）什么是團隊（二）團隊形成的過程（三）團隊形成的途徑（四）團隊管理（五）團隊精神（六）團隊合作（七）如何塑造高績效團隊（八）團隊建設(shè)與管理的啟示兩則二、樹立團隊意識，打造高績效團隊2/5/2023100古老的寓言故事在非洲的草原上如果見到羚羊在奔跑，那一定是獅子來了；如果見到獅子在躲避，那就是象群發(fā)怒了；如果見到成百上千的獅子和大象集體逃命的壯觀景象，那時什么來了？從古老的寓言中得到什么啟示？2/5/2023101（一）什么是團隊團隊斯蒂芬·羅賓斯(StephenP.Robbins)由組織結(jié)構(gòu)確定、職務(wù)分配明確；成員的共同努力能夠產(chǎn)生積極協(xié)同作用團隊的績效水平>>個體成員績效的總和卡曾巴赫(JohnR.Katzenbach)史密斯(DouglasK.smith)由少數(shù)有互補技能，愿意為了共同的目的、業(yè)績目標而相互承擔責任的人們組成的群體海伊斯(HayesN.)一群人以任務(wù)為中心，互相合作，每個人都把個人的智慧能力貢獻給自己從事的工作我們的界定由為數(shù)不多的、相互之間技能互補的、具有共同信念和價值觀、愿意為共同的目的和業(yè)績目標而奮斗的人們組成的群體2/5/2023102少量成員2-25人8-12個為最佳互補技能技術(shù)和功能方面的特長解決問題和決策技能人際技能對一個共同的和績效目標做出承諾績效的分離單元管理層通過在公司績效需求之內(nèi)定義權(quán)限的界限和范圍來指明方向。一個共同的目的使團隊揉成一個整體，總體力量大于單個個體力量之和團隊將各種指標轉(zhuǎn)換為具體而可衡量的績效目標具體的績效目標有助于團隊跟蹤進步共同的方法成員間的社會契約與他們的目的相關(guān)聯(lián)并指導他們?nèi)绾我黄鸸ぷ鲄⒄漳康呐c目標不斷調(diào)整彼此負責在實現(xiàn)團隊目的、績效目標和方法的過程中，團隊成員逐步形成默契的配合彼此承諾和信任正確理解團隊2/5/2023103工作群體工作團隊個人目標個人績效個體化隨機的或不同的團隊和個人目標集體和個人績效個體的和共同的相互補充的目標協(xié)同配合責任技能群體≠團隊2/5/2023104前階段階段2

震蕩階段3

規(guī)范化階段4

執(zhí)行5階段

解體階段1

形成成立期動蕩期規(guī)范期高產(chǎn)期哀痛期（二）團隊形成的過程2/5/2023105成立期動蕩期高產(chǎn)期衰痛期穩(wěn)定期第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段團隊發(fā)展的第一階段：成立期成立期的行為特征·對公司未來的發(fā)展具有很高的期望?！っ恳晃怀蓡T在新的團隊都表現(xiàn)得那么熱切、那么投入?！F隊成員之間表現(xiàn)得彼此彬彬有禮、很親切?！け憩F(xiàn)出對管理者權(quán)力的依賴?！け憩F(xiàn)出較低的工作能力。團隊剛組建，成員的士氣高昂，對自己、對公司的未來充滿了希望，但由于都是新員工，沒有經(jīng)過培訓，他們的工作能力很低。2/5/2023106團隊發(fā)展的第一階段：成立期

