第五章 組織與人事

第五章組織與人事1第五章組織與人事主要內(nèi)容第一節(jié)組織的基本內(nèi)容 第二節(jié)幾種常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)形式第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)第四節(jié)組織中的職權(quán)關(guān)系第五節(jié)組織中的人事配備21、掌握組織的概念，了解組織的作用；2、掌握組織結(jié)構(gòu)的基本形式；3、掌握組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則與方法；4、了解組織中的職權(quán)關(guān)系；5、了解組織中人員配置的含義與原則；6、掌握組織中人員配置的內(nèi)容和程序。教學(xué)目標(biāo)3問(wèn)題導(dǎo)引?什么是組織？?組織工作的內(nèi)容有哪些？其重要性體現(xiàn)在哪些方面？?如何進(jìn)行組織設(shè)計(jì)？?如何進(jìn)行職權(quán)設(shè)計(jì)？?典型的組織結(jié)構(gòu)有哪些？4一、組織的概念二、組織的作用第一節(jié)組織的基本內(nèi)容5導(dǎo)入案例5-1

在自然科學(xué)領(lǐng)域，石墨與鉆石都是由碳原子構(gòu)成的，構(gòu)成要素一樣，但兩者的力量和價(jià)值簡(jiǎn)直無(wú)法相提并論。鉆石為什么會(huì)比石墨堅(jiān)硬？鉆石為什么比石墨值錢(qián)？造成它們之間差異的根本原因就是原子間晶體結(jié)構(gòu)的差異：石墨的碳原子之間是“層狀結(jié)構(gòu)”，而鉆石的碳原子之間是獨(dú)特的“金剛石結(jié)構(gòu)”。在工程技術(shù)領(lǐng)域，性能同等優(yōu)良的機(jī)器零件，由于組裝的經(jīng)驗(yàn)和水平不同，裝出來(lái)的機(jī)器在性能上可能相差很大。在軍隊(duì)，一隊(duì)士兵，數(shù)量上沒(méi)有變化，僅僅由于組織和列陣的不同，在戰(zhàn)斗力上就會(huì)表現(xiàn)出質(zhì)的差異。那么，在經(jīng)濟(jì)組織里的情況怎樣？6一、組織的概念

（一）組織的一般含義組織是為了達(dá)到某些特定目標(biāo)，在分工合作基礎(chǔ)上構(gòu)成的人的集合。組織作為人的集合，它是人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)一定目的，有意識(shí)的協(xié)同勞動(dòng)而產(chǎn)生的群體。理解組織的含義，我們一定要抓住以下幾點(diǎn)：（1）組織是一個(gè)人為的系統(tǒng)（2）組織必須有特定目標(biāo)（3）組織必須有分工與協(xié)作（4）組織必須要有不同層次的權(quán)利與責(zé)任制度7

（二）組織的管理學(xué)含義

在管理學(xué)中，組織的含義可以從靜態(tài)與動(dòng)態(tài)兩個(gè)方面來(lái)理解。靜態(tài)方面，組織是指組織結(jié)構(gòu)，即：反映人、職位、任務(wù)以及它們之間的特定關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)全體職工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，在管理工作中進(jìn)行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)利方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。組織機(jī)構(gòu)應(yīng)與企業(yè)目標(biāo)的變化以及企業(yè)資源的變化永遠(yuǎn)保持動(dòng)態(tài)適應(yīng)。8二、組織的作用

（一）組織是幫助人類社會(huì)超越自身個(gè)體發(fā)展能力的重要支撐（二）組織職能的發(fā)揮是實(shí)現(xiàn)管理功能的重要保證（三）組織是連接領(lǐng)導(dǎo)與職工、內(nèi)部與環(huán)境的橋梁9第二節(jié)幾種常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)形式一、直線制組織結(jié)構(gòu)二、職能制組織結(jié)構(gòu)三、直線職能制組織結(jié)構(gòu)四、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)五、超事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)六、矩陣制組織結(jié)構(gòu)七、新型的組織結(jié)構(gòu)10導(dǎo)入案例5-2

