2023年電大管理學(xué)基礎(chǔ)判斷

X1．組織是管理的一項重要職能，它由三個基本要素構(gòu)成，即目的、結(jié)構(gòu)和關(guān)系。X2．從教材給“管理”所下定義中，可以得出這樣的結(jié)論，管理的對象就是組織及其各種資源。Ｘ3.現(xiàn)代公司管理學(xué)認(rèn)為,公司管理的重點在經(jīng)營,而經(jīng)營的核心是計劃。X4.組織的效率.是指組織活動達(dá)成組織目的的經(jīng)濟(jì)效益大小。X5．法約爾是西方古典管理理論在法國的杰出代表，他提出的一般管理理論對西方管理理論的發(fā)展有重大的影響,被譽為“一般管理理論之父”。X6.在(社會組織與經(jīng)濟(jì)組織理論)一書中，他最早提出一套比較完整的行政組織體系理論,因此被稱之為“組織理論之父”。他就是法國古典管理理論的代表一韋伯X7.梅奧認(rèn)為,在共同96工作過程中,人們互相之間必然發(fā)生聯(lián)系，產(chǎn)生共同的感情，自然形成一種行為準(zhǔn)則或慣例，規(guī)定個人服從。這就構(gòu)成了“人的組織”。√8．“正式組織”與“非正式組織”的區(qū)別在于，“正式組織”中以效率的邏輯為重要標(biāo)準(zhǔn)。X9.經(jīng)驗學(xué)派主張通過度析經(jīng)驗來研究并傳授管理學(xué)問題，被稱作經(jīng)驗教學(xué)√10.西蒙是決策理論學(xué)派的代表人,他認(rèn)為管理就是決策。并將決策分為程序性決策和非程序性決策,他的研究重點是非程序性決策。X１1．公司戰(zhàn)略管理的目的是增強公司競爭力,從業(yè)務(wù)流程上保證公司能以最小的成本、高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)贏得客戶。Ｘ12．彼得·圣吉提出了學(xué)習(xí)型組織的五項修煉技能，認(rèn)為不同的人對同一事物的見解不同,是由于他們的智慧不同。√１３.它是一份用數(shù)字表達(dá)預(yù)期結(jié)果的報表，被稱為“數(shù)字化”的規(guī)劃，它就是預(yù)測。X14．公司目的為公司決策指明了方向,是公司計劃的重要內(nèi)容,也是衡量公司實際績效的標(biāo)準(zhǔn)。;X1５.著名管理學(xué)家彼得·德魯克提出，公司目的惟一有效的定義就是發(fā)明利潤;X16．目的管理把以科學(xué)技術(shù)為中心，以人為中心的兩種管理思想統(tǒng)一起來,是對管理學(xué)的重要奉獻(xiàn)。Ｘ1７.目的管理強調(diào)成果，實行“效益至上”。X１8.彼得·圣吉專家認(rèn)為，不同的人,對同一事物的見解不同，因素是他們的行為模式不同。Ｘ１9.強調(diào)短期目的容易產(chǎn)生公司的短期行為,因此．公司在發(fā)展過程中，要強調(diào)公司的中長期目的。Ｘ20．美國管理學(xué)家德魯克在本世紀(jì)50年代中期出版了《管理革命》一書,提出目的管理思想，他強調(diào).影響公司健康發(fā)展的所有方面都必須建立目的。X21.目的實行過程中，管理者必須進(jìn)行控制。有力的領(lǐng)導(dǎo)控制是實現(xiàn)目的動態(tài)控制的關(guān)鍵。X22．在實踐中,結(jié)合曰本公司管理的特點,將目的管理理論賦予人性化的個性，形成自己的管理風(fēng)格。Ｘ２３.對公司銷售收入及其變化趨勢的預(yù)測就是銷售預(yù)測。X24．依靠人的知識和經(jīng)驗,對事物變化發(fā)展的趨勢作出定性的描述,這就是經(jīng)濟(jì)預(yù)測。它往往用于對事物遠(yuǎn)期前景的預(yù)測。X25．任何決策都是針對未來行動的,是為了解決現(xiàn)在面臨的、待解決的新問題以及將來會出現(xiàn)的問題,，所以決策是行動的基礎(chǔ)。這就是決策的目的性特性。Ｘ２６.決策所做的若干個備選方案應(yīng)是可行的,這樣才干保證決策方案切實可行。這就是決策的科學(xué)性特性。X27．戰(zhàn)術(shù)決策又稱管理決策或策略決策，它是指為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目的，而作出的帶有局部性的具體決策。它重要由公司高層領(lǐng)導(dǎo)制訂。X28．經(jīng)常反復(fù)發(fā)生，能按原已規(guī)定的程序、解決方法和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的決策,就是擬定型決策。X2９.事關(guān)公司興衰成敗、帶有全局性、長遠(yuǎn)性的大政方針?biāo)鳑Q策。如公司方針、目的與計劃等．都屬于高層決策。Ｘ３0.由于公司處在復(fù)雜多變的環(huán)境中,決策者不也許對與決策相關(guān)的信息所有掌握,也不也許對未來的外部環(huán)境及內(nèi)部條件準(zhǔn)確預(yù)測。因此，決策者不也許作出“最優(yōu)化”的決策。亦即產(chǎn)生了決策的相對最優(yōu)化原則。X31.決策者在作決策時，應(yīng)對的解決組織內(nèi)部各個單元之間、組織與社會、組織與其他組織之間的關(guān)系,在充足考慮局部利益的基礎(chǔ)上,把提高整體效用放在首位，實現(xiàn)決策方案的整體滿意。這就是決策的綜合效益原則。Ｘ32．為了達(dá)成某些特定目的，在分工合作基礎(chǔ)上構(gòu)成的人的集合,就是管理學(xué)意義上的組織。譬如某公司、某協(xié)會等?！蹋?.各級職務(wù)和崗位應(yīng)當(dāng)按等級來組織,每個下級應(yīng)當(dāng)接受上級的控制和監(jiān)督。這就是韋伯的抱負(fù)組織模式的基本特性之——職權(quán)等級。X３4.從公司組織結(jié)構(gòu)的定義中可以看出,組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是責(zé)權(quán)利關(guān)系的劃分。X35．公司中存在著正式組織和非正式組織。在正式組織中，其成員之間存在著必然的協(xié)作關(guān)系,以完畢公司目的為行動的出發(fā)點和歸宿點。Ｘ３6.非正式組織是在共同的工作中,由于工作關(guān)系、愛好愛好、血緣關(guān)系等因素自發(fā)產(chǎn)生的,具有生產(chǎn)協(xié)作關(guān)系的團(tuán)隊。X37.英國管理學(xué)家厄威克曾比較系統(tǒng)地歸納了古典管理學(xué)家泰羅、法約爾、韋伯等人的觀點，提出了十五條組織原則。Ｘ３8.美國著名管理學(xué)家孔茨等人在繼承古典管理學(xué)派的基礎(chǔ)上,提出了健全組織工作的八項基本原則。Ｘ3９.管理幅度、管理層次與組織規(guī)模存在著互相制約的關(guān)系。也就是說，當(dāng)組織規(guī)模一定期,管理幅度與管理層次成正比關(guān)系。X40．影響組織集權(quán)與分權(quán)限度的因素很多。從組織成長的不同方式來看,假如組織是靠其內(nèi)部積累由小到大逐級發(fā)展起來的,則分權(quán)限度較高。X４1.組織規(guī)模的大小，也是影響集權(quán)與分權(quán)的因素之一。規(guī)模越大，管理層次和管理部門越多,為了提高管理效率，集權(quán)限度就應(yīng)高些；相反亦然?！?２．一個組織選聘管理人員是采用內(nèi)源渠道還是外源渠道.要視具體情況而定。一般而言,高層主管一般采用外源渠道。X4３.讓管理人員依次分別擔(dān)任同一層次不同職務(wù)或不同層次相應(yīng)的職務(wù)。該方法能全面培養(yǎng)管理者的能力,就是管理人員培訓(xùn)方法中的職務(wù)培訓(xùn)?！?4．權(quán)變理論亦稱隨機制宜理論，強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)無固定模式，領(lǐng)導(dǎo)效果因領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和工作環(huán)境的不同而不同?！蹋?.組成領(lǐng)導(dǎo)班子的成員，應(yīng)當(dāng)具有合理的知識結(jié)構(gòu)，即由不同的知識水平的人,按照一定的比例排列組合而成。一般而言,職能部門的領(lǐng)導(dǎo)者和中層、基層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有較多的管理知識和經(jīng)驗?！?6.小批量生產(chǎn)的產(chǎn)品具有差異化的特點,經(jīng)常根據(jù)顧客的規(guī)定進(jìn)行設(shè)計和生產(chǎn)，對公司人員技術(shù)水平規(guī)定較高，技術(shù)權(quán)力規(guī)定分散,適于采用分權(quán)式組織形式。Ｘ4７．大批量生產(chǎn)的公司生產(chǎn)專業(yè)化限度較高,產(chǎn)品品種少,重要進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，對職工技術(shù)規(guī)定相對較低，適于采用分權(quán)式組織形式。X４８．