張曉彤-招聘與面試技巧

目標(biāo)選材—面試的革命第一步組織整個(gè)選材過(guò)程第二步確定勝任某工作崗位所需的預(yù)期業(yè)績(jī)第三步準(zhǔn)備面試問(wèn)題與回答

第四步通過(guò)行為面試法預(yù)測(cè)應(yīng)聘者是否具備達(dá)到預(yù)期業(yè)績(jī)的能力第五步運(yùn)用測(cè)評(píng)中心為選材把關(guān)第六步準(zhǔn)確地評(píng)估面試的革命目標(biāo)選材六步曲

引言：你相信這些案例嗎？信不信由你一個(gè)美國(guó)總統(tǒng)在中國(guó)甚至當(dāng)不了國(guó)家公務(wù)員一個(gè)學(xué)生可以被老師罵死一只蒼蠅可以打敗一個(gè)世界冠軍選楊利偉比我們?cè)谄髽I(yè)里選才容易得多最后的問(wèn)題給您：超級(jí)女聲中選一個(gè)做你的員工，你會(huì)選……一個(gè)美國(guó)總統(tǒng)在中國(guó)甚至當(dāng)不了

國(guó)家公務(wù)員---《華盛頓郵報(bào)》報(bào)道老師“罵死學(xué)生”被判刑1年重慶實(shí)驗(yàn)學(xué)校15歲女生丁小婷因上課遲到而遭到班主任老師汪宗惠近1個(gè)小時(shí)的惡意辱罵。她先用木棍打她幾下，接著又開(kāi)始辱罵：“你不看看你自己，又矮又丑又肥，你只能當(dāng)一輩子老處女，你連坐臺(tái)的資格都沒(méi)有！”聽(tīng)了老師的這些話后，丁小婷不堪受辱跳樓自殺。丁小婷的父親丁志剛悲憤交加，將罵死女兒的老師告上法庭，要求追究刑事責(zé)任2003年8月22日，重慶市渝中區(qū)法院對(duì)此案作出一審宣判，以侮辱罪判處被告人汪宗惠有期徒刑1年，緩刑1年。25日，丁志剛以一審法院量刑過(guò)輕為由，向重慶市第一中級(jí)法院提起上訴。一個(gè)學(xué)生可以被老師罵死一只蒼蠅可以打敗一個(gè)世界冠軍選楊利偉比我們?cè)谄髽I(yè)里選才容易得多讓我們總結(jié)一下一個(gè)美國(guó)總統(tǒng)在中國(guó)甚至當(dāng)不了國(guó)家公務(wù)員一個(gè)學(xué)生可以被老師罵死一只蒼蠅可以打敗一個(gè)世界冠軍選楊利偉比我們?cè)谄髽I(yè)里選才容易得多最后的問(wèn)題--先留個(gè)懸念吧超級(jí)女聲中選一個(gè)做你的員工，你會(huì)選……智商IQ(IntelligenceQuotient）情商EQ(EmotionalQuotient)逆商AQ(AdversityQuotient)誰(shuí)有過(guò)我這種苦難經(jīng)歷來(lái)了招聘需求，挽起袖子就沖進(jìn)人才市場(chǎng)擺個(gè)攤兒收簡(jiǎn)歷好不容易招到了，臨報(bào)到人家告訴你不來(lái)了，挽起袖子再次沖進(jìn)人才市場(chǎng)，重新再來(lái)好不容易上班了，試用期又沒(méi)通過(guò)，挽起袖子再次沖進(jìn)人才市場(chǎng)，重新再來(lái)消防栓FIREHOSEREEL