常見的問題與對策問題：沒感到有什么問題要解自己心理沒有很好的目標，標準也不明確，對情況了解了再說吧等有問題時再說順其自然對策：通過召開會議、小組會來創(chuàng)造溝通機會與場合為團隊制定發(fā)展目標；制定培訓計劃提升成員的各方面能力，接受新的挑戰(zhàn)制訂團隊的各項規(guī)則2/5/2023107成立期動蕩期高產(chǎn)期衰痛期穩(wěn)定期第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段團隊發(fā)展的第二階段：動蕩期動蕩期的行為特征·團隊成員感覺到了自己原有的期望與現(xiàn)實的差距·對眼前的現(xiàn)實感到不滿·團隊成員之間開始爭奪職位和權(quán)力·領(lǐng)導者的威信開始下降·團隊成員感到自己很迷惑而無法戰(zhàn)勝·團隊成員開始流失·團隊中有“小團隊”出現(xiàn)。團隊成員感覺到原來的期望與現(xiàn)實之間存在的差距，所以他們的士氣低落。這時他們的能力還沒有培養(yǎng)起來，所以能力也很低。2/5/2023108問題：對團隊的現(xiàn)狀抱聽之任之、消極的態(tài)度，認為是“大浪淘沙”的過程對策：和團隊成員一起建立共同的目標確立與維護規(guī)則同團隊成員一起進行討論，鼓勵團隊成員就有爭議的問題發(fā)表自己的看法。讓大家懂得“游戲規(guī)則”對積極的現(xiàn)象及時給予表揚和肯定，對團隊中出現(xiàn)的消極的、不利的應(yīng)給予及時的糾正。營造良好的團隊文化氛圍。引導團隊成員正確認識成員之間的性格差異，并在團隊成員中允許這種差異的存在。利用這種差異有意識地培養(yǎng)團隊各種角色。盡快提高團隊成員的工作能力。團隊發(fā)展的第二階段：動蕩期

常見的問題與對策2/5/2023109成立期動蕩期高產(chǎn)期衰痛期穩(wěn)定期第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段團隊發(fā)展的第三階段：穩(wěn)定期穩(wěn)定期的行為特征·團隊成員基本穩(wěn)定·團隊的沖突和派系開始出現(xiàn)·團隊領(lǐng)導對團隊中的派系表現(xiàn)出傾向性·團隊成員的工作能力開始顯現(xiàn)出來了·團隊領(lǐng)導把主要精力從關(guān)注團隊成員轉(zhuǎn)移到督促團隊成員創(chuàng)造工作業(yè)績上來了·團隊領(lǐng)導自身的缺點開始暴露出來了人員基本上穩(wěn)定了，成員也具備了一定的工作能力，開始為公司創(chuàng)造效益了。2/5/2023110問題：認為都步入正軌，只抓業(yè)務(wù)了停留在了“穩(wěn)定期”了對策：樹立良好的個人形象讓團隊成員學習良好的溝通方式消除團隊中的“不和諧之音”盡可能多地授權(quán)給團隊成員激勵團隊成員團隊發(fā)展的第三階段：穩(wěn)定期

常見的問題與對策2/5/2023111成立期動蕩期高產(chǎn)期衰痛期穩(wěn)定期第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段團隊發(fā)展的第四階段：高產(chǎn)期高產(chǎn)斯的行為特征·團隊成員能夠勝任自己的工作·團隊中的派系觀念淡化甚至基本消除，團隊成員之間開始合作·團隊成員對團隊的未來充滿了信心·團隊出現(xiàn)顛峰的表現(xiàn)·團隊成員能為領(lǐng)導分擔工作團隊的士氣空前高昂，團隊成員關(guān)系和諧，團隊成員的能力也達到期望。2/5/2023112問題：認為已經(jīng)很好了，看不見問題了對策：團隊領(lǐng)導與團隊成員共同研究制定更高、更具挑戰(zhàn)性的目標。使團隊成員能夠看到新的希望，感覺有奔頭。設(shè)法留住優(yōu)秀的員工。幫助制定個人發(fā)展計劃，鼓勵員工發(fā)展。對成員工作成績給予積極肯定。兌現(xiàn)承諾。及時發(fā)現(xiàn)“高產(chǎn)期”表面下的矛盾與問題團隊發(fā)展的第四階段：高產(chǎn)期

常見的問題與對策2/5/2023113成立期動蕩期高產(chǎn)期衰痛期穩(wěn)定期第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段團隊發(fā)展的第五階段：衰痛期衰痛期的行為特征團隊成員認為自己的工作業(yè)績得不到及時的肯定。團隊的發(fā)展空間不大了。團隊領(lǐng)導不再關(guān)心團隊成員有些團隊成員個人的發(fā)展速度遠遠超過團隊的發(fā)展速度人心散亂業(yè)績下滑團隊再往前沒有多少發(fā)展空間。成員不滿足目前的處境，想得到更高的回報。團隊不再有共同目標，成員之間在利益層次上矛盾多起來。2/5/2023114團隊發(fā)展的第五階段：衰痛期

