第4章 ERP的生產控制系統(tǒng)1

[理論目標]

學習和把握主生產計劃、物料需求計劃、能力需求計劃的基本思想，編制過程及它們之間的關系，了解主生產計劃、物料需求計劃、能力需求計劃的作用以及車間作業(yè)的基本過程，掌握主生產計劃、物料需求計劃、能力需求計劃的業(yè)務流程。[實務目標]能運用ERP系統(tǒng)中的主生產計劃、物料需求計劃、能力需求計劃、車間作業(yè)計劃模塊，生成主生產計劃單、物料采購單，能編制能力需求計劃，合理安排加工作業(yè)，確定生產作業(yè)過程。車間作業(yè)管理主生產計劃物料需求計劃能力需求計劃01

主生產計劃4.1主生產計劃主生產計劃（MsterProduetionSehedule，MPS）是確定每一個具體產品在每一個具體時間段的生產計劃。它是根據生產計劃、預測和客戶訂單的輸入，來安排將來各周期中需要提供的產品種類和數(shù)量。粗略地說，主生產計劃是關于“將要生產什么”的一種描述，它根據客戶合同和預測，把銷售與運作規(guī)劃中的產品系列具體化，確定出廠產品，使之成為展開MRP與CRP（粗能力計劃）運算的主要依據，它起著承上啟下，從宏觀計劃向微觀過渡的作用。主生產計劃的概念4.1主生產計劃生產計劃是按時間分段方法，去計劃企業(yè)將生產的最終產品的數(shù)量和交貨期。主生產計劃是ERP的一個重要的計劃層次。他是展開MRP與CRP（粗能力計劃）運算的主要依據，它起著承上啟下，從宏觀計劃向微觀過渡的作用。主生產計劃是計劃系統(tǒng)中的關鍵環(huán)節(jié)。一個有效的主生產計劃是生產對客戶需求的一種承諾，它充分利用企業(yè)資源，協(xié)調生產與市場，實現(xiàn)生產計劃大綱中所表達的企業(yè)經營目標。主生產計劃的作用4.1主生產計劃MPS基礎數(shù)據不可靠需求預測不準確。MPS參數(shù)和方式不具有適應性。影響主生產計劃可行性的因素4.1主生產計劃最少項目原則獨立具體原則關鍵項目原則全面代表原則適當裕量原則適當穩(wěn)定原則主生產計劃的編制原則4.1主生產計劃主生產計劃的編制過程4.1主生產計劃①根據生產規(guī)劃和計劃清單確定對每個最終項目的生產預測。②確定時間界限，包括展望期、時區(qū)、時界和時段。③根據生產預測、已收到的客戶訂單、配件預測以及該最終項目的需求數(shù)量，計算各時段的毛需求量。④根據當前庫存、期望的安全庫存、已存在的客戶訂單、其他實際需求等數(shù)據計算凈需求量。⑤如果凈需求量大于零，則根據事先確定好的批量規(guī)則，以及安全庫存量和期初預計可用庫存量，自動計算各時段的計劃產出量和預計可用庫存量。⑥如果凈需求量小于等于零，則不需要生產，直接進入下一個時段的計劃安排。⑦如此往復，直至整個展望期結束。主生產計劃的編制過程4.1主生產計劃主生產計劃編制實例4.1主生產計劃當MPS項目的初步計劃基本完成，還需要進行粗能力平衡、評價MPS等工作。涉及的工作包括編制粗能力計劃、評估主生產計劃、下達主生產計劃等。主生產計劃的完善階段4.1主生產計劃粗能力需求計劃是判定MPS是否可行的工具。RCCP的作用是把MPS中計劃對象的生產計劃轉變成對工作中心的能力需求。在這里，MPS中的生產計劃是生產負荷，關鍵工作中心能力是生產能力。如果生產能力大于或等于生產負荷，則MPS是可行的。否則，MPS是不可行的。沒有經過RCCP判定的MPS是不可靠的，因為企業(yè)可能無法完成MPS中的計劃任務。通常情況下，RCCP的對象是企業(yè)中的關鍵資源。這些關鍵資源通常包括物、資金和人，有有形和無形之分主生產計劃的完善階段粗能力計劃4.1主生產計劃同意主生產計劃或者否定主生產計劃。如果需求和能力基本平衡，則同意主生產計劃。如果需求和能力偏差較大，則否定主生產計劃，并提出修正方案，力求達到平衡。調整的方法如下。（a）改變預計負荷，可以采取的措施主要有重新安排毛需求量，并通知銷售部門拖延訂單、終止訂單等。（b）改變生產能力，可以采取的措施主要有申請加班、改變生產工藝、提高生產率等。（c）批準和下達主生產計劃。在MRP運算以及細能力平衡評估通過后，批準和下達主生產計劃。主生產計劃的完善階段評價MPS4.1主生產計劃主生產計劃的完善階段主生產計劃的修改計劃將不得不改變的原因某用戶變更或取消訂單?？衫玫纳a能力發(fā)生變化（設備故障等）。