王先生作為一名有能力的工程師，開(kāi)辦了一個(gè)擁有50多名員工的小型企業(yè)。作為老板的王先生幾乎處理他公司的所有業(yè)務(wù)，包括從企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策、生產(chǎn)計(jì)劃、采購(gòu)、銷(xiāo)售、人事到生產(chǎn)監(jiān)督的每一項(xiàng)工作。最近進(jìn)行體檢時(shí)，他的醫(yī)生告戒他：“王先生，如果你再這樣消瘦下去，你的心臟病將可能很快發(fā)作。”現(xiàn)在，王先生要考慮他的健康問(wèn)題了。假如你是王先生，你將如何使你的企業(yè)健康地運(yùn)營(yíng)。11所謂組織結(jié)構(gòu)，就是表現(xiàn)組織各部分排列順序、空間位置、聚集狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關(guān)系的一種模式。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式，從傳統(tǒng)管理到現(xiàn)代管理，有多種模式。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式主要有直線制、職能制、直線職能制?，F(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)模式主要有事業(yè)部制、矩陣制、多維立體制等。12一、直線制組織結(jié)構(gòu)

直線制是組織發(fā)展初期的一種簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)模式。

直線制組織結(jié)構(gòu)形式的特點(diǎn)是：沒(méi)有管理職能部門(mén)，依照由上到下的權(quán)力劃分實(shí)施指揮。這種組織結(jié)構(gòu)形式結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，權(quán)責(zé)分明，指揮統(tǒng)一，工作效率高。但這種形式?jīng)]有專業(yè)管理分工，要求生產(chǎn)行政領(lǐng)導(dǎo)具有多方面的管理業(yè)務(wù)和技能，每日忙于日常業(yè)務(wù)無(wú)法集中精力研究重大戰(zhàn)略問(wèn)題。因而，這種形式適用于技術(shù)較為簡(jiǎn)單、業(yè)務(wù)單純，規(guī)模較小的組織。

13二、職能制組織結(jié)構(gòu)

職能制是科學(xué)管理之父泰羅首先提出的

其特點(diǎn)是：按專業(yè)分工設(shè)置管理職能部門(mén)，各部門(mén)在其業(yè)務(wù)范圍內(nèi)有權(quán)向下級(jí)發(fā)布命令，每一級(jí)組織（如車(chē)間主任）既服從上級(jí)的指揮，也聽(tīng)從幾個(gè)職能部門(mén)的指揮。它能夠滿足現(xiàn)代組織技術(shù)比較復(fù)雜和管理分工較細(xì)的特點(diǎn)，通過(guò)發(fā)揮職能部門(mén)的專業(yè)管理作用，減輕主管人員的負(fù)擔(dān)。14三、直線職能制組織結(jié)構(gòu)

直線職能制組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是：領(lǐng)導(dǎo)集中，職責(zé)清楚，秩序井然，工作效率較高，既保證了組織的統(tǒng)一指揮，又有利于專業(yè)化的管理，由于U型結(jié)構(gòu)具有以上優(yōu)勢(shì)，到1917年時(shí)，U型結(jié)構(gòu)在美國(guó)制造業(yè)占據(jù)統(tǒng)治地位，當(dāng)時(shí)236家公司中有8O％以上采用了這種結(jié)構(gòu)。但隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大這種結(jié)構(gòu)也暴露了一些缺陷：如部門(mén)越來(lái)越多時(shí)，部門(mén)之間的協(xié)調(diào)就越來(lái)越困難，且各部門(mén)為了各自利益，也容易產(chǎn)生矛盾。15四、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

事業(yè)部制的主要特點(diǎn)是：權(quán)力下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，集中精力研究企業(yè)的大政方針和戰(zhàn)略問(wèn)題。各事業(yè)部獨(dú)立核算，能充分發(fā)揮部門(mén)管理的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，提高了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的適應(yīng)能力。各事業(yè)部之間的競(jìng)爭(zhēng)也有利于提高公司的整體效率。便于培訓(xùn)管理人才。但這種結(jié)構(gòu)也不是完美無(wú)缺的：由于總公司與事業(yè)部?jī)?nèi)部都要設(shè)置職能部門(mén)，容易造成機(jī)構(gòu)重疊，管理人員增加，管理費(fèi)用膨脹；而各事業(yè)部利益的獨(dú)立性，容易產(chǎn)生本位主義，忽視整體利益，影響部門(mén)之間的協(xié)調(diào)。16五、超事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)