常見的問題與對策問題：團隊領(lǐng)導不能正確看待現(xiàn)實，客觀分析問題，怨天尤人團隊領(lǐng)導不能從自身找出問題對策：重新界定或制定新的團隊目標重新調(diào)整團隊的結(jié)構(gòu)和工作程序消除積弊2/5/2023115如何成功走過團隊發(fā)展的各個階段1、團隊成員清楚各個階段，并共同努力克服潛在的影響成功的障礙2、培養(yǎng)和維持共同遠景和對目標的認同感3、尋找革新的做事方法4、公開討論遇到的問題，并達成解決的共識，然后繼續(xù)前進5、團隊中每個成員要明白和分享自己的專長和技能6、無論是在順利還是困難時期，均要信任團隊成員并互相尊重7、靈活、舒適、公正、愉快、開放，并有大量的溝通、溝通、溝通2/5/2023116任務(wù)為導向的途徑角色界定途徑人際關(guān)系途徑價值觀途徑社會統(tǒng)一性途徑（三）團隊形成的途徑2/5/20231171、以任務(wù)為導向的途徑明確團隊的任務(wù)以及每個團隊成員能夠?qū)θ蝿?wù)的完成所做的貢獻團隊的任務(wù)成員的工作2/5/20231182、角色界定途徑角色界定是團隊建設(shè)的主要任務(wù)，它為建立團隊確立了基本框架角色界定位置、角色

和責任貢獻的

方式2/5/2023119團隊角色角色行動特征協(xié)調(diào)者闡明目標和目的，幫助分配角色、責任和義務(wù)，為群體做總結(jié)穩(wěn)重、智力水平中等，信任別人，公正，自律，積極思考，自信決策者尋求群體進行討論的模式，促使群體達成一致，并作出決策有較高的成就，極易激動，敏感，不耐心，好交際，喜歡辯論，具有煽動性，精力旺盛策劃者提出建議和新觀點，為行動過程提出新的視角個人主義，慎重，知識淵博，非正統(tǒng)，聰明監(jiān)督評估者分析問題和復雜事件，評估其他人的貢獻冷靜，聰明，言行謹慎，公平客觀，理智，不易激動支助者為別人提供個人支持和幫助喜歡社交，敏感，以團隊為導向，不具決定作用外聯(lián)者介紹外部信息，與外部人談判有求知欲，多才多藝，喜愛交際，直言不諱，具有創(chuàng)新精神實施者強調(diào)完成既定程序和目標的必要性，并且完成任務(wù)力求完美，堅持不懈，勤勞，注意細節(jié)，充滿希望執(zhí)行者把談話和觀念變成實際行動吃苦耐勞，實際，寬容，勤勞2/5/20231203、價值觀途徑團隊建設(shè)的核心是團隊成員間就其應(yīng)用于工作中的共同價值觀和原則達成一致。目標和工作共識個人行為2/5/20231214、人際關(guān)系途徑假設(shè)：如果人們能夠充分地互相理解，他們就會有效地共同工作基本原則：公開，坦誠地討論群體內(nèi)部關(guān)系與沖突會形成相互信賴的氣氛，并因此建立起有效的團隊工作目的：確保團隊成員能夠以誠實的私人方式進行相互交往2/5/20231225、社會統(tǒng)一性途徑團隊目標創(chuàng)造一種統(tǒng)一感------建立明確的團隊界限培養(yǎng)充分的交流------形成凝聚力培養(yǎng)一種對團隊的自豪感（職業(yè)化訓練、業(yè)績宣傳）------形成一種強烈的團隊同一性意識2/5/20231231、團隊的管理過程2、團隊的人員管理3、團隊的愿景與目標4、團隊的角色與職責5、團隊的組織氣氛6、團隊的績效（四）團隊管理2/5/2023124建立和維護一個高效的團隊是一個困難而有意義的旅程確立團隊要求核心組招集關(guān)鍵的人團隊發(fā)現(xiàn)定義目標和范圍識別技能團隊發(fā)布團隊形成團隊終止慶賀成功重新指派團隊