按領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力控制的限度,可將領(lǐng)導(dǎo)方式分為集權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)、分權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)和授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)。Ｘ４9．控制,是組織在動態(tài)變化的環(huán)境中，為了保證實現(xiàn)既定的組織目的而進(jìn)行的檢查、監(jiān)督、糾正偏差等管理活動的統(tǒng)稱。它是一種動態(tài)的、適時的信息解決過程。X50.公司要順利運轉(zhuǎn)，必須根據(jù)經(jīng)營目的,對各生產(chǎn)要素進(jìn)行統(tǒng)籌安排和全面調(diào)度,使各要素間可以均衡配置,各環(huán)節(jié)互相銜接、互相促進(jìn)。這里的統(tǒng)籌安排和全面調(diào)度就是組織,它需要管理者的管理行為來執(zhí)行。答案:１.×即目的、部門和關(guān)系2．×組織資源和組織活動3.×而經(jīng)營的核心是決策4.×是指組織活動達(dá)成組織目的的有效性：5.×被譽為“經(jīng)營管理理論之父”６.×他就是德國古典管理理論的代表——韋伯·7.×這就構(gòu)成了“非正式組織”8．√9．×被稱為案例教學(xué)10.√11.×公司流程再造的目的是增強公司競爭力１２.×是由于他們的心智模式不同13.×它就是預(yù)算1４.√1５.×惟一有效的定義就是發(fā)明顧客1６.×目的管理把以工作為中心，以人為中心的兩種管理思想統(tǒng)一起來17.目的管理強調(diào)成果,實行“能力至上”18．×是由于他們的心智模式不同。1９.×公司在發(fā)展過程中,要將短期目的與中長期目的相結(jié)合20．×出版了《管理實踐》一書·21.×積極的自我控制與有力的領(lǐng)導(dǎo)控制相結(jié)合是實現(xiàn)目的動態(tài)控制的關(guān)鍵２２．×將目的管理理論賦予日本化的個性２3．×對公司銷售收入及其變化趨勢的預(yù)測就是市場預(yù)測24．×依靠人的知識和經(jīng)驗，對事物變化發(fā)展的趨勢作出定性的描述，這就是定性預(yù)測25．×這就是決策的超前性特性,26.×這就是決策的可行性特性27.×它重要由公司中層領(lǐng)導(dǎo)制訂28．×就是程序化決策２9.×如公司方針、目的與計劃等，都屬于戰(zhàn)略決策30.×亦即產(chǎn)生了決策的滿意原則3１．×這就是決策的整體效用3２.×在分工合作基礎(chǔ)上構(gòu)成的人的集合，就是一般意義上的組織3３.√34.×組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是職工的分工合作關(guān)系３５.×在正式組織中,其成員之間保持著形式上的協(xié)作關(guān)系36.×具有共同情感的團(tuán)隊37.×提出了八條組織原則38.×提出了健全組織工作的十五項基本原則39.×管理幅度與管理層次成反比關(guān)系40.×則集權(quán)限度較高4１.為了提高管理效率,分權(quán)限度就應(yīng)高些42.√４3．×就是管理人員培訓(xùn)方法中的職務(wù)輪換44.√45．√職能部門的領(lǐng)導(dǎo)者和中層、基層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有較多的專業(yè)知識46．√４７.×適于采用集權(quán)式組織形式48.×可將領(lǐng)導(dǎo)方式分為集權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)、分權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)和均權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)4９.×它是一種動態(tài)的、適時的信息反饋過程５0.×這里的統(tǒng)籌安排和全面調(diào)度就是協(xié)調(diào)1、組織是管理的一項重要職能,它由三個基本要素構(gòu)成，即目的、結(jié)構(gòu)和關(guān)系(×)部門2、從教材給“管理”所下定義中,可以得出這樣的結(jié)論,管理的對象就是組織及其各種資源(×)組織資源和組織活動3、現(xiàn)代公司管理學(xué)認(rèn)為,公司管理的重點在經(jīng)營,而經(jīng)營的核心是計劃（×)決策4、組織的效率，是指組織活動達(dá)成組織目的的經(jīng)濟(jì)效益大小(×)有效性7、管理的一般職能來源于管理的科學(xué)性性質(zhì),內(nèi)容是合理組織生產(chǎn)力和維護(hù)生產(chǎn)關(guān)系。(×)二重性1、梅奧認(rèn)為,在共同的工作過程中,人們互相之間必然發(fā)生聯(lián)系，產(chǎn)生共同的感情，自然形成一種行為準(zhǔn)則或慣例，規(guī)定個人服從，這就構(gòu)成了正式組織(×)“人的非正式組織”3、彼得·圣吉提出了學(xué)習(xí)型組織的五項修煉技能，認(rèn)為不同的人，對同一事物的見解不同，是由于他們的智慧不同。(×)心智模式5、西蒙是決策理論學(xué)派的代表人，他認(rèn)為管理就是決策。并將決策分為程序性決策和非程序性決策，他的研究重點是程序性決策。(×)非程序性決策６、公司再造是有關(guān)公司長遠(yuǎn)和公司全局發(fā)展的謀劃和策略。其核心就是對公司現(xiàn)在和未來的整體效益活動實行全局性管理。(×）公司戰(zhàn)略管理８、計劃的效率是指從組織目的所做奉獻(xiàn)中扣除制定和執(zhí)行計劃所需費用及其他因素后的總額，所以,在制定計劃時,我們只考慮計劃的經(jīng)濟(jì)方面的利益和損耗即可。(×)我們不僅要考慮計劃的經(jīng)濟(jì)方面的利益和損耗，并且還要考慮非經(jīng)濟(jì)方面的利益和損耗。10、計劃工作事關(guān)重大,因此，公司高層管理者一定要做好計劃工作，中下級管理人員不必做計劃。(×)計劃工作在各級管理人員的工作中普遍存在,均很重要。1１、政策是指在決策和解決問題時指導(dǎo)及溝通思想活動的方針和一般規(guī)定,它必須保持靈活性和及時性。(×)一貫性和完整性１2、泰羅科學(xué)管理的中心問題是制定科學(xué)的管理制度與方法。（×）提高勞動生產(chǎn)率13、專項計劃是為完畢特定任務(wù)的計劃,是某項重要項目的特殊安排,所以在擬訂時不必考慮綜合計劃。（×)綜合計劃與專項計劃之間是整體與局部的關(guān)系,專項計劃必須以綜合計劃為指導(dǎo),避免同綜合計劃相脫節(jié)2、著名管理學(xué)家彼得·德魯克提出,公司目的惟一有效的定義就是發(fā)明利潤。(×)發(fā)明顧客。3、目的管理把以科學(xué)技術(shù)為中心，以人為中心的兩種管理思想統(tǒng)一起來,是對管理學(xué)的重要奉獻(xiàn)。(×)工作為中心4、目的管理強調(diào)成果,實行“效益至上”。(×)能力至上5、麥格雷戈在德魯克目的管理概念的基礎(chǔ)上，提出了新的業(yè)績評價方法,提出下屬人員承擔(dān)為公司設(shè)立短期目的的責(zé)任,并同其上司一起檢查這些目的的責(zé)任。（×)提出下屬人員承擔(dān)為自己設(shè)立短期目的的責(zé)任6、強調(diào)短期目的容易產(chǎn)生公司的短期行為,因此,公司在發(fā)展過程中,要強調(diào)公司的中長期目的。（×)要將短期目的與中長期目的相結(jié)合7、美國管理學(xué)家德魯克在本世紀(jì)5０年代中期出版了《管理革命》一書，提出目的管理思想，他強調(diào)，影響公司健康發(fā)展的所有方面都必須建立目的。(×)管理實踐８、目的實行過程中,管理者必須進(jìn)行控制。有力的領(lǐng)導(dǎo)控制是實現(xiàn)目的動態(tài)控制的關(guān)鍵。(×)管理者必須進(jìn)行積極的自我控制與有力的領(lǐng)導(dǎo)控制相結(jié)合是實現(xiàn)目的動態(tài)控制的關(guān)鍵9、在實踐中，結(jié)合日本公司管理的特點,將目的管理理論賦予人性化的個性,形成自己的管理風(fēng)格。（×)日本化１0、德魯克認(rèn)為科學(xué)管理理論偏重于對職工思想與行為的研究，行為科學(xué)重視工作的效率,忽視人的主觀能動性,而目的管理理論可以將兩者有機結(jié)合起來。（×)重視工作的效率,忽視人的主觀能動性,行為科學(xué)偏重于對職工思想與行為的研究，而目的管理理論可以將兩者有機結(jié)合起來。11、公司目的是公司的發(fā)展方向，必須保持一定的穩(wěn)定性,一經(jīng)擬定就不能改變。(×)公司的長期目的應(yīng)保持一定的穩(wěn)定性,短期目的應(yīng)保持一定的靈活性。12、在目的設(shè)立過程中，目的要略低于公司當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)營能力,保證公司通過一定努力可以實現(xiàn)。