超事業(yè)部制又稱為“部門(mén)執(zhí)行制”，當(dāng)組織規(guī)模越來(lái)越超大型化，總公司會(huì)因過(guò)多的事業(yè)部而使管理幅度過(guò)大，影響管理效果。因此在事業(yè)部與總公司之間又增設(shè)了一級(jí)機(jī)構(gòu)，相當(dāng)于給事業(yè)部設(shè)立了“領(lǐng)導(dǎo)部門(mén)”，對(duì)業(yè)務(wù)關(guān)系比較密切的事業(yè)部進(jìn)行統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)，共同做好產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，市場(chǎng)開(kāi)拓，售后服務(wù)等工作，這種結(jié)構(gòu)是在分權(quán)的基礎(chǔ)上適當(dāng)?shù)卦偌小＿@不僅可以減輕高層管理人員的日常事務(wù)工作，而且還有利于協(xié)調(diào)各事業(yè)部的力量，減少資源的浪費(fèi)，增強(qiáng)企業(yè)的靈活性和適應(yīng)性。它比較適用于規(guī)模超大型化的組織。17六、矩陣制組織結(jié)構(gòu)

矩陣制是在直線職能制結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，加上一套為完成某項(xiàng)任務(wù)而暫時(shí)設(shè)立的橫向項(xiàng)目系統(tǒng)，是一種“臨時(shí)性”的機(jī)構(gòu)，這一結(jié)構(gòu)中的項(xiàng)目成員既受縱向職能部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)，又同時(shí)接受水平的項(xiàng)目機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)。它較適用于創(chuàng)新工作較多或經(jīng)營(yíng)環(huán)境復(fù)雜多變的組織。18七、新型的組織結(jié)構(gòu)

（一）虛擬結(jié)構(gòu)制（二）團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)制（三）無(wú)界限組織19第三節(jié)組織的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則三、部門(mén)劃分四、組織層次的劃分20導(dǎo)入案例5-3

美國(guó)前總統(tǒng)布什的助手，理查德·哈斯認(rèn)為克林頓政府的組織方式存在不少缺陷。他認(rèn)為，比爾·克林頓和他的內(nèi)閣所選擇的組織結(jié)構(gòu)便于得到一流的新主意，但卻浪費(fèi)時(shí)間，消蝕士氣，會(huì)帶來(lái)惡果。克林頓政府是一個(gè)臨時(shí)委員會(huì)性的組織，它沒(méi)有正規(guī)、系統(tǒng)的建議體制，而是總統(tǒng)自己來(lái)分配任務(wù)并選擇何時(shí)聽(tīng)取誰(shuí)的意見(jiàn)，這是一種有機(jī)組織結(jié)構(gòu)。哈斯指出，由總統(tǒng)的老朋友、顧問(wèn)、寵信者組成的廚房?jī)?nèi)閣，形成了一個(gè)“政府內(nèi)部小圈子”，它壓過(guò)了政府正式職位上的人?？肆诸D更聽(tīng)這些人的話，而把政府的一些職位架空了。因?yàn)?，克林頓和他的高級(jí)參謀既不信任也不尊重現(xiàn)存機(jī)構(gòu)的人員，所以他們只依靠特別行動(dòng)小組（由總統(tǒng)親信負(fù)責(zé)）來(lái)處理衛(wèi)生保健和福利改革等問(wèn)題。哈斯認(rèn)為，克林頓面臨的許多問(wèn)題都源于這個(gè)組織結(jié)構(gòu)。比如，對(duì)外政策就因?yàn)闆](méi)有明確的方向而相當(dāng)不力；與國(guó)會(huì)的關(guān)系不佳原因就在于政府政策的反復(fù)無(wú)常。哈斯指出了臨時(shí)委員會(huì)的種種不足，你認(rèn)為呢？21一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是一個(gè)復(fù)雜的工作過(guò)程。結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一般有兩種情況：一是新組建的企業(yè)需要組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，二是對(duì)原有企業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整和完善。雖然情況不同，設(shè)計(jì)內(nèi)容各有偏重，但組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本程序是一致的。完整的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)程序，一般如下：