您公司最不成功的招聘是哪次？解決由此產(chǎn)生的問(wèn)題花了多長(zhǎng)時(shí)間？這個(gè)錯(cuò)誤決策導(dǎo)致的損失是多少？問(wèn)自己三個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題如果你舍不得花時(shí)間和精力來(lái)“招納賢士”，你將來(lái)在管理上碰到的困難會(huì)花去你更多的時(shí)間！回去后根據(jù)實(shí)際情況計(jì)時(shí)填寫(xiě)您講義上的表格之后做什么？之前做什么？目標(biāo)選材六步曲組織整個(gè)選材過(guò)程確定勝任某崗位的預(yù)期業(yè)績(jī)準(zhǔn)備與工作崗位相關(guān)的面試問(wèn)題與回答

行為面試法預(yù)測(cè)應(yīng)聘者達(dá)到預(yù)期業(yè)績(jī)的能力準(zhǔn)確地評(píng)估運(yùn)用測(cè)評(píng)中心為選材把關(guān)123456第一步組織整個(gè)選材過(guò)程制定HR戰(zhàn)略中的招聘戰(zhàn)略招聘面試中職責(zé)分清對(duì)主考官進(jìn)行全方位培訓(xùn)面試的種類(lèi)挑選吸引戰(zhàn)略以豐厚薪酬吸引人才，形成穩(wěn)定的高素質(zhì)團(tuán)隊(duì)常用薪酬制度包括：利潤(rùn)分享計(jì)劃、獎(jiǎng)勵(lì)政策、績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)、附加福利嚴(yán)格控制員工數(shù)量，多吸引技能高度專(zhuān)業(yè)化、招聘和培訓(xùn)費(fèi)用較低的員工，以控制人工成本相互為單純利益交換關(guān)系投資戰(zhàn)略通過(guò)聘用數(shù)量較多的員工形成備用人才庫(kù)，儲(chǔ)備多種專(zhuān)業(yè)技能人才注重員工開(kāi)發(fā)與培訓(xùn)，注意培育良好的勞動(dòng)關(guān)系管理人員要確保員工得到所需的資源、培訓(xùn)和支持，擔(dān)負(fù)了較重的責(zé)任企業(yè)對(duì)員工是投資制定HR戰(zhàn)略中的招聘戰(zhàn)略在這些企業(yè)中，

你的招聘戰(zhàn)略是什么？$Unsure不確定Hesitant猶豫Successful成功Hopeless沒(méi)救了Drowning

溺水Struggling掙扎企業(yè)目前狀態(tài)人才的5B解決方案

Buy外購(gòu)：招聘

Build內(nèi)建：培訓(xùn)和培養(yǎng)

Bounce解雇：淘汰低績(jī)效者

Bind留才：留住關(guān)鍵人才

Borrow外借：外籍人員、顧問(wèn)老板：這HR是怎么搞的??！2，招聘面試中職責(zé)分清中

層

經(jīng)

理

：

都

怪

HR

不

配

合

HR人力資源部—冤枉?。。?！規(guī)劃招聘過(guò)程實(shí)施招聘過(guò)程評(píng)價(jià)招聘過(guò)程設(shè)計(jì)申請(qǐng)表格參與面試選擇并實(shí)施心理測(cè)驗(yàn)背景調(diào)查參與聘用決定給業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理以適當(dāng)培訓(xùn)及咨詢(xún)HR職責(zé)辨認(rèn)招聘需要向HR傳達(dá)招聘需要招聘會(huì)上參與向候選人傳達(dá)信息確定所需的能力評(píng)估候選人做聘用決定業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理職責(zé)共享業(yè)務(wù)結(jié)果共享管理員工職責(zé)人力資源與業(yè)務(wù)部門(mén)職責(zé)分清達(dá)到共贏職責(zé)分清，以達(dá)共贏選非人力資源經(jīng)理的人力資源管理技巧留用育3，對(duì)主考官進(jìn)行全方位培訓(xùn)3，對(duì)主考官進(jìn)行

全方位培訓(xùn)

定式（刻板印象）相信介紹信（人）忽視情商和逆商尋找“超人”“俄羅斯套娃”現(xiàn)象用職位空缺激勵(lì)現(xiàn)有員工實(shí)話實(shí)說(shuō)信息一致

保密事項(xiàng)