目的過高,會因無法完畢任務(wù)而使職工喪失信心。(×)略高于1、對公司銷售收入及其變化趨勢的預(yù)測就是銷售預(yù)測。(×)市場預(yù)測2、依靠人的知識和經(jīng)驗,對事物變化發(fā)展的趨勢作出定性的描述，這就是經(jīng)濟(jì)預(yù)測。它往往用于對事物遠(yuǎn)期前景的預(yù)測。（×）定性預(yù)測3、按照預(yù)測時間的不同，可將其分為短期預(yù)測、中期預(yù)測和長期預(yù)測。一般情況下,預(yù)測時間范圍的長短與預(yù)測質(zhì)量的高低成正比例關(guān)系。(×)反比例4、頭腦風(fēng)暴法進(jìn)行預(yù)測關(guān)鍵是要取得參與人員的一致意見（×）引起思維共振,產(chǎn)生發(fā)明性思維1、任何決策都是針對未來行動的,是為了解決現(xiàn)在面臨的、待解決的新問題以及將來會出現(xiàn)的問題,所以決策是行動的基礎(chǔ),這就是決策的目的性特性。(×)超前性3、決策所做的若干個備選方案應(yīng)是可行的，這樣才干保證決策方案切實可行。這就是決策的科學(xué)性特性（×)可行性4、戰(zhàn)術(shù)決策又稱管理決策或策略決策,它是指為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目的，而作出的帶有局部性的具體決策。它重要由公司高層領(lǐng)導(dǎo)制訂。(×)中層5、經(jīng)常反復(fù)發(fā)生，能按原已規(guī)定的程序、解決方法和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的決策，就是擬定型決策(×）程序化6、事關(guān)公司興衰成敗、帶有全局性、長遠(yuǎn)性的大政方針?biāo)鳑Q策，如公司方針、目的與計劃等,都屬于高層決策(×）戰(zhàn)略７、由于公司處在復(fù)雜多變的環(huán)境中,決策者不也許對與決策相關(guān)的信息所有掌握,也不也許對未來的外部環(huán)境及內(nèi)部條件準(zhǔn)確預(yù)測。因此，決策者不也許作出“最優(yōu)化“決策。亦即產(chǎn)生了決策的相對最優(yōu)化原則。(×)滿意8、決策者在作決策時,應(yīng)對的解決組織內(nèi)部各個單元之間、組織與社會、組織與其他組織之間的關(guān)系，在充足考慮局部利益的基礎(chǔ)上，把提高整體效用放在首位,實現(xiàn)決策方案的整體滿意。這就是決策的綜合效益原則。(×)整體效益原則9、盈虧平衡點法合用于風(fēng)險型決策。(×）擬定型決策2、管理幅度、管理層次與組織規(guī)模存在著互相制約的關(guān)系。也就是說,當(dāng)組織規(guī)模一定期，管理幅度與管理層次成正比關(guān)系。(×）反比3、為了達(dá)成某些特定目的,在分工合作基礎(chǔ)上構(gòu)成的人的集合,就是管理學(xué)意義上的組織。譬如某公司、某協(xié)會等。(×）一般4、從公司組織結(jié)構(gòu)的定義中可以看出，組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是責(zé)權(quán)利關(guān)系的劃分。(×)職工的分工合作關(guān)系５、公司中存在著正式組織和非正式組織。在正式組織中,其成員之間存在著必然的協(xié)作關(guān)系,以完畢公司目的為行動的出發(fā)點和歸宿點。（×）形式上的6、非正式組織是在共同的工作中，由于工作關(guān)系、愛好愛好、血緣關(guān)系等因素自發(fā)產(chǎn)生的，具有生產(chǎn)協(xié)作關(guān)系的團(tuán)隊。(×)共同情感7、英國管理學(xué)家厄威克曾比較系統(tǒng)地歸納了古典管理學(xué)家泰羅、法約爾、韋伯等人的觀點，提出了十五條組織原則(×)八條8、美國著名管理學(xué)家孔茨等人在繼承古典管理學(xué)派的基礎(chǔ)上，提出了健全組織工作的八項基本原則。(×)十五項9、組織作為人的集合,就是每個人的加總。(×)不是簡樸的毫無關(guān)聯(lián)的個人的加總，它是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)一定目的,故意識地協(xié)同勞動而產(chǎn)生的群體12、組織各資源要素中占據(jù)首要地位的是物質(zhì)資源(×)人力資源１、公司人員素質(zhì)普遍較高，對領(lǐng)導(dǎo)意圖能很好領(lǐng)略，則適合采用集權(quán)管理。(×）分權(quán)2、影響組織集權(quán)與分權(quán)限度的因素很多。從組織成長的不同方式來看,假如組織是靠其內(nèi)部積累由小到大逐級發(fā)展起來的,則分權(quán)限度較高。（×)集權(quán)３、組織規(guī)模越大,管理層次和管理部門越多，為了提高管理效率,集權(quán)限度就應(yīng)高些；相反亦然。(×）分權(quán)4、組織結(jié)構(gòu)的具體模式有許多種,但其中最具有代表性的兩種是直線制和事業(yè)部制。(×)直線職能制6、大批量生產(chǎn)的公司生產(chǎn)專業(yè)化限度較高,產(chǎn)品品種少,重要進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，對職工技術(shù)規(guī)定相對較低，適于采用分權(quán)式組織形式(×)集權(quán)8、扁平型組織結(jié)構(gòu)有助于領(lǐng)導(dǎo)控制,但會影響下屬的工作積極性。(×)高層型10、職能制組織結(jié)構(gòu)是“經(jīng)營管理理論之父”法約爾一方面提出來的(×)“科學(xué)管理之父”泰羅1、讓管理人員依次分別擔(dān)任同一層次不同職務(wù)或不同層次相應(yīng)的職務(wù),該方法能全面培養(yǎng)管理者的能力，這就是管理人員培訓(xùn)方法中的職務(wù)培訓(xùn)。（×)職務(wù)輪換1、凡正面難以解決的問題,你不妨靈活適時地運用“逆向思維”來個“換位”思考,換個角度看問題,也許就能找到一條解決問題的捷徑,亦即所謂的逆向思維法。(×)換位法3、根據(jù)菲德勒的隨機制宜領(lǐng)導(dǎo)理論,假如實行目的管理，下級參與限度較高,對下級的工作有明確的規(guī)定和規(guī)定，則領(lǐng)導(dǎo)者的影響力就越小。(×)越大4、赫塞――布蘭查德提出的領(lǐng)導(dǎo)理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的成功取決于下屬的成熟度以及由此而擬定的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。即隨機制宜領(lǐng)導(dǎo)理論。(×)情境領(lǐng)導(dǎo)理論５、根據(jù)戴維·麥克利蘭的研究,對一般職工來說,成就需要比較強烈。(×)主管人員6、按領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力控制的限度，可將領(lǐng)導(dǎo)方式分為集權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)、分權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)和授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)。(×）均權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)7、領(lǐng)導(dǎo)干部大體有“思想型”、“實干型”、“智囊型”、“組織型”等幾種類型,在這些內(nèi)型中,屬于“帥才”的是“思想型”和“智囊型”。(×)組織型8、在一個組織中,領(lǐng)導(dǎo)的工作績效是由領(lǐng)導(dǎo)者個人的工作成績表現(xiàn)出來的。(×)被領(lǐng)導(dǎo)者的群體活動的成效表現(xiàn)出來的10、組成領(lǐng)導(dǎo)班子的成員，應(yīng)當(dāng)具有合理的知識結(jié)構(gòu),即由不同的知識水平的人,按照一定的比例排列組合而成。一般而言,職能部門的領(lǐng)導(dǎo)者和中層、基層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有較多的實踐經(jīng)驗。（×)專業(yè)知識１、根據(jù)歸因理論,把失敗歸于穩(wěn)定因素會提高以后工作的積極性,歸于不穩(wěn)定因素可以減少工作的積極性。（×)減少\提高2、需要層次理論是美國著名管理心理學(xué)家和行為學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛提出來的一種激勵理論，屬于行為改造型激勵理論。(×)內(nèi)容需要型激勵理論4、根據(jù)盼望理論，假如激勵的效價足夠大,則可以達(dá)成很高的激勵水平。(×)效價和盼望值都較高時5、表彰和獎勵能起到激勵的作用,批評和處罰不能起到激勵的作用。