（1）確定組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的方針和原則（2）進(jìn)行職能分析和設(shè)計(jì)（3）組織結(jié)構(gòu)框架的設(shè)計(jì)，即設(shè)計(jì)各個(gè)管理層次、部門(mén)、崗位及其權(quán)責(zé)。22（4）設(shè)計(jì)聯(lián)系方式，即設(shè)計(jì)縱向管理層次之間、橫向管理部門(mén)之間的信息交流、控制、協(xié)調(diào)方式和手段（5）設(shè)計(jì)管理規(guī)范，主要設(shè)計(jì)各項(xiàng)管理業(yè)務(wù)的工作程序、管理工作應(yīng)達(dá)到的要求和管理方法、管理人員的規(guī)范等（6）人員配備和訓(xùn)練，即為組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行配備相應(yīng)的管理人員和工作人員，訓(xùn)練他們適應(yīng)組織的運(yùn)作方式，使他們了解組織內(nèi)的管理制度或掌握所需技術(shù)等（7）設(shè)計(jì)各類運(yùn)行制度，如部門(mén)和人員的激勵(lì)制度、考評(píng)制度和培訓(xùn)制度等（8）反饋和修正23二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則1、目標(biāo)任務(wù)原則2、有效管理幅度的原則3、統(tǒng)一指揮原則4、責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則5、專業(yè)分工協(xié)作原則6、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則24三、部門(mén)的劃分1、按人數(shù)劃分2、按時(shí)間劃分3、按職能劃分4、按產(chǎn)品劃分5、按地區(qū)劃分

所謂部門(mén)，是指組織中主管人員為完成規(guī)定的任務(wù)有權(quán)管轄的一個(gè)特殊的領(lǐng)域。劃分部門(mén)的目的，在于確定組織中各項(xiàng)任務(wù)的分配與責(zé)任的歸屬，以求分工合理、職責(zé)分明，有效地達(dá)到組織的目標(biāo)。劃分部門(mén)的方法主要有以下幾種：25四、組織層次的劃分