招聘誤區(qū)的避免4，面試的種類(lèi)挑選

第二步確定勝任某工作崗位

所需的預(yù)期業(yè)績(jī)

預(yù)期業(yè)績(jī)的三個(gè)組成成分：工作目標(biāo)要完成目標(biāo)遇到的最大障礙克服最大障礙需要的能力素質(zhì)素質(zhì)及素質(zhì)模型

勝任素質(zhì)

Competency50年代初由哈佛教授麥克里蘭(McClelland)

博士在美國(guó)國(guó)務(wù)院嘗試應(yīng)用,對(duì)外交官人選進(jìn)行有效的識(shí)別和挑選，因?yàn)閭鹘y(tǒng)的智商檢驗(yàn)無(wú)法預(yù)測(cè)個(gè)人在某個(gè)工作崗位是否能有出色工作業(yè)績(jī)麥克里蘭博士在1973年發(fā)表的一篇文章“TestingforCompetencyRatherThanIntelligence”，標(biāo)志著勝任素質(zhì)運(yùn)動(dòng)的開(kāi)端勝任素質(zhì)的概念在企業(yè)界得到廣泛的應(yīng)用會(huì)做，能做知道為什么要做很重要，所以做是我該做的我要做生來(lái)就是做這種事行為技能知識(shí)價(jià)值觀自我定位需求人格特質(zhì)當(dāng)人自身的素質(zhì)和其工作/職位的要求產(chǎn)生很大重疊時(shí)，人們就容易成功。知識(shí)態(tài)度性格工作/職位的要求第三步準(zhǔn)備與工作崗位相關(guān)的面試問(wèn)題與回答如何設(shè)定面試維度（scale）導(dǎo)致無(wú)效面試提問(wèn)的錯(cuò)誤假設(shè)無(wú)效面試提問(wèn)避免方法

如何設(shè)定每個(gè)職位的面試維度（scale）

例：銷(xiāo)售代表（大客戶(hù)）（網(wǎng)通）維度：自我指導(dǎo)及自我激勵(lì)與別人和諧相處交流技術(shù)信息？？？專(zhuān)業(yè)的行為舉止堅(jiān)持及有說(shuō)服力部門(mén)經(jīng)理確認(rèn)主要技能設(shè)立工作標(biāo)準(zhǔn)所有同職位的候選人使用同樣標(biāo)準(zhǔn)小案例：人力資源總監(jiān)

Ａ公司為一傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)上市公司，隸屬于Ｂ集團(tuán)，由Ｂ集團(tuán)公司控股。今年伊始，Ｃ投資公司通過(guò)控股并托管Ｂ集團(tuán)從而間接控制Ａ上市公司。Ｃ投資公司資產(chǎn)逾３０億元人民幣，目前控股多家海內(nèi)外上市公司，近年來(lái)在國(guó)內(nèi)主要是以證券市場(chǎng)運(yùn)做為主，較少涉足產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)。在入主Ｂ集團(tuán)后，Ｃ投資公司公開(kāi)高薪招聘派駐Ｂ集團(tuán)的人力資源總監(jiān)。在與許多獵頭公司合作之后，有家獵頭公司開(kāi)出了這樣的招聘條件：１．年齡３２－４０歲之間，碩士以上學(xué)歷２．五年以上大型企業(yè)人力資源管理經(jīng)驗(yàn)，至少擔(dān)任三年人力資源總監(jiān)３．熟悉中國(guó)勞動(dòng)人事政策及相關(guān)法律、法規(guī)４．熟悉中西文化，西方人力資源理論５．富有團(tuán)隊(duì)精神和戰(zhàn)略眼光，具有出色的組織能力、判斷能力和溝通能力６．年薪２０萬(wàn)以上

這個(gè)人上班后半年內(nèi)要完成什么目標(biāo)？

人力資源總監(jiān)作為戰(zhàn)略的制訂與執(zhí)行者，是如何通過(guò)其切切實(shí)實(shí)的工作體現(xiàn)出來(lái)的呢？具體到Ａ公司(Ｂ集團(tuán))戰(zhàn)略制訂，他要完成以下工作