(×)也能１、控制,是組織在動態(tài)變化的環(huán)境中，為了保證實現(xiàn)既定的組織目的而進(jìn)行的檢查、監(jiān)督、糾正偏差等管理活動的統(tǒng)稱，它是一種動態(tài)的、適時的信息解決過程。(×)信息反饋過程２、對于規(guī)模較小或者必須時刻保持上下一致的組織來說,一般適合采用分層控制的方式。(×)集中4、控制的基本過程涉及三個環(huán)節(jié)，即制定控制標(biāo)準(zhǔn)、分析控制標(biāo)準(zhǔn)和衡量工作績效。(×)制定控制標(biāo)準(zhǔn)、衡量工作績效、糾正偏差５、為了實現(xiàn)有效控制的規(guī)定，控制工作一定要嚴(yán)格按照計劃的標(biāo)準(zhǔn)來檢查，應(yīng)加強剛性原則,避免靈活性原則。（×)控制工作應(yīng)有一定的彈性,要遵循靈活性原則，及時糾正計劃中的疏忽,才可以適應(yīng)環(huán)境變化６、在管理過程中，只有各級管理人員才是控制的主體。(×)各級管理人員及其所屬的職能部門都是1、產(chǎn)品質(zhì)量控制是公司為生產(chǎn)抱負(fù)產(chǎn)品、提供顧客滿意的服務(wù)和減少無效勞動而進(jìn)行的控制工作。（×)合格２、一般來說,彈性預(yù)算控制性強，但對環(huán)境的適應(yīng)性較差,且不利于發(fā)揮執(zhí)行人的積極性。(×)剛性3、全面質(zhì)量管理強調(diào)的是全體管理人員參與的全過程的質(zhì)量管理。(×)全體人員4、成本核算所用的記錄應(yīng)當(dāng)是反映核算期內(nèi)人財物等支出的所有帳面記錄，是可靠的公司成本核算和控制的依據(jù)。(×)原始１、公司與股東的關(guān)系是重要的外部關(guān)系,良好的股東關(guān)系是公司生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。（×）內(nèi)部1、現(xiàn)代沖突理論認(rèn)為，沖突對組織是不利的，因此，管理的重要內(nèi)容之一就是防止和消除沖突。(×)今天的沖突理論認(rèn)為,沖突是有正面和反面、建設(shè)性和破壞性兩種性質(zhì),沖突對于組織來說，不完全是不利的,而管理的重點應(yīng)當(dāng)是減少其不利影響,充足發(fā)揮其積極作用１.泰羅的科學(xué)管理既重視技術(shù)因素,也重視人的社會因素。(×)只重視技術(shù)因素，不重視人的社會因素2.決策工作是進(jìn)行組織、人員配備、指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)、控制等工作的基礎(chǔ)。(×)計劃5.某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為14萬元，單位售價２20元，單位可變成本1000元,若公司目的利潤為10萬元,則公司應(yīng)完畢的經(jīng)銷量為10０萬件。（×)2009．在現(xiàn)代管理實踐中，管理經(jīng)常被視為其多項基本職能的結(jié)合體，管理過程被劃分為計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制等過程;控制僅僅是一次管理循環(huán)過程的終點。(×)控制始終是一次管理循環(huán)過程的終點，同時又是新一輪管理循環(huán)活動的起點。10.公司單位的質(zhì)量控制涉及產(chǎn)品質(zhì)量控制和工作質(zhì)量控制，非賺錢單位的質(zhì)量控制重要是產(chǎn)品質(zhì)量控制。(×)工作質(zhì)量控制4.管理幅度越大，需要的管理人員越多，管理人員之間的協(xié)調(diào)工作越難做。(×)越少10.現(xiàn)代沖突理論認(rèn)為，沖突是完全可以避免的。(×）不可避免的３.對公司銷售收入及其變化趨勢的預(yù)測就是生產(chǎn)預(yù)測。(×)市場預(yù)測1０．今天的沖突理論認(rèn)為，管理者的任務(wù)是消除沖突。(×)現(xiàn)代沖突理論認(rèn)為,要管理好沖突，減少其不利影響，充足發(fā)揮積極作用。2．計劃工作是講求效率的。因此，制定計劃時必須考慮經(jīng)濟(jì)效益，其他的都是次要的。(×)還要考慮非經(jīng)濟(jì)方面的因素１0.非正式溝通容易傳播小道消息，因此組織要極力避免。５、組織與外部環(huán)境間的關(guān)系表現(xiàn)為兩個方面:一是社會環(huán)境對組織的作用；二是組織對外部環(huán)境的適應(yīng)性(√)6、愈是高層的管理者,控制規(guī)定的時效性愈長，綜合性愈強（√)2、公司戰(zhàn)略管理過程一般由戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實行和戰(zhàn)略評價及控制等環(huán)節(jié)組成。(√)4、“正式組織”與“非正式組織”的區(qū)別在于,“正式組織”中以效率的邏輯為重要標(biāo)準(zhǔn)。(√)9、計劃職能的重要任務(wù)是擬定任務(wù)和目的,擬定完畢任務(wù)和達(dá)成目的的行動計劃。(√)1、公司目的為公司決策指明了方向，是公司計劃的重要內(nèi)容，也是衡量公司實際績效的標(biāo)準(zhǔn)。(√)５、預(yù)測結(jié)果出現(xiàn)偏差的因素也許是預(yù)測過程失誤,也也許是環(huán)境發(fā)生變化。(√)６、當(dāng)可以收集到足夠可靠的數(shù)據(jù)資料時，運用時間序列法是可取的。(√）2、電影院的工作人員是擁有特定的共同目的和分工協(xié)作關(guān)系的群體,所以，他們是一個組織。(√)1、各級職務(wù)和崗位應(yīng)當(dāng)按等級來組織，每個下級應(yīng)當(dāng)接受上級的控制和監(jiān)督，這就是韋伯的抱負(fù)組織模式的基本特性之一——職權(quán)等級。(√)10、擬定管理人員的需要量，可以依據(jù)組織的管理層次和管理幅度。一般來說,管理層次和管理幅度越大，管理人員的需要量也越大。（√）5、小批量生產(chǎn)的產(chǎn)品具有差異化的特點，經(jīng)常根據(jù)顧客的規(guī)定進(jìn)行設(shè)計和生產(chǎn)，對公司人員技術(shù)水平規(guī)定較高，技術(shù)權(quán)力規(guī)定分散,適于采用分權(quán)式組織形式。(√)7、區(qū)分事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)和控股型組織結(jié)構(gòu)的最明顯特性是分支機構(gòu)（事業(yè)部和子公司)是否是獨立法人。(√)9、當(dāng)外部環(huán)境處在劇烈變化狀態(tài)時，公司可以通過建立一些臨時性的部門、通暢的信息傳遞、分權(quán)限度的提高,發(fā)揮員工的潛力,減少外部環(huán)境對公司導(dǎo)致的不利影響。(√)2、管理人員選聘的內(nèi)部來源渠道存在著“近親繁殖”、易形成關(guān)系網(wǎng)、備選對象范圍窄等缺陷。（√)3、一個組織選聘管理人員是采用內(nèi)源渠道還是外源渠道,要視具體情況而定。一般而言,高層主管一般采用外源渠道。(√）２、權(quán)變理論亦稱隨機制宜理論,強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)無固定模式,領(lǐng)導(dǎo)效果因領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和工作環(huán)境的不同而不同。(√)9、阿吉利斯認(rèn)為,領(lǐng)導(dǎo)方式會影響人的成熟過程,假如讓職工長期從事簡樸的反復(fù)性工作會導(dǎo)致依賴心理，從而阻礙其向成熟發(fā)展。(√）3、高層次的專業(yè)人員和管理人員不是工作豐富化的重點對象。(√)3、集中控制是指在組織中建立一個相對穩(wěn)定的控制中心,對組織內(nèi)外的各種信息進(jìn)行統(tǒng)一的加工解決，發(fā)現(xiàn)問題并提出解決方案。(√)4、控制系統(tǒng)是由控制主體、控制客體和控制媒體組成的具有自身目的和功能的管理系統(tǒng)。(√)1、管理是一種故意思、有組織的群體活動，是一個動態(tài)的協(xié)作過程。（V)2、控制的實質(zhì)就是使實踐符合于計劃,計劃就是控制的標(biāo)準(zhǔn)。（V）3、從教材給“管理”所下定義中,可以得出這樣的結(jié)論,管理的對象就是組織的各種資源（組織資源和組織活動）。（X）4、處在不同管理層次上的管理者,其履行的管理職能也是不(相）同的。(Ｘ)５、泰羅的科學(xué)管理既（只)重視技術(shù)因素,也(不)重視人的社會因素。（Ｘ）6、從１9世紀(jì)末期到20世紀(jì)初期，歐洲和美國都相繼有人提出比較系統(tǒng)的管理理論。比如，在美國表現(xiàn)為泰羅創(chuàng)建的科學(xué)管理理論,在法國表現(xiàn)為法約爾的行政(一般)管理理論。(Ｘ）7、彼得。圣吉專家認(rèn)為,不同的人對同一事物的見解不同,因素是他們的行為模式（心智)不同。（Ｘ）8、經(jīng)驗學(xué)派主張通過度析經(jīng)驗來研究并傳授管理學(xué)問題，被稱為經(jīng)驗(案例)教學(xué)。