成員回顧和學習對照目標衡量成就角色分類改進流程及時培訓評估團隊行動計劃業(yè)績評價演練沖突管理確定團隊

運作指南確定方向決定責任制還

是自制的團隊定義角色和職責團隊訓練監(jiān)控進度與目標

的對比情況1、團隊的管理過程2/5/2023125團隊如何選員是達成目標的一個重要環(huán)節(jié)個人

素質(zhì)組織

氣氛職位

要求管理

風格組織績效組織績效模型職位要求

個人素質(zhì)管理風格組織氣氛最終績效2、團隊的人員管理2/5/2023126團隊被授權(quán)完成一個共同的目標，必須開始建立自己的愿景，而且愿景和公司的總策略相一致的。團隊共同目標+行為準則執(zhí)行目標成功尺度團隊愿景團隊成員3、團隊的愿景與目標2/5/2023127團隊的角色提供了運作和支持性的基礎(chǔ)團隊成員團隊成員團隊成員團隊成員團隊成員團隊成員團隊領(lǐng)導團隊共同

的目標團隊的

贊助人團隊指導者執(zhí)行教練執(zhí)行委員會（ExecutiveSteeringCommittee）團隊指導

教師運作性基礎(chǔ)支持性基礎(chǔ)4、團隊的角色與職責2/5/2023128自我導向的團隊意味著人們在從事同樣名稱的同樣工作時將擔任新而不同的角色團隊為一個共同的目標相互負有責任定義團隊結(jié)構(gòu)和責任建立和開發(fā)業(yè)務(wù)衡量團隊支持、開發(fā)和引導參與團隊活動和承擔

關(guān)鍵角色支持團隊價值和行為提出和/或表達威脅團

隊成功的問題引導團隊績效走向

預(yù)期的結(jié)果引導團隊決定業(yè)務(wù)

策略/方向共擔面向結(jié)果的團

隊相互責任團隊成員團隊領(lǐng)導定義業(yè)務(wù)成果定義衡量標準指定預(yù)算任命團隊解決團隊問題提供團隊動態(tài)指導引導團隊流程確認必要的工具/技巧觀察團隊會議并提供反饋員工績效和開發(fā)幫助員工職業(yè)成長招聘、培訓和培養(yǎng)能力

很強的員工團隊贊助人績效引導團隊顧問2/5/2023129員工積極性發(fā)揮程度關(guān)鍵取決于組織氣氛組織氣氛有六個衡量標準

5、團隊的組織氣氛2/5/2023130管理風格組織氣氛70%取決于管理者的風格美國管理大師麥克利蘭認為管理風格有以下六種：

強制型：強調(diào)立即服從

權(quán)威型：提供長遠目標和愿景

親和型：注重建立和諧的人際關(guān)系

民主型：建立默契，產(chǎn)生新思想

定步速型：以自我為榜樣，追求高標準

教練型：以對下屬長期的職業(yè)發(fā)展培養(yǎng)為出發(fā)點強制型權(quán)威型親和型民主型定步速型教練型2/5/2023131平衡成績單的衡量標準可使團隊根據(jù)團隊目標定期跟蹤他們的進展平衡成績單成本效益目的衡量標準成本

成功

程度預(yù)算變化

以團隊里程碑為依據(jù)的成績

成本與外部行業(yè)標準對比業(yè)務(wù)流程管理目的衡量標準技術(shù)領(lǐng)導

系統(tǒng)準備

顧客交付

標準戰(zhàn)略技術(shù)領(lǐng)導者數(shù)量

從設(shè)計到生產(chǎn)的時間

交付滿足率

標準符合率團隊/個人滿意目的衡量標準技術(shù)能力

操作質(zhì)量

團隊開發(fā)

團隊效率技術(shù)復合與需要的證據(jù)

團隊會議出席情況

團隊評估調(diào)查

團隊研發(fā)清單顧客滿意目的衡量標準優(yōu)選供應(yīng)商

響應(yīng)性供應(yīng)