１．對(duì)Ａ公司（Ｂ集團(tuán)）自身及所屬產(chǎn)業(yè)與市場(chǎng)格局進(jìn)行全方位調(diào)研與深入剖析，了解自身及產(chǎn)業(yè)資源配置狀況，把握產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，尋找資產(chǎn)優(yōu)化重組突破方向，明確相關(guān)資源調(diào)配途徑；２．提出資產(chǎn)優(yōu)化重組方案，進(jìn)行可行性分析、篩選與論證；３．建立資本運(yùn)做模型，探討運(yùn)做模式，進(jìn)行可行性分析、論證；４．在此基礎(chǔ)上給出人力資源配置及組織保障體系設(shè)計(jì)方案。

他上班后遇到的最大障礙是？招聘？培訓(xùn)？績(jī)效設(shè)計(jì)？人員整合？新老文化整合？從工作經(jīng)歷角度，這個(gè)工作職位要求他具有相當(dāng)?shù)慕鹑谧C券投資背景，同時(shí)又要求他有確確實(shí)實(shí)中、大型企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理工作經(jīng)歷，他最好還要有政府與媒體的關(guān)系與網(wǎng)絡(luò)，熟悉政府與媒體的思維運(yùn)做模式、利益取向與特點(diǎn)，當(dāng)然，他必須要有人力資源管理經(jīng)驗(yàn)從知識(shí)結(jié)構(gòu)角度，要求復(fù)合型，強(qiáng)調(diào)再學(xué)習(xí)能力，核心知識(shí)板塊為金融投資、企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理、人力資源管理；學(xué)歷要求應(yīng)不低于本科學(xué)歷。

勝任素質(zhì)

從年齡角度，任何人在某一領(lǐng)域擁有長(zhǎng)期工作記憶功能和由此產(chǎn)生的天才表現(xiàn)，差不多要經(jīng)過(guò)這個(gè)領(lǐng)域十年左右的努力與訓(xùn)練，再考慮社會(huì)的認(rèn)可程度，一般年齡在３２歲以上為宜從技能角度，他要有出色的談判技巧與場(chǎng)面控制能力，譬如勞資談判要求的果斷與速戰(zhàn)速?zèng)Q，商務(wù)談判要求的節(jié)奏把握與局勢(shì)研判；他還要具備出色的社交與溝通能力……從個(gè)性特點(diǎn)角度，他應(yīng)該更偏外向還是內(nèi)向一些？第一步組織整個(gè)選材過(guò)程第二步確定勝任某工作崗位所需的預(yù)期業(yè)績(jī)第三步準(zhǔn)備面試問(wèn)題與回答

第四步通過(guò)行為面試法預(yù)測(cè)應(yīng)聘者是否具備達(dá)到預(yù)期業(yè)績(jī)的能力第五步運(yùn)用測(cè)評(píng)中心為選材把關(guān)第六步準(zhǔn)確地評(píng)估回顧一下上午的內(nèi)容：目標(biāo)選材六步曲引言：你相信這些案例嗎？確定完維度了，面試的問(wèn)題怎么問(wèn)呢？面試者自己錯(cuò)誤假設(shè)導(dǎo)致如下問(wèn)題的出爐1“您有什么缺點(diǎn)？”-假設(shè)應(yīng)聘者準(zhǔn)確描述自己的能力2“您的榜樣是誰(shuí)？”-假設(shè)提問(wèn)并不需要明確的正確與錯(cuò)誤的回答3“您是否有管理工人的經(jīng)驗(yàn)？”-假設(shè)他的經(jīng)驗(yàn)可以能夠說(shuō)明他的能力4“你理想的工作是什么？”-假設(shè)員工只能在理想的工作條件下才能成功5“為什么我們要聘用你？”-假設(shè)從應(yīng)聘者推銷(xiāo)自己的能力可以預(yù)測(cè)他們從事某項(xiàng)工作的能力避免無(wú)效提問(wèn)的方法多問(wèn)過(guò)去，少問(wèn)將來(lái)---STAR行為面試法