（X）９、現(xiàn)實中,許多中小型組織大量采用的是非正式計劃。（V)10、擬定目的（對機會的分析、評估）是計劃工作的起點。(X）11、任何一個組織的目的就是想方設(shè)法發(fā)明更多利潤(顧客)。(X)１2、一般而言，預(yù)測實踐越短，影響預(yù)測結(jié)果的因素變化越小，預(yù)測誤差也越??；反之亦然。(V)13、公司目的為公司決策指明了方向，是公司（組織）計劃的重要內(nèi)容,也是衡量公司經(jīng)營思緒（組織實際績效)的標(biāo)準(zhǔn)。（X）14、著名管理學(xué)家彼得。德魯克提出，公司目的唯一有效的定義就是發(fā)明利潤（顧客)。(X）1５、R.利克特從行為科學(xué)的角度研究目的管理,他提出：工作目的(成果)=決策的質(zhì)量×激發(fā)人們履行決策的動機。(Ｘ）16、彼得。德魯克認(rèn)為,公司經(jīng)理的任務(wù)就是要發(fā)明一個整體,公司經(jīng)理既是“作曲家”也是“指揮家”。(Ｖ)１7、麥格雷戈在德魯克目的管理概念的基礎(chǔ)上，提出了新的業(yè)績評價方法，提出下屬人員承擔(dān)為公司(自己)設(shè)立短期目的的責(zé)任，并同其上司一起檢查這些目的的責(zé)任。(X)1８、定量目的比定性目的更易衡量。(V）1９、戰(zhàn)略的實質(zhì)是謀求外部環(huán)境、內(nèi)部環(huán)境資源條件與戰(zhàn)略目的三者之間的動態(tài)平衡。(V)２0、目的和目的就是為實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景而設(shè)定的一套中短其期的定性指標(biāo)(定量目的和定性盼望）。（X）21、只經(jīng)營一種業(yè)務(wù)的小公司，或者從事專業(yè)化經(jīng)營的大大型公司,其業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略與公司層戰(zhàn)略是同樣的。（V)22、組織實行穩(wěn)定性戰(zhàn)略就是保持組織的原有狀態(tài)（追求穩(wěn)定、均衡的發(fā)展戰(zhàn)略)。(Ｘ）23、實行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,就是減少產(chǎn)品價格(追求規(guī)模效益）。(X)24、戰(zhàn)略決策，重要是由組織的中（)高層領(lǐng)導(dǎo)決定的。（Ｘ）25、運用特爾菲法進(jìn)行決策時，對專家成員的意見采用記錄方法予以定量解決，所以說它是定量(性)決策。（X)２６、頭腦風(fēng)暴法與質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法,兩種方法一正一反，若運用得當(dāng)，可以起到互補作用。（V）27、事業(yè)部制是一種分級管理、分級核算、自負(fù)盈虧的組織結(jié)構(gòu)形式。(V）28、組織發(fā)展（不僅）是管理層的事，與普通員工無（也有）關(guān)。（X)29、管理人員的工作重要是從事資源協(xié)調(diào)和管理,沒有必要掌握具體(一定)的業(yè)務(wù)知識。（Ｘ）30、采用外(內(nèi))部招聘的方式選擇管理人員，有助于鼓舞士氣,調(diào)動組織成員的積極性。(X)３1、考評方法和考評系統(tǒng)設(shè)計的合理與否，直接影響了管理人員考評結(jié)果的合理與否。（V）３２、管理人員要與各種人相處,也許遭遇各種事件,因此需要具有良好的心理素質(zhì)。這樣才干冷靜的解決好意外和突發(fā)事件。（Ｖ）３3、下屬的成熟限度涉及兩個因素：工作成熟度和心里成熟度。心理成熟度高的個體不需要太多的外部激勵,而是靠內(nèi)部動機激勵。(V）34、目的途徑理論認(rèn)為,環(huán)境因素和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的互為補充，下屬的特質(zhì)決定了他對環(huán)境因素及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的評價。（Ｖ)35、領(lǐng)導(dǎo)效率的高低（不僅)取決于領(lǐng)導(dǎo)者個體素質(zhì)的高低。（X）36、在一個領(lǐng)導(dǎo)班子里,帥才應(yīng)當(dāng)多一些（需要既有將才又有帥才）,以提高領(lǐng)導(dǎo)班子的整體領(lǐng)導(dǎo)能力。(Ｘ）37、根據(jù)戴維。麥克利蘭的研究,對一般職工（主管人員）來說,成就需要比較強烈。(X)３8、需要層次理論認(rèn)為,假如管理者真正了解了員工的需要，依其需要來進(jìn)行激勵，則會產(chǎn)生很大的激勵作用。(V）3９、表彰和獎勵能起到激勵作用，批評和處罰不（也）能起到激勵的作用。（X）40、高層次的專業(yè)人員和管理人員不是工作豐富化的重點對象。（V）41、溝通過程中有了反饋，表白信息接受者收到并(但不一定）完全理解了信息發(fā)出者的信息。（X）42、非語言溝通重要涉及身體語言和語氣語調(diào)等。非語言溝通之所以受到重視,是由于身體語言等非語言方式可以令人信服地表達(dá)人的真情實感。（V）4３、研發(fā)部門想要達(dá)成最佳的技術(shù)狀態(tài),往往需要一個長期的過程。而市場部門需要盡快地把產(chǎn)品推向市場，需要趕時間。雙方在溝通時就容易出現(xiàn)爭執(zhí)。這是由于目的不同導(dǎo)致的溝通障礙。（V)４4、在組織管理中,沖突是不可避免的，管理者需要運用管理技巧有效地解決沖突。千萬不能(有時需要）激發(fā)沖突。(X）45、控制就是為了保證既定的組織目的得以實現(xiàn)而進(jìn)行的檢查、監(jiān)督、糾正偏差等管理活動的統(tǒng)稱。（V）４6、前（反)饋控制事實上是一種“亡羊補牢”式的控制。(X）47、一般來說,高層管理人員重要從事例外性的、非程序性和重大的程序性控制活動,而中層和管理人員集中從事例的、程序性的控制活動。（V）４8、為了提高控制的有效性，保證計劃不擇不扣的執(zhí)行,就要使控制系統(tǒng)具有一定的剛(彈）性。(Ｘ)49、人員控制系統(tǒng)的控制主體是各級管理者,招聘、培訓(xùn)、報酬、績效考評等人事工作重要有人事部門負(fù)責(zé)（也需要相關(guān)部門管理者的直接領(lǐng)導(dǎo)和參與）。(X)5０、采購控制的一項重要工作就是對輸入品（供應(yīng)商)進(jìn)行評價和挑選，以保證輸入品的質(zhì)量、數(shù)量和建立穩(wěn)定的購銷關(guān)系。(Ｘ）1、管理是一種故意識、有組織的群體活動,是一個靜態(tài)的協(xié)作過程?！粒▌討B(tài)）2、管理的目的在于“有效的”作出決策,提高組織活動的成效?！粒ㄟ_(dá)成組織目的)3、事先對未來行為所作的安排就是預(yù)測,它是人們故意識的活動?！粒A(yù)測是根據(jù)過去和現(xiàn)在的已知因素，運用人們的知識、經(jīng)驗和科學(xué)方法,對未來進(jìn)行預(yù)先估計，并推測事物未來的發(fā)展趨勢的活動過程。）4、現(xiàn)代公司管理學(xué)認(rèn)為，公司管理的重點在經(jīng)營,而經(jīng)營的核心是計劃。×（決策)5、控制的實質(zhì)就是使實踐活動符合于計劃,計劃就是控制的目的。×（計劃就是控制的標(biāo)準(zhǔn)）6、法約爾認(rèn)為,組織是使公司的一切工作都能和諧地配合，以便使公司的經(jīng)營活動順利進(jìn)行，并有助于公司取得成功?！?、決定一個組織經(jīng)濟(jì)效益大小和資源效率高低的首要條件是資源的最優(yōu)配置和最優(yōu)運用,其手段都是控制與協(xié)調(diào)?！?手段是控制）8、從19世紀(jì)末期到20世紀(jì)初期,歐洲和美國都相繼有人提出比較系統(tǒng)的管理理論。比如，在美國表現(xiàn)為泰羅創(chuàng)建的科學(xué)管理理論，在法國表現(xiàn)為法約爾的行政管理理論?！?一般管理理論)9、韋伯是德國古典管理理論的代表人物，他對管理理論的奉獻(xiàn)是提出了抱負(fù)的行政管理體系，其代表作是《行政組織體系理論》?！粒ā渡鐣M織與經(jīng)濟(jì)組織理論》）10、古典管理理論把人當(dāng)成“經(jīng)濟(jì)人”，行為科學(xué)的管理學(xué)家將人性研究課題轉(zhuǎn)向“社會人”。行為科學(xué)研究的前期以人性心理學(xué)為重要內(nèi)容?！?人際關(guān)系學(xué)說)１1、組織外問環(huán)境具有復(fù)雜性、交叉性和變動性的特性?！蹋?、公司作風(fēng)是公司文化的后向?qū)?，是呈現(xiàn)形態(tài)的價值觀、信仰及行為準(zhǔn)則。它體現(xiàn)在公司經(jīng)營哲學(xué)、宗旨、方針、目的等方面。×(核心層)１３、公司再造是有關(guān)公司長遠(yuǎn)和公司大局發(fā)展的謀劃和策略。其核心就是對公司現(xiàn)在和未來的整體效益活動實行全面性管理。×（公司再造以公司生產(chǎn)作業(yè)或服務(wù)作業(yè)的流程為審閱對象，強調(diào)以顧客為導(dǎo)向和服務(wù)至上的理念）14、彼得·圣吉專家認(rèn)為,不同的人,對同一事物的見解不同，因素是他們的行為模式不同?！?