伙伴關(guān)系內(nèi)部和外部顧客滿意率

準時技術(shù)交付

準時資源交付

設(shè)備準確率6、團隊的績效2/5/2023132影響團隊績效其它因素組織和職位特征

>報酬結(jié)構(gòu)>環(huán)境的不確定

>管理控制>可獲得的資源任務(wù)特征

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>復雜性

>組織

>類型單項任務(wù)能力

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>任務(wù)/知識/技能/能力

>動機

>態(tài)度團隊能力

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>團隊工作技能

>團隊關(guān)系知識

>團隊態(tài)度工作特征

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>工作結(jié)構(gòu)

>團隊規(guī)范

>溝通結(jié)構(gòu)團隊績效2/5/2023133清楚的團隊目標什么是我們的使命？目標？一個改進計劃在需要時我們怎么獲得幫助？清楚定義的角色我們怎樣定義和共享角色？清楚的溝通我們怎樣和其他人溝通？有益的團隊行動我們彼此希望怎樣行動？定義的很好的決策程序我們怎樣做決策？什么標準？均衡參與我們怎樣確認每個人都有貢獻？建立基本的規(guī)則什么是我們的基本原則？規(guī)范？知道團隊演變的過程我們關(guān)注什么階段變動？使用科學的方法我們怎樣做正式的決定？團隊管理成功的要素2/5/2023134（五）團隊精神團隊精神的代表——雁行2/5/2023135團隊精神含義與別人溝通、交流的能力與人合作的能力團隊精神的基礎(chǔ)——揮灑個性團隊精神的核心——協(xié)同合作團隊精神的最高境界——凝聚力2/5/2023136團隊精神在團隊管理中的作用1.目標導向功能2．凝聚功能3．激勵功能4．控制功能2/5/2023137團隊合作指的是一群有能力，有信念的人在特定的團隊中，為了一個共同的目標相互支持合作奮斗的過程。它可以調(diào)動團隊成員的所有資源和才智，并且會自動地驅(qū)除所有不和諧和不公正現(xiàn)象，同時會給予那些誠心、大公無私的奉獻者適當?shù)幕貓蟆Ｈ绻麍F隊合作是出于自覺自愿時，它必將會產(chǎn)生一股強大而且持久的力量。（六）團隊合作的培養(yǎng)2/5/2023138團隊合作的四大基礎(chǔ)1、建立信任

2、培養(yǎng)意識3、增強溝通4、明確分工2/5/2023139

（七）如何塑造高績效團隊2/5/2023140清晰的目標相關(guān)的技能相互的信任一致的承諾順暢的溝通應(yīng)變的能力恰當?shù)念I(lǐng)導良好的條件目標明確專一，并使成員感受到價值意義由任務(wù)所需的不同專業(yè)與技能的成員組成具有非正式組織的含友情成分的人際關(guān)系成員具有對目標對組織對領(lǐng)導的高度忠誠成員間形成良好的多渠道多形式的信息流具有高度的靈活性和一定程度上的決策權(quán)關(guān)注、關(guān)懷和授權(quán)，具有自我指揮的能力較好的工作條件與合理報酬及上級的支持1、高績效團隊的特征理想的群體行為模式2/5/2023141團隊績效工作群體潛在的團隊真正的團隊表現(xiàn)出色的團隊偽團隊工作表現(xiàn)2、高績效團隊的發(fā)展過程2/5/20231421.領(lǐng)導力3、塑造高績效團隊的六要素2.共同目標3.游戲規(guī)則4.行動計劃5.鼓勵創(chuàng)新6.全力以赴2/5/2023143（八）團隊建設(shè)與管理的兩則啟示啟示一：新木桶理論與現(xiàn)代企業(yè)團隊建設(shè)與管理2/5/2023144“補短板”——團隊建設(shè)與管理的重點之一

團隊協(xié)作與配合——團隊建設(shè)與管理的重點之二

打造優(yōu)秀平臺——團隊建設(shè)與管理的重點之三團隊建設(shè)與管理的重點2/5/2023145啟示二：打造“大雁團隊”2/5/2023146大雁團隊的合作精神

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