6雙贏思維--維護(hù)候選人自尊.5掌控面試速度4好記性不如爛筆頭—面試筆記如何做.3做個(gè)有效的傾聽(tīng)者2身體語(yǔ)言告訴你的信息第四步通過(guò)行為面試法預(yù)測(cè)應(yīng)聘者是否具備達(dá)到預(yù)期業(yè)績(jī)的能力1如何問(wèn)問(wèn)題—STAR行為面試法7注意自己的非語(yǔ)言性的信號(hào)...過(guò)去的行為是未來(lái)行為的最好預(yù)言—Dr.PierreMornell

莫奈爾（精神病醫(yī)生）

<>這樣的問(wèn)話有效嗎？STAR方法目標(biāo)/任務(wù)Target/Task行動(dòng)Action結(jié)果Result情景Situation引導(dǎo)探尋總結(jié)直截了當(dāng)理論性的問(wèn)行為表現(xiàn)問(wèn)題的種類(lèi)適應(yīng)能力在環(huán)境、任務(wù)、責(zé)任及人員都發(fā)生變化的情況下，可以保持原有工作效力的適應(yīng)性，在優(yōu)先級(jí)改變的情況下接受計(jì)劃的意愿。在信息不確定或快速變化時(shí)進(jìn)行管理容易調(diào)整去適應(yīng)組織的變化并將變化視為機(jī)遇能否適應(yīng)其當(dāng)前任務(wù)和工作內(nèi)容的改變，或是否能夠拋棄以前的工作方式根據(jù)新的變化情況調(diào)整各項(xiàng)工作的優(yōu)先權(quán)以對(duì)突發(fā)事件和未預(yù)期的事件做出反應(yīng)溝通并理解新的變化，而且支持他人去適應(yīng)它適應(yīng)能力舉例描述一下在你的工作中曾發(fā)生的突發(fā)的或未預(yù)期的事件，你是如何應(yīng)對(duì)的？舉例說(shuō)明當(dāng)面對(duì)組織優(yōu)先級(jí)發(fā)生變化，你不得不迅速調(diào)整自己工作的情況你有多少個(gè)不同的老板？你和他們中哪一個(gè)合作的最有效率？當(dāng)你的職能、部門(mén)和工作發(fā)生變化時(shí)，你曾遇到過(guò)什么樣的問(wèn)題？你換過(guò)幾次工作？哪一個(gè)讓你最頭疼？如果給你一個(gè)完全不同于以前工作的安排，你認(rèn)為要花多少時(shí)間去適應(yīng)它？為什么？你是如何幫助你的同事來(lái)適應(yīng)變化的？你希望你當(dāng)前工作的哪些方面發(fā)生變化？為什么？商業(yè)道德/誠(chéng)信在整個(gè)供應(yīng)鏈中有能力并愿意以誠(chéng)實(shí)的、道德的方式利用商業(yè)機(jī)遇和進(jìn)行商業(yè)運(yùn)作給可實(shí)現(xiàn)的承諾，誠(chéng)實(shí)地解釋問(wèn)題及以規(guī)范、合理的方式完成他/她的承諾。重視所有參與他/她工作的人員的需要。在整個(gè)供應(yīng)鏈中對(duì)所有參與人員使用相同的道德規(guī)范及標(biāo)準(zhǔn)。是否被認(rèn)為是誠(chéng)實(shí)、可靠的商業(yè)伙伴或同事。商業(yè)道德/誠(chéng)信每一個(gè)人有時(shí)候會(huì)不得不屈從或打破規(guī)則。你是否可以舉例你曾經(jīng)遇到的這種情況。有時(shí)為了保證我們的諾言，人們不得不做出一些妥協(xié)。你不得不對(duì)你的標(biāo)準(zhǔn)做出以保證成功的最大妥協(xié)是什么？為什么？你是否遇到過(guò)這種情況，交付鏈中的某些人因糟糕的質(zhì)量指責(zé)你的組織，或其他人因?yàn)槭撬麄兂龅膯?wèn)題？你是如何做的？你是否遇到過(guò)，在供貨鏈中客戶(hù)或最終用戶(hù)被第三方所欺騙，但客戶(hù)卻向你的組織提出要求？你是如何處理的？是否遇到過(guò)這種情況，你的一個(gè)同事向你傳達(dá)單位里某人的流言蜚語(yǔ)？你的反應(yīng)是什么？2，候選人在夸大？