心智模式）１５、19９3年，海默和錢皮合著了一本書，該書總結(jié)了世界成功公司的經(jīng)驗，闡明了生產(chǎn)流程、組織流程在公司競爭中的作用，提出了應(yīng)變市場變化的新方法—公司流程改造。√１6、梅奧認(rèn)為，在共同的工作過程中,人們必然發(fā)生互相之間的聯(lián)系，產(chǎn)生感情，自然形成一種行為準(zhǔn)則或慣例，規(guī)定個人服從，這就形成了正式組織。×(非正式組織)１7、程序規(guī)定了解決問題的方法和環(huán)節(jié)，亦即規(guī)定了行動的時間順序。程序既是行動的指南，也是思想的指南?！粒ㄊ切袆拥闹改?不是思想的指南)18、按計劃內(nèi)容的不同，可以將計劃分為專項計劃和綜合計劃。專項計劃與綜合計劃之間的關(guān)系是局部與整體的關(guān)系，專項計劃的安排應(yīng)以綜合計劃為指導(dǎo)?！?9、公司目的為公司決策指明了方向，是公司計劃的重要內(nèi)容,也是衡量公司經(jīng)營思想的標(biāo)準(zhǔn)?！粒▽嶋H績效)2０、依據(jù)權(quán)變原則，公司目的要根據(jù)外部環(huán)境的變化及時作出調(diào)整與修正。比較起來,公司的長期目的應(yīng)保持一定的穩(wěn)定性,短期目的應(yīng)保持一定的針對性?！粒`活性）21、按照預(yù)測時間的不同，可將預(yù)測分為短期預(yù)測、中期預(yù)測和長期預(yù)測。一般情況下，預(yù)測時間跨度的長短與預(yù)測質(zhì)量的高低成正比例關(guān)系。×(反比例）２2、當(dāng)可以收集到足夠可靠的數(shù)據(jù)資料時,運用時間序列法是可取的?！?定量法)23、運用特爾菲法進(jìn)行決策時,對專家成員的意見采用記錄方法予以定量解決,所以說特爾菲法屬于定量決策。×（定性決策)２4、公司組織中,一些有共同情感和共同舉愛好的人組成的小團(tuán)隊被稱作協(xié)作組織?！?非正式組織）25、一個組織集中著眾多的員工，作為組織主管，不也許對每一個員工直接進(jìn)行指揮和管理，就需要設(shè)立管理幅度，逐級地進(jìn)行指揮和管理?！粒ü芾韺哟?26、管理幅度、管理層次和組織規(guī)模之間存在著互相制約的關(guān)系。當(dāng)管理幅度既定期,組織規(guī)模越大，需要設(shè)立的管理層次越多;反之亦然?！蹋?、管理者要與各種人相處,也許遭遇各種事件，因此需要具有較高的政策水平。這樣才干冷靜解決好意外和突發(fā)事件?！?良好的心理素質(zhì)）２8、按領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力控制的限度，可把領(lǐng)導(dǎo)分為集權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)、分權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)和授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)。×(均權(quán)型)29、在物質(zhì)鼓勵中，突出的就是金錢。金錢是惟一能激勵人的力量?！粒ń疱X不是惟一能激勵人的力量）30、反饋控制是控制的最高境界，是一種努力促使整個管理過程不發(fā)生偏差的控制方法?！粒ㄇ梆伩刂疲?1、一般來說,控制工作的實質(zhì)是進(jìn)行“信息解決”?！?2、對于規(guī)模較小的組織或者必須時刻保持上下一致的組織,一般來說適合采用靈活控制的方式?！粒瘷?quán)控制)３3、在執(zhí)行過程中,沒有變動余地或者變動余地很小的預(yù)算就是彈性預(yù)算?！?鋼性預(yù)算）34、兩個公司為爭奪同一個市場而在價格、技術(shù)等方面發(fā)生的沖突,屬于競爭?！蹋?、管理是隨著人類社會的發(fā)展而產(chǎn)生的,在原始社會是不存在管理的?！?存在管理行為)2、戰(zhàn)術(shù)決策是指屬于平?；顒又杏嘘P(guān)提高效率和效益、合理組織業(yè)務(wù)活動等方面的決策，多為程序化決策?！?業(yè)務(wù)決策)3、當(dāng)一個決策方案相應(yīng)兩個或兩個以上互相排斥的也許狀態(tài),每一種狀態(tài)都以一定的也許性出現(xiàn),并相應(yīng)特定的結(jié)果時，這種已知方案的各種也許狀態(tài)及其發(fā)生的也許性大小的決策,可以采用盈虧平衡點法?！粒Q策樹法)４、事關(guān)公司興衰成敗、帶有全局性、長遠(yuǎn)性的大政方針?biāo)鳑Q策。如公司方針、目的與計劃等,都屬于戰(zhàn)術(shù)決策?！粒☉?zhàn)略決策)5、管理幅度越大,需要的管理人員越多,管理人員之間的協(xié)調(diào)工作越難做?！?越?。?、公司人員素質(zhì)普遍較高,對領(lǐng)導(dǎo)意圖能很好領(lǐng)略，則適合采用集權(quán)管理?！粒ǚ謾?quán)）７、管理層次的增長必將導(dǎo)致管理人員數(shù)量的急劇增長，管理成本大幅度上升,所以應(yīng)盡量減少管理層次?！?、根據(jù)歸因理論,把失敗歸于穩(wěn)定因素會提高以后工作的積極性，歸于不穩(wěn)定因素可以減少工作的積極性?！粒ㄇ罢吒臑闇p少，后者改為提高)1．管理是隨著人類社會的發(fā)展而產(chǎn)生的,在原始社會是不存在管理的?！链嬖诠芾硇袨椋?管理的目的在于“有效地”做出決策,提高組織活動的成效?！吝_(dá)成組織目的3.事先對未來行為所作的安排就是預(yù)測,它是人們故意識的活動?！劣媱?．經(jīng)濟(jì)環(huán)境對組織的生產(chǎn)經(jīng)營活動有著直接關(guān)系,是組織行為的出發(fā)點和歸宿。√５．組織與外部環(huán)境間的關(guān)系表現(xiàn)為兩個方面：一是社會環(huán)境對組織的作用；二是組織對外部環(huán)境的適應(yīng)性?！?．組織是管理的一項重要職能，它由三個基本要素構(gòu)成,即目的、結(jié)構(gòu)和關(guān)系。×部門７．獎勵是人的需要和動機得到強化的心理狀態(tài)，其作用在于激發(fā)和調(diào)動人的積極性?！良?.管理者是管理活動的主體，所以管理者的出生背景、人際關(guān)系是管理學(xué)研究的重要課題?！羵€體素質(zhì),管理者的群體結(jié)構(gòu)以及它們之間的關(guān)系和聯(lián)系1.泰羅的科學(xué)管理既重視技術(shù)因素,也重視人的社會因素?！凛^少重視2．權(quán)變理論認(rèn)為，組織和組織成員的行為是復(fù)雜的,不斷變化的,這是一種固有的性質(zhì)。√３．從1９世紀(jì)末期到20世紀(jì)初期，歐洲和美國都相繼有人提出比較系統(tǒng)的管理理論。比如，在美國表現(xiàn)為泰羅創(chuàng)建的科學(xué)管理理論,在法國表現(xiàn)為法約爾的行政管理理論?！烈话愎芾砝碚?．法約爾是西方古典管理理論在法國的杰出代表,他提出的一般管理理論對西方管理理論的發(fā)展有重大的影響,被譽為“一般管理理論之父”?！蹋?梅奧認(rèn)為，在共同的工作過程中，人們必然發(fā)生互相之間的聯(lián)系,產(chǎn)生感情,自然形成一種行為準(zhǔn)則或慣例,規(guī)定個人服從，這就形成了正式組織?！练钦浇M織６.公司作風(fēng)是公司文化的后向?qū)?，是呈觀念形態(tài)的價值觀、信仰及行為準(zhǔn)則。它體現(xiàn)在公司經(jīng)營哲學(xué)、宗旨、方針、目的等方面?！凉揪?.19９3年,海默和錢皮合著了一本書,該書總結(jié)了世界成功公司的經(jīng)驗,闡明了生產(chǎn)流程、組織流程在公司競爭中的作用,提出了應(yīng)變市場變化的新方法－-－－公司流程改造。×公司流程再造7.公司戰(zhàn)略管理過程一般由戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實行和戰(zhàn)略評價及控制等環(huán)節(jié)組成?！?.公司戰(zhàn)略管理的目的是增強公司競爭力，從業(yè)務(wù)流程上保證公司能以最小的成本、高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)贏得客戶?！凉玖鞒淘僭欤?西蒙是決策理論學(xué)派的代表人，他認(rèn)為管理就是決策。并將決策分為程序性決策和非程序性決策，他的研究重點是程序性決策。×非程序性決策1.決策工作是進(jìn)行組織、人員配備、指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)、控制等工作的基礎(chǔ)。×＂計劃＂2.計劃是對公司內(nèi)部不同部門和成員在該一定期期內(nèi)具體任務(wù)的安排,他具體規(guī)定了不同部門和成員在時期內(nèi)從事活動的具體內(nèi)容和規(guī)定。(書中沒有具體的答案,我認(rèn)為這一段話強調(diào)的是短期計劃)3．嚴(yán)格意義上講,擬定目的是計劃工作的開始?！?機會分析＂4．