無法提供計劃用的原材料，不得不停止生產。供方失約。出現(xiàn)過多的廢品。修改MPS將產生的影響影響對用戶的服務—某一項目的改變，會影響到其他項目的計劃。成本增加—如果某項改變牽扯到加班，則將增加勞動成本，如果涉及到更換機械或工作中心的配置，則將產生生產準備和轉換費用，如果涉及到儲備額外的庫存，則將產生庫存儲備和相關費用。所用物料改變—如果需求量增加，原來為其他需求所安排的原材料或零部件必須挪用；如果需求量減少，則已采購的原材料不得不積壓。4.1主生產計劃主生產計劃的完善階段修改MPS的方法全重排法（Regeneration）。全重排法是指完全重新制訂主生產計劃，重新展開物料清單，重新編排物料需求的優(yōu)先順序。原有計劃定單都會被系統(tǒng)刪除并重新編排。優(yōu)點：計劃全部理順一遍，避免差錯。凈改變法（NetChange）。凈改變法是系統(tǒng)只對定單中有變動的部分進行局部修改，一般改動量比較小；如只變動部分產品結構、需求量、需求日期等。運行時，只展開受變動影響的部分物料，修改量小，運算時間快，可以隨時進行；一般用于計劃變動較多但影響面不大的情況。優(yōu)點：能對狀態(tài)變化迅速地作出反應。4.1主生產計劃MPS系統(tǒng)的數(shù)據流圖4.1主生產計劃主生產計劃功能模塊圖4.1主生產計劃主生產計劃系統(tǒng)實訓實訓目的制定主生產計劃能預計生產成本與產量，同時根據市場變化情況有效控制資源的浪費與流失。同時也能防止人為提高或降低成本差異率。了解主生產計劃的制定過程。實訓項目1.生成生產訂單2.創(chuàng)建BOM表3.生成主生產計劃實訓步驟（P72）02物料需求計劃4.2物料需求計劃物料需求計劃的內涵物料需求計劃根據產品結構層次的從屬關系，以產品的零件為計劃對象，以完工日期為計劃基準倒排計劃，按提前期長短區(qū)別各個物料下達訂單的優(yōu)先級，從而在需用時刻把所有物料配套備齊，不需用的時候不要過早積壓，達到減少庫存量和降低資金占用的目的。4.2物料需求計劃物料需求計劃的特點需求的相關性需求的確定性計劃的復雜性4.2物料需求計劃制定物料需求計劃前具備的基本數(shù)據主生產計劃物料清單庫存記錄提前期4.2物料需求計劃制定物料需求計劃前具備的基本數(shù)據及時取得生產所需的原材料及零部件，保證按時供應用戶所需產品。保證盡可能低的庫存水平。計劃企業(yè)的生產活動與采購活動，使各部門生產的零部件、采購的外購件與裝配的要求在時間和數(shù)量上精確銜接。4.2物料需求計劃MRP的邏輯4.2物料需求計劃MRP的工作原理MRP的基本原理是根據產品結構的具體特征，將主生產計劃具體分解為零部件生產計劃和采購件及原材料的采購計劃，確定自制件的投產日期與完工日期、原材料、采購件的訂貨日期和入庫日期。MRP根據物料清單將主生產計劃中產品的生產計劃分解成產品所有零部件的生產計劃，因此MRP計劃的準確性依賴于物料清單的準確性。MRP遵循JIT的方法，實現(xiàn)適時、適量的生產與采購，盡量減少生產中的在制品和采購件的庫存量，縮短生產周期，保證按時交貨。4.2物料需求計劃MRP系統(tǒng)的主要輸入信息主生產計劃（MPS）物料清單（BOM）庫存信息物料主文件工廠日歷工藝文件工作中心4.2物料需求計劃MRP的輸出需要采購的物品確定采購量需要生產的物品確定生產量4.2物料需求計劃MRP邏輯流程圖MRP計算原理:類似于主生產計劃4.2物料需求計劃物料需求計劃實訓實訓目的了解物料需求計劃的原理，學會自己動手制定物料需求計劃。實訓項目物料采購計劃單實訓步驟（P86）03能力需求計劃4.3能力需求計劃能力需求計劃一般分為兩級：粗能力計劃（RCCP）和細能力計劃（CRP）。