還是根本在撒謊？

-身體語(yǔ)言告訴你的信息說(shuō)謊所引起的生理參量異常變化主要有：呼吸速率和容量異常，出現(xiàn)呼吸抑制和屏息；脈搏加快，血壓升高，輸出量增加及成分變化，導(dǎo)致面部、頸部皮膚明顯蒼白或發(fā)紅；皮下汗腺分泌增加，導(dǎo)致皮膚出汗，雙眼之間或上嘴唇首先出汗，手指和手掌出汗尤其明顯；眼睛瞳孔放大；胃收縮，消化液分泌異常，導(dǎo)致嘴、舌、唇干燥；肌肉緊張、顫抖，導(dǎo)致說(shuō)話結(jié)巴，并出現(xiàn)一系列不自然的人體動(dòng)作。這些生理參量受植物神經(jīng)系統(tǒng)支配。植物神經(jīng)系統(tǒng)的指揮中樞在下丘腦而不在大腦皮層，一般不受人的意識(shí)控制，而是自主的條件反射運(yùn)動(dòng)。

可視性的,外表的：55%（非語(yǔ)言的）語(yǔ)調(diào)38%語(yǔ)言（即內(nèi)容）7%如何判斷候選人答案的真實(shí)性溝通課上都會(huì)提起這樣的比例---艾伯特.梅拉比安說(shuō)出的話（內(nèi)容）7%---STAR聲音 38%

音頻/音調(diào)/音量/音質(zhì) 語(yǔ)速、頓挫 聲音的吸引力 聲音的可信度視覺(jué) 55%眼神身體語(yǔ)言手勢(shì)面部表情看人不走眼的關(guān)鍵美國(guó)杰出的神經(jīng)生理學(xué)家斯佩里通過(guò)對(duì)裂腦人的大量實(shí)驗(yàn)得出結(jié)論。斯佩里這一研究榮獲1981年度諾貝爾生理醫(yī)學(xué)獎(jiǎng)左腦語(yǔ)言、概念、數(shù)字、分析、邏輯推理右腦音樂(lè)、繪畫(huà)、空間幾何、想象、綜合3，傾聽(tīng)時(shí)全神貫注傾聽(tīng)是進(jìn)行有效面試的根基！“每當(dāng)我有困難結(jié)束一個(gè)銷(xiāo)售時(shí)，我總是花幾秒鐘考慮一下目前的形勢(shì)，看看我是否應(yīng)該改變策略。我發(fā)現(xiàn)我的客戶(hù)在不同時(shí)間的表現(xiàn)很不同。我的訣竅是我可以從現(xiàn)場(chǎng)的討論中脫身來(lái)看看客戶(hù)是怎樣的背景和溝通方式。這樣一來(lái)，我就可以以客戶(hù)的情緒改變我的態(tài)度。用這個(gè)技巧總能幫助我戰(zhàn)勝銷(xiāo)售中的困難?！薄拔乙恢倍贾雷鳛橐粋€(gè)好的銷(xiāo)售人員應(yīng)該很有條理性。例如，當(dāng)你有很多事情需要同時(shí)做時(shí)，你確實(shí)需要逼迫自己有條理性。你不得不花時(shí)間準(zhǔn)備“要做的事”核對(duì)單，承認(rèn)自己有一些不重要的事不能做。對(duì)我來(lái)說(shuō)，一個(gè)好的有組織的系統(tǒng)是我做事的關(guān)鍵?！甭?tīng)聽(tīng)看：候選人這樣的回答有效嗎？是行為證據(jù)（BEHAVIORALEVIDENCE）嗎？?jī)A聽(tīng)陷井打斷談話顯得太忙只挑想聽(tīng)的聽(tīng)忽略非語(yǔ)言性信號(hào)只看細(xì)節(jié)、事實(shí)，忽略整個(gè)全景“處理”信息不當(dāng)在面試計(jì)劃上直接做記錄讓候選人知道你在做記錄，但看不到寫(xiě)什么如果候選人說(shuō)完你還未記完，可用短時(shí)間記完不要猶豫不定，左涂右改面試后在下一位進(jìn)來(lái)前整理記錄可用縮寫(xiě)以保證速度切不可當(dāng)場(chǎng)下結(jié)論4，做完整的關(guān)于行為表現(xiàn)的記錄5，掌握面試速度