計劃職能的重要任務(wù)是擬定任務(wù)和目的,擬定完畢任務(wù)和達(dá)成目的的行動計劃?！?.政策是指在決策或解決問題時指導(dǎo)及溝通思想活動的方針和一般規(guī)定，政策必須保持靈活性和及時性?！烈回炐院屯暾?.長期計劃往往是戰(zhàn)略性計劃，它規(guī)定組織在較長時期的目的以及為實現(xiàn)目的所應(yīng)采用的措施和環(huán)節(jié)?！?．它是一份用數(shù)字表達(dá)預(yù)期結(jié)果的報表,被稱為“數(shù)字化”的規(guī)劃,它就是預(yù)測?！令A(yù)算1．依據(jù)權(quán)變原則，公司目的要根據(jù)外部環(huán)境的變化及時調(diào)整與修正。比較看來,公司的長期目的應(yīng)保持一定的穩(wěn)定性,短期目的應(yīng)保持一定的針對性。×"靈活性＂２．著名管理學(xué)家彼得?德魯克提出,公司目的惟一有效的定義就是發(fā)明利潤。×"發(fā)明顧客"3．在目的的內(nèi)容方面,彼得？德魯克指出,公司的性質(zhì)自身需要多重目的。在每一個領(lǐng)域中,只要公司績效和成果對公司的生存和興盛有直接的利害關(guān)系,就需要訂出目的來?！蹋矗甊？利克特從行為科學(xué)的角度研究目的管理，他提出:工作目的=決策的質(zhì)量×激發(fā)人們履行決策的動機?！?工作成果"5.彼得？德魯克認(rèn)為,公司經(jīng)理的任務(wù)就是要發(fā)明一個整體，公司經(jīng)理既是“作曲家”也是“指揮家”?！?.美國管理學(xué)家德魯克在20世紀(jì)5０年代中期一方面在《目的管理》一書中提出目的管理思想?！痢豆芾韺嵺`》7．目的管理把以科學(xué)技術(shù)為中心,以人為中心的兩種管理思想統(tǒng)一起來，是對管理學(xué)的重要奉獻(xiàn)?！?工作"8．在目的設(shè)立過程中，目的要略低于公司當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)營能力,保證公司通過一定努力可以實現(xiàn)。目的過高,會因無法完畢任務(wù)而使職工喪失信心?！粒⒏哂?9.目的的制定具有嚴(yán)厲性，擬定之后不能修改。×＂目的的制定符合權(quán)變原則,應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境的變化及時調(diào)整與修正，使其更好的實現(xiàn)公司的宗旨．"１0.在實踐中，結(jié)合日本公司管理的特點，將目的管理理論賦予日本化的個性，形成自己的管理風(fēng)格?！?．按照預(yù)測時間的不同，可將其分為短期預(yù)測、中期預(yù)測和長期預(yù)測。一般情況下，預(yù)測時間范圍的長短與預(yù)測質(zhì)量的高低成正比關(guān)系?！?反比＂2．定量預(yù)測比定性預(yù)測準(zhǔn)確?！炼款A(yù)測并不一定比定性預(yù)測準(zhǔn)確。3．預(yù)測結(jié)果出現(xiàn)偏差的因素也許是預(yù)測過程失誤,也也許是環(huán)境發(fā)生變化。√4．在現(xiàn)有經(jīng)營范圍內(nèi)進(jìn)行技術(shù)改造等投資時，需要對技術(shù)發(fā)展動態(tài)作短期預(yù)測。×中期預(yù)測5．依靠人的知識和經(jīng)驗,對事物變化發(fā)展的趨勢做出定性的描述，這就是經(jīng)濟(jì)預(yù)測。它往往用于對事物遠(yuǎn)期前景的預(yù)測?！炼ㄐ灶A(yù)測1.決策本質(zhì)上是一個系統(tǒng)的過程，而非“瞬間”的“拍板定案”?！?．戰(zhàn)術(shù)決策是指屬于平常活動中有關(guān)提高效率和效益、合理組織業(yè)務(wù)活動等方面的決策,多為程序化決策。×＂業(yè)務(wù)決策"4．盈虧平衡點法合用于風(fēng)險型決策?！粒M定型決策"5.當(dāng)一個決策方案相應(yīng)兩個或兩個以上互相排斥的也許狀態(tài)，每一種狀態(tài)都以一定的也許性出現(xiàn)，并相應(yīng)特定的結(jié)果時,這種已知方案的各種也許狀態(tài)及其發(fā)生的也許性大小的決策，可以采用盈虧平衡點法?！粒Q策樹法＂6.決策者在作決策時，應(yīng)對的解決組織內(nèi)部各個單元之間、組織與社會、組織與其他組織之間的關(guān)系,在充足考慮局部利益的基礎(chǔ)上，把提高整體效用放在首位,實現(xiàn)決策方案的整體滿意。這就是決策的完全滿意原則?！粒⒄w效用＂原則７．事關(guān)公司興衰成敗、帶有全局性、長遠(yuǎn)性的大政方針?biāo)鳑Q策。如公司方針、目的與計劃等,都屬于戰(zhàn)術(shù)決策。×＂戰(zhàn)略決策＂8．任何決策都是針對未來行動的,是為了解決現(xiàn)在面臨的、待解決的新問題以及將來會出現(xiàn)的問題，所以決策是行動的基礎(chǔ)．這就是決策的目的性特性．×＂超前性＂１.組織作為人的集合,就是簡樸的個人的加總?！?不是簡樸的毫不關(guān)聯(lián)的個人的加總，是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)一定目的，故意識地協(xié)同勞動而產(chǎn)生的群體.＂2.從公司組織結(jié)構(gòu)的定義中可以看出，組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是責(zé)權(quán)利關(guān)系的劃分?！谅毠さ姆止ず献麝P(guān)系３.為了達(dá)成某些特定目的，在分工合作基礎(chǔ)上構(gòu)成的人的集合，就是管理學(xué)意義上的組織。譬如某公司、某協(xié)會等?！?一般含義＂4．管理幅度越大,需要的管理人員越多，管理人員之間的協(xié)調(diào)工作越難做。×"越小"４.公司在擬定其上下級權(quán)力劃分時,應(yīng)考慮的因素之一是公司產(chǎn)品種類的多少,專業(yè)化生產(chǎn)公司，比如汽車制造等,由于規(guī)模較大，一般應(yīng)采用分權(quán)模式?！粒⒓瘷?quán)＂5．各級職務(wù)和崗位應(yīng)當(dāng)按等級來組織，每個下級應(yīng)當(dāng)接受上級的控制和監(jiān)督。這就是韋伯的抱負(fù)組織模式的基本特性之一—職權(quán)等級?！蹋?當(dāng)外部環(huán)境處在劇烈變化狀態(tài)時，公司可以通過建立一些臨時性的部門、通暢的信息傳遞、分權(quán)限度的提高，發(fā)揮員工的潛力,減少外部環(huán)境對公司導(dǎo)致的不利影響?！?.公司人員素質(zhì)普遍較高,對領(lǐng)導(dǎo)意圖能很好領(lǐng)略,則適合采用集權(quán)管理。×分權(quán)3．組織結(jié)構(gòu)的具體模式有許多種,但其中最重要的是直線制和事業(yè)部制?！林本€職能制4．Ｍ型結(jié)構(gòu)和Ｕ型結(jié)構(gòu)的相同之處是事業(yè)部和子公司都是獨立經(jīng)營的?！粒刃徒Y(jié)構(gòu)5.管理層次的增長必將導(dǎo)致管理人員數(shù)量的急劇增長,管理成本大幅度上升,所以應(yīng)盡量減少管理層次?！蹋?究竟采用扁平型或是高層型組織結(jié)構(gòu),重要取決于組織規(guī)模的大小和組織領(lǐng)導(dǎo)者的有效管理幅度等因素。由于在管理幅度不變時,組織規(guī)模與管理層次成正比。規(guī)模大，層次多，則呈高層型結(jié)構(gòu);反之亦然。√1.采用外部來源選聘管理人員,有助于鼓舞士氣,調(diào)動組織成員的積極性。×內(nèi)部來源2.管理人員選聘的內(nèi)部來源存在著“近親繁殖”、易形成關(guān)系網(wǎng)、備選對象范圍窄等缺陷?！?．在管理人員考評時,由上級人員填寫的考評表重要是考核管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力和影響能力?！?理解能力和組織執(zhí)行能力"４．管理人員要與各種人相處，也許遭遇各種事件，因此需要具有良好的心理素質(zhì)。這樣才干冷靜的解決好意外和突發(fā)事件。√6．讓管理人員依次分別擔(dān)任同一層次不同職務(wù)或不同層次相應(yīng)的職務(wù)。該方法能全面培養(yǎng)管理者的能力,就是管理人員培訓(xùn)方法中的職務(wù)培訓(xùn)。×＂職務(wù)輪換"1.按領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力控制限度，可以把領(lǐng)導(dǎo)分為集權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)、分權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)和授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)?！辆鶛?quán)2.根據(jù)菲德勒的隨機制宜領(lǐng)導(dǎo)理論，假如實行目的管理,下級參與限度較高,對下級的工作有明確的規(guī)定和規(guī)定，則領(lǐng)導(dǎo)者的影響力就越小?！?