粗能力計劃（RoughCutCapacityPlanning，RCCP）的處理過程是將成品的生產計劃轉換成對相對的工作中心的能力需求。生產計劃可以是綜合計量單位表示的生產計劃大綱，或是產品、產品組較詳細的主生產計劃。將粗能力計劃用于生產計劃大綱或主生產計劃，并沒有什么原則性的差別。粗能力計劃的編制忽略了一些基本信息，以便簡化和加快能力計劃的處理過程。粗能力計劃的處理過程直接將主生產計劃與執(zhí)行這些生產任務的加工和裝配工作中心聯(lián)系起來，所以它可以在能力的使用方面評價主生產計劃的可執(zhí)行性。粗能力計劃4.3能力需求計劃能力需求計劃一般分為兩級：粗能力計劃（RCCP）和細能力計劃（CRP）。

粗能力計劃的編制可以分為兩種方法：用能力清單（資源清單）用分時間周期的能力清單（資源清單）。粗能力計劃4.3能力需求計劃能力需求計劃一般分為兩級：粗能力計劃（RCCP）和細能力計劃（CRP）。

細能力計劃又稱為能力需求計劃（CapacityRequirementPlanning，CRP），它是幫助企業(yè)在分析物料需求計劃后產生出一個切實可行的能力執(zhí)行計劃的功能模塊。能力需求計劃制訂的過程，就是一個平衡企業(yè)各工作中心所要承擔的資源負荷和實際具有的可用能力的過程，即根據各個工作中心的物料需求計劃和各物料的工藝路線，對各生產工序和各工作中心所需的各種資源進行精確計算，得出人力負荷、設備負荷等資源負荷情況，然后根據工作中心各個時段的可用能力，對各工作中心的能力與負荷進行平衡，以便實現(xiàn)企業(yè)的生產計劃。細能力計劃4.3能力需求計劃

能力計劃中的基本概念能力與負荷能力（Capacity）是指一個工作中心在某特定時段可完成的工作量，是可用能力。在能力計劃中，工作中心是能力的載體。各個工作中心的能力必須統(tǒng)一轉化為工時數(shù)進行統(tǒng)一計算和比較。工作中心能力=約當設備數(shù)（或人數(shù)）×日工作時間×工作中心效率×工作中心利用率。負荷（Load）是指在一定時間內分配給某一工作中心的工作量。工作中心是負荷的載體。在對負荷進行計算時，需要考慮作業(yè)計劃所對應工序的準備時間、排隊時間、加工時間、等待時間和傳送時間，各工作中心的負荷計算公式如下：工作中心的負荷=工藝路線準備時間×工作中心約當設備數(shù)（或者人數(shù)）+加工時間×訂單數(shù)量單個工作中心的總負荷計算公式如下：總負荷=計劃負荷+已確認負荷+已下達負荷4.3能力需求計劃

能力計劃中的基本概念有限能力與無限能力有限能力是指工作中心的能力是不變的，計劃是按照優(yōu)先級安排，先把能力分配給優(yōu)先級高的物料，當工作中心負荷已滿時，優(yōu)先級低的物料被推遲加工。無限能力是指工作中心的能力是無限的，可以安排任意多的任務。在各時段的工作中心負荷可能來自多個生產計劃，在無限能力下，針對某生產計劃計算工作中心負荷時，不考慮其他生產計劃所占用的負荷。一般只有在計劃訂單優(yōu)先級很高時，才選擇無限能力模式進行計算。4.3能力需求計劃

能力計劃中的基本概念順排和倒排順排，是由零部件計劃訂單的開工日期開始，按工藝路線順序推算各工序的開始和完工日期。倒排，是由零部件計劃訂單的完工日期開始，按反工藝路線逆序推算各工序的完工和開工日期。順排和倒排產方式比較表：4.3能力需求計劃