當(dāng)候選人：談得太多？過(guò)于猶豫不決？您的高見(jiàn)？維護(hù)自尊稱(chēng)贊重新導(dǎo)入正軌事先建立的良好關(guān)系同理心事后建立的良好關(guān)系EMPATHY6，維護(hù)候選人的自尊

7，意識(shí)到你的非語(yǔ)言信號(hào)的暗示第五步

運(yùn)用測(cè)評(píng)中心提升選拔成功率

測(cè)評(píng)/發(fā)展中心 0.66工作模擬 0.54測(cè)試 0.53問(wèn)卷 0.39個(gè)人資料/簡(jiǎn)歷 0.38推薦 0.23面談 0.19---Smith1988測(cè)評(píng)的國(guó)外發(fā)展歷史1905 法國(guó)比奈發(fā)表最早的智力測(cè)驗(yàn)1921 卡特爾，桑代克和伍德沃斯等著名心理學(xué)家建立了第一個(gè)心理測(cè)驗(yàn)公司1922 美國(guó)文官服務(wù)委員會(huì)成立了以歐魯克為領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)估研究小組，將心理評(píng)價(jià)技術(shù)引入到文官考試制度中1927 第一個(gè)職業(yè)興趣測(cè)驗(yàn)—斯特朗男性職業(yè)興趣量表出版，廣泛應(yīng)用于職業(yè)選擇，人才選拔等領(lǐng)域1971 聯(lián)邦法院要求在工作相關(guān)領(lǐng)域的人才選拔中采用測(cè)驗(yàn)手段測(cè)評(píng)的中國(guó)發(fā)展歷史1916 樊炳清首先介紹了比奈智力量表1922 費(fèi)培杰將比奈-西蒙量表譯為中文，并在 江浙一些中小學(xué)測(cè)試1924 燕京大學(xué)心理學(xué)家（曾任該校校長(zhǎng)）陸志 韋先生發(fā)表了經(jīng)修訂的比奈-西蒙量表1936 陸志韋與吳天敏合作再次修改量表1979 北大吳天敏教授對(duì)中國(guó)比奈量表進(jìn)行第三 次修訂，1985年編制簡(jiǎn)化版80年代后期，各地紛紛啟動(dòng)全面人事測(cè)量評(píng)價(jià)計(jì)劃

測(cè)評(píng)AC/發(fā)展中心DC的組成1-2daysdiagnosisevents1-2天的診斷活動(dòng)Competencybasedapproach基于勝任素質(zhì)的方法Multipleassessmenttechniques多種測(cè)評(píng)技術(shù)Multipleobservers多位觀察者M(jìn)ultipleparticipants多位參加者Integrationofinformation信息整合Toolsused使用的工具Interviews(behavioral)行為面談Resumesandreferences簡(jiǎn)歷及推薦Groupinterviews/discussions群體面談/討論P(yáng)sychometrictests(aptitudetests,personalityquestionnaires,motivationa