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容之一，就是劃分組織層次，解決組織縱向結(jié)構(gòu)問(wèn)題。管理層次是指一個(gè)組織設(shè)立的行政等級(jí)的數(shù)目。一個(gè)組織集中著眾多的員工，作為組織主管，不可能面對(duì)每一個(gè)員工直接進(jìn)行指揮和管理，這就需要設(shè)置管理層次，逐級(jí)地進(jìn)行指揮和管理。作為組織來(lái)說(shuō)，必須首先確定各層級(jí)的管理幅度問(wèn)題。經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)，高層管理人員的管理幅度通常是4人至8人，較低層次的管理人員其管理幅度則為8人至15人。一般而言，越是上層領(lǐng)導(dǎo)者，其管理幅度越小。管理幅度的確定原則是，一名管理人員能夠有效管轄下屬的人數(shù)是有限度的，確切的人數(shù)取決于組織內(nèi)外一些基本因素的影響。26第四節(jié)組織中的職權(quán)關(guān)系一、職權(quán)的類型二、集權(quán)與侵權(quán)三、授權(quán)27導(dǎo)入案例5-4張先生是一家年生產(chǎn)額為1000萬(wàn)元的服裝公司的總裁。這家公司是張先生經(jīng)過(guò)五年努力，從一家個(gè)人經(jīng)營(yíng)的小服裝店發(fā)展而來(lái)的。盡管公司的規(guī)模發(fā)生了很大的變化，但張先生的管理方式卻沒(méi)有發(fā)生太大的變化。他是一個(gè)勤勞的人，整天埋頭于公司的日常事務(wù)中，堅(jiān)持認(rèn)為自己是最了解公司的人，自己有知識(shí)和技能制定有關(guān)公司利益的所有決策。他制定公司的所有計(jì)劃，組織各種活動(dòng)，招募員工、指揮員工的活動(dòng)，解決員工遇到的問(wèn)題。他熟悉所有的員工，但總是不放心由員工去做一些重要的事情。當(dāng)他外出進(jìn)行采購(gòu)或銷(xiāo)售時(shí)，公司就會(huì)停滯不前，員工們發(fā)現(xiàn)他們碰到非常重要的難題時(shí)，很難找到張先生，公司員工的士氣達(dá)到了最低點(diǎn)。隨著公司的成長(zhǎng)，張先生已不能抽出更多的時(shí)間去制定新的策略來(lái)對(duì)付市場(chǎng)的變化，公司的問(wèn)題越來(lái)越多，給張先生帶來(lái)了很大的壓力，公司的狀況也越來(lái)越壞，張先生正考慮是否賣(mài)掉公司，因?yàn)楣臼顾チ私】岛桶矊?。你如何評(píng)價(jià)張先生的處境？。28一、職權(quán)的類型1、直線職權(quán)2、參謀職權(quán)3、職能職權(quán)4、如何處理好三種職權(quán)的關(guān)系29二、集權(quán)與分權(quán)1、集權(quán)與分權(quán)的含義2、影響集權(quán)與分權(quán)的因素集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中；分權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低層次的一定程度的分散。影響集權(quán)與分權(quán)的因素主要有以下幾種：

1）決策的代價(jià)

2）政策的一致性

3）組織的規(guī)模

4）組織的成長(zhǎng)方式

5）管理哲學(xué)

6）管理人員的數(shù)量及素質(zhì)

7）控制技術(shù)與手段30三、授權(quán)1、授權(quán)的含義

所謂授權(quán)，是指上級(jí)把自己的職權(quán)（主要是指決策權(quán)）授給下屬，使下屬擁有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)和行動(dòng)權(quán)。授權(quán)的含義包括三個(gè)方面：（1）委派任務(wù)。向被授權(quán)人交待任務(wù)。（2）委任權(quán)力。賦予被授權(quán)人完成任務(wù)所需要的權(quán)力。（3）明確責(zé)任。要求被授權(quán)人對(duì)上級(jí)委任的工作和任務(wù)負(fù)全部責(zé)任。責(zé)任不僅包括所要完成的任務(wù)指標(biāo)，也包括向上級(jí)匯報(bào)任務(wù)的執(zhí)行情況和成果等。312、授權(quán)的原則

為了使授權(quán)取得良好的效果，需要靈活運(yùn)用以下原則：（1）因事設(shè)人，視能授權(quán)。（2）明確責(zé)任。（3）不越級(jí)授權(quán)。（4）授權(quán)要適度。32第五節(jié)組織中的人事配備一、人員配備的含義與作用二、人員配備的原則三、人員配備的工作內(nèi)容和程序四、企業(yè)人力資源的配備33導(dǎo)入案例5-5