粗能力計劃的邏輯流程圖4.3能力需求計劃

粗能力計劃的邏輯流程圖在運行粗能力計劃前，ERP系統(tǒng)需要了解下列5個方面的信息：主生產計劃單。由主生產計劃生成，是粗能力計劃計算負荷的主要數(shù)據來源。主要統(tǒng)計這些計劃單中生產數(shù)量、計劃開工日期、計劃完工日期等信息。工藝路線中關于物料在關鍵工作中心的作業(yè)時間。工廠日歷中關于工作日和非工作日的定義。工作中心能力數(shù)據，根據工作中心設備數(shù)、效率、利用率、班次、工時等計算得出。在給定的時間內，關鍵工作中心已經被占用的工時數(shù)。根據前面兩項可以得出生產計劃所需要的能力，即分配到各工作中心的負荷，而根據后面兩項，則可以得出目前該工作中心的可用能力情況。4.3能力需求計劃

粗能力負荷評估當出現(xiàn)能力和負荷不匹配時，應該進行調整。既可以通過減少負荷的方式—調整主生產計劃，也可以調整能力的方式（如加班、加點等）來平衡能力和負荷。但需要注意的是，粗能力計劃只是計算了部分物料在關鍵工作中心的負荷，在經過物料需求計劃計算后，可能還會有更多物料需要占用這些關鍵工作中心的能力。所以能力和負荷匹配時，如果采用調整能力的方式進行平衡，應該考慮該情況，否則可能出現(xiàn)粗能力計劃計算時能力和負荷平衡，但經過細能力計劃計算后，關鍵工作中心依然超過負荷，且此時已經無法再調整該中心的能力，只能調整計劃，從而導致整個生產節(jié)奏不均衡，也打亂了主生產計劃。4.3能力需求計劃

執(zhí)行粗能力計劃的好處①可用粗能力計劃進行生產計劃可行性的分析與評價；②關注關鍵資源，而不是面面俱到，使系統(tǒng)計算效率更高；③能力計劃的編制比較簡單，計算量少；④所涉及的基礎數(shù)據相對較小，企業(yè)應用比較簡單，可以很快上線；⑤通過粗能力計劃，也在一定程度上減少了后期能力需求計劃的核算工作。4.3能力需求計劃

執(zhí)行粗能力計劃存在的不足①忽略了已下達未完工的生產計劃的影響，無法反映計劃的實際變化；②只包含關鍵工作中心的能力和負荷，無法徹底保證計劃的可信度；③粗能力計劃是一個面向中期的能力計劃，對短期計劃效果不明顯。4.3能力需求計劃

能力需求計劃的工作邏輯流程圖4.3能力需求計劃

能力需求計劃的工作邏輯流程圖在ERP系統(tǒng)中，能力需求計劃涉及到以下幾個方面的基礎數(shù)據。①設置工作中心。主要是每個工作中心的設備、人數(shù)、工作中心效率、工作中心利用率等涉及工作中心能力計算的數(shù)據。②設置工藝路線。主要包含各個工序對應的工作中心，每個工序的準備時間、加工時間等涉及所需能力計算的數(shù)據。③物料的提前期和提前期余量信息。④設置工廠日歷。工廠日歷應該可以根據不同的車間進行設置，甚至可以按照工作中心設置不同的工廠日歷。4.3能力需求計劃

細能力負荷評估在能力需求計劃計算完成后，ERP系統(tǒng)根據計算結果形成各工作中心各時段的能力負荷報告。供生產計劃進行能力負荷評估分析。4.3能力需求計劃

調整能力的主要方式包括以下幾點①調整勞動力。勞動力超出當前需要，剩余時間可安排培訓和調休等。缺少勞動力應增加新工人，或者安排加班。②提高工作中心設備的利用率和效率，改善設備和人員等資源的利用率和效率，創(chuàng)造更大的生產效率，從而增加生產能力。③采用替代工藝路線。采用一種更高效的工藝來提高加工的效率。當工作中心超負荷時，一些訂單可以安排到有剩余能力的替代工作中心上加工，兩個工作中心的負荷水平都得到改善。4.3能力需求計劃

調整負荷的主要方式包括以下幾點①調整計劃的需求日期或者需求數(shù)量。當負荷來自于銷售預測時，可以和銷售部門溝通以減少生產量。當負荷來源于客戶銷售訂單時，可以和客戶進行溝通，延期交貨或者修正需求日期等。有時候甚至還可能需要取消客戶訂單。②采用外購或者委外加工方式，代替自制生產。在使用了各種調整負荷與能力措施后，應修改相應