20世紀(jì)40年卡迪拉克汽車(chē)分部負(fù)責(zé)人德雷斯塔特不顧高層的反對(duì)，承包負(fù)責(zé)制造一種新型、具有高準(zhǔn)確度，而且是首次使用電子器材的投彈瞄準(zhǔn)器。這種工作非得要技術(shù)高超的機(jī)械人員不可。當(dāng)時(shí)，在底特律連一般工人都找不到，何況是技術(shù)純熟的技工。在底特律，唯一能充當(dāng)勞工的，就是那些年老色衰的黑人妓女。德雷斯塔特一口氣雇用了2000個(gè)這樣的女人，讓每個(gè)人驚惶失措。這些妓女幾乎都目不識(shí)丁，沒(méi)有人看得懂那冗長(zhǎng)的工作手冊(cè)。德雷斯塔特親自做了十幾個(gè)投彈瞄準(zhǔn)器，并叫人用攝影機(jī)拍下制造過(guò)程。他用放映機(jī)分別播放每一個(gè)畫(huà)面，加上一連串的燈號(hào)指示：紅燈表示已經(jīng)做完的部分，綠燈顯示即將進(jìn)行的工作，而黃燈則告知這些女工，在做下一步之前該注意的事項(xiàng)（這就是今天很多生產(chǎn)線的標(biāo)準(zhǔn)程序）。不出幾個(gè)星期，這些沒(méi)有技術(shù)的文盲已經(jīng)能交出令人滿意的成品，而且比以前的技工的生產(chǎn)量更為驚人?？ǖ侠说摹凹t燈區(qū)”因此“遠(yuǎn)近馳名”，也惹來(lái)許多不堪入耳的閑言碎語(yǔ)。但是，德雷斯塔特很快地加以駁斥：“這些女人，是我的同事，也是與你共事的人。她們表現(xiàn)優(yōu)良而且尊重自己的工作。不管她們過(guò)去如何，現(xiàn)在有權(quán)和我們一樣獲得他人的敬重。”34一、人事配備的含義和作用人員配備是對(duì)組織中全體人員的配備，既包括主管人員的配備，也包括非主管人員的配備。二者所采用的基本方法和遵循的基本原理是相似的。管理學(xué)中的人員配備，是指對(duì)主管人員進(jìn)行恰當(dāng)而有效地選拔、培訓(xùn)和考評(píng)，其目的是為了配備合適的人員去充實(shí)組織機(jī)構(gòu)中所規(guī)定的各項(xiàng)職務(wù)，以保證組織活動(dòng)的正常進(jìn)行，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織的既定目標(biāo)。人員配備的作用主要表現(xiàn)在以下二方面：

1）人員配備是組織有效活動(dòng)的保證

2）人員配備是組織發(fā)展的準(zhǔn)備35二、人事配備的原則要根據(jù)組織結(jié)構(gòu)所規(guī)定的職務(wù)的數(shù)量和要求，對(duì)所需人員進(jìn)行恰當(dāng)而有效配備，必須堅(jiān)持以下幾個(gè)重要的人員配備原則。

1、因事?lián)袢嗽瓌t

2、因材起用原則

3、用人所長(zhǎng)原則

4、動(dòng)態(tài)平衡原則36三、人事配備的工作內(nèi)容和程序

1、確定人員需要量

人員配備是在組織設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。人員需要量的確定主要以設(shè)計(jì)出的職務(wù)數(shù)量和類型方依據(jù)。職務(wù)類型指出了需要什么樣的人，職務(wù)數(shù)量則告訴我們每種類型的職務(wù)需要多少人。

2、選配人員

職務(wù)設(shè)計(jì)和分析指出了組織中需要具備哪些素質(zhì)的人。為了保證擔(dān)任職務(wù)的人員具備職務(wù)要求的知識(shí)和技能，必須對(duì)組織內(nèi)外的候選人進(jìn)行篩選，做出最恰當(dāng)?shù)倪x擇。

3、制定和實(shí)施人員培訓(xùn)計(jì)劃

人的發(fā)展是一個(gè)過(guò)程。組織成員在明天的工作中表現(xiàn)出的技術(shù)和能力需要在今天培訓(xùn)，組織發(fā)展所需的干部要求現(xiàn)在就開(kāi)始準(zhǔn)備。37四、企業(yè)人力資源的配置

1、人力資源的配置人力資源配置工作，不僅涉及到企業(yè)外部，更多的、更困難的工作存在于企業(yè)內(nèi)部。從目前的實(shí)際表現(xiàn)來(lái)看，主要有以下三種人力資源配置形式：

1）人崗關(guān)系型

2）移動(dòng)配置型

3）流動(dòng)配置型38四、企業(yè)人力資源的配置

2、人力資源的步驟

1）人力資源規(guī)劃

2）職位空缺申請(qǐng)與審批

3）工作分析

4）人才測(cè)評(píng)

5）招聘與配置

6）動(dòng)態(tài)優(yōu)化與配置39本章小結(jié)