大＂３．阿吉利斯認(rèn)為,領(lǐng)導(dǎo)方式會影響人的成熟過程,假如讓職工長期從事簡樸的反復(fù)性工作會導(dǎo)致依賴心理，從而阻礙其向成熟發(fā)展?！蹋矗谝粋€領(lǐng)導(dǎo)班子里,“帥才”應(yīng)當(dāng)多一些,以提高領(lǐng)導(dǎo)班子的整體領(lǐng)導(dǎo)能力。×＂將才"5.權(quán)變理論亦稱隨機制宜理論，強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)無固定模式,領(lǐng)導(dǎo)效果因領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和工作環(huán)境的不同而不同。√1.根據(jù)戴維?麥克利蘭的研究,對一般職工來說,成就需要比較強烈。×主管人員3.表彰和獎勵能起到激勵的作用,批評和處罰不能起到激勵的作用?！潦且环N負(fù)強化的激勵4．高層次的專業(yè)人員和管理人員不是工作豐富化的重點對象?！?．在現(xiàn)代管理實踐中,管理經(jīng)常被視為其多項基本職能的結(jié)合體,管理過程被劃分為計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制等過程。控制僅僅是一次管理循環(huán)過程的終點。×控制不僅僅是一次管理循環(huán)過程的終點，同時又是新一輪管理循環(huán)活動的起點2．現(xiàn)場控制是一種管理者與被管理者面對面進(jìn)行的控制活動，它規(guī)定管理人員具有較高的素質(zhì)，還規(guī)定有高度的集權(quán)?！吝m當(dāng)?shù)氖跈?quán)３．集中控制是指在組織中建立一個相對穩(wěn)定的控制中心,對組織內(nèi)外的各種信息進(jìn)行統(tǒng)一的加工解決,發(fā)現(xiàn)問題并提出解決方案?！蹋矗诠芾磉^程中，只有各級管理人員才是控制的主體?！粮骷壒芾砣藛T及其所屬的職能部門5．有效的控制只能針對關(guān)鍵項目，抓住活動過程中的關(guān)鍵和重點進(jìn)行局部的和重點的控制，這就是控制的目的原則?！林攸c原則６.堅持控制的經(jīng)濟(jì)性原則,一要有選擇地實行控制;二要減少控制的各種花費?！蹋保締挝坏馁|(zhì)量控制涉及產(chǎn)品質(zhì)量控制和工作質(zhì)量控制，非賺錢單位的質(zhì)量控制重要是產(chǎn)品質(zhì)量控制。×工作質(zhì)量控制2．全面質(zhì)量管理強調(diào)的是重要人員參與和重要過程的質(zhì)量管理。×全員參與和全過程質(zhì)量管理3.預(yù)算是以數(shù)字形式表達(dá)的計劃，多數(shù)是指投資預(yù)算?！霖攧?wù)預(yù)算4．一般來說，彈性預(yù)算控制性較強，但對環(huán)境的適應(yīng)性差且不利于發(fā)揮執(zhí)行人的積極性?！羷傂灶A(yù)算5.傳統(tǒng)的預(yù)算編制方法考慮了時間因素的連續(xù)性，但不能反映下期各項活動的真實需要，也許導(dǎo)致某些活動資金緊張而另一些活動資金閑置的情況?！?．成本控制本質(zhì)上是要實現(xiàn)公司整體的成本控制目的，促使各個部門在明確成本責(zé)任的基礎(chǔ)上采用一系列管理措施，以增強管理者的成本意識、提高成本效率?！?．管理者自覺地將生產(chǎn)經(jīng)營與成本掛鉤的習(xí)慣性思維被稱作強化意識?！脸杀疽庾R8.成本核算所用的記錄應(yīng)當(dāng)是反映核算期內(nèi)人財物等支出的所有賬面記錄，是可靠的公司成本核算和控制的依據(jù)?！猎加涗?.法約爾認(rèn)為,協(xié)調(diào)就是指公司的一切工作都能和諧地配合，它是管理的五項職能之一?！蹋?從一定意義上說,管理者的任務(wù)就是協(xié)調(diào)關(guān)系。√３．對生產(chǎn)要素進(jìn)行協(xié)調(diào)的重要工具是定期召開有效的會議?！劣媱澓鸵?guī)章制度4.工作制度或程序重要說明工作任務(wù)及規(guī)定、工作程序、責(zé)任范圍等，是每個工作崗位行為的依據(jù)。√5．公司與股東的關(guān)系是重要的外部關(guān)系,良好的股東關(guān)系是公司生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。×內(nèi)部關(guān)系6．現(xiàn)代沖突理論認(rèn)為,沖突具有二重性質(zhì)。即既具有積極的、建設(shè)性的一面,也具有悲觀的、破壞性的一面?！?．今天的沖突理論認(rèn)為,管理者的任務(wù)是消除沖突?！敛辉偈欠乐购拖龥_突,而是管理好沖突,減少其不利影響充足發(fā)揮其積極的一面．8.兩個公司為爭奪同一個市場而在價格、技術(shù)等方面產(chǎn)生的沖突屬于競爭,此時對抗雙方的行為都缺少理性控制?！劣幸欢ǖ?1、泰羅的科學(xué)管理既重視技術(shù)因素，也重視人的社會因素。(錯)泰羅的科學(xué)管理只重視技術(shù)因素,不重視人的社會因素。2、決策工作是進(jìn)行組織、人員配備、指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)、控制等工作的基礎(chǔ)。(錯)計劃工作是進(jìn)行組織、人員配備、指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)、控制等工作的基礎(chǔ)。（錯)3、當(dāng)可以收集到足夠可靠的數(shù)據(jù)資料時,運用時間序列法是可取的。（對）4、某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為14萬元,單位售價2200元,單位可變成本１000元,若公司目的利潤為10萬元，則公司應(yīng)完畢的經(jīng)銷量為１00萬件。（錯)公司因完畢的經(jīng)銷量為2０0件。５、組織為人的集合，就是簡樸的個人的加總。（錯)組織作為人的集合,不是簡樸的毫無關(guān)聯(lián)的個人的加總，而是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)一定目的故意識的協(xié)同勞動而產(chǎn)生的群體。6、公司人員素質(zhì)普遍較高,對領(lǐng)導(dǎo)意圖能很好領(lǐng)略,則適合采用集權(quán)管理。（錯）則適合采用分權(quán)管理。7、管理人員選聘的內(nèi)部來源存在著“近親繁殖”、易形成關(guān)系網(wǎng)、備選對象范圍窄等缺陷。（對）8、在現(xiàn)代管理實踐中,管理經(jīng)常被視為其多項基本職能的結(jié)合體,管理過程被劃分為計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制等過程;控制僅僅是一次管理循環(huán)過程的終點。(錯）控制始終是一次管理循環(huán)過程的重點,同時又是新一輪管理循環(huán)的起點。９、公司單位的質(zhì)量控制涉及產(chǎn)品質(zhì)量控制和工作質(zhì)量控制,非賺錢單位的質(zhì)量控制主要是產(chǎn)品質(zhì)量控制。(錯）非賺錢單位的質(zhì)量控制，重要是工作適量控制。10、計劃職能的重要任務(wù)是擬定任務(wù)和目的，擬定完畢任務(wù)和達(dá)成目的的行動計劃。(對)1１、德魯克認(rèn)為科學(xué)管理理論偏重于對職工思想與行為的研究,行為科學(xué)重視工作的效率,忽視人的主觀能動性，而目的管理理論可以將兩者有機結(jié)合起來。(錯）德魯克認(rèn)為科學(xué)管理理論重視工作的效率，忽視人的主觀能動性,行為科學(xué)偏重于對職工思想與行為的研究,而管理理論可以將兩者有機結(jié)合起來。１2、根據(jù)菲德勒的隨機制宜領(lǐng)導(dǎo)理論，假如實行目的管理,下級參與限度較高,對下級的工作有明確的規(guī)定和規(guī)定,則領(lǐng)導(dǎo)者的影響力就越小。(錯)則領(lǐng)導(dǎo)者的影響力就越大。1３、根據(jù)歸因理論,把失敗歸于穩(wěn)定因素會提高以后工作的積極性，歸于不穩(wěn)定因素可以減少工作的積極性。(錯)根據(jù)歸因理論，把失敗歸于穩(wěn)定因素會減少以后工作的積極性，歸于不穩(wěn)定因素可以提高工作的積極性。1４、集中控制是指在組織中建立一個相對穩(wěn)定的控制中心，對組織內(nèi)外的各種信息進(jìn)行統(tǒng)一的加工解決，發(fā)現(xiàn)問題并提出解決方案。(對）15、產(chǎn)品質(zhì)量控制是公司為生產(chǎn)抱負(fù)產(chǎn)品、提供顧客滿意的服務(wù)和減少無效勞動而進(jìn)行的控制工作。（錯）產(chǎn)品質(zhì)量控制是公司為生產(chǎn)合格產(chǎn)品。１6、公司與股東的關(guān)系是重要的外部關(guān)系,良好的股東關(guān)系是公司生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。(錯)公司與股東的關(guān)系是重要的內(nèi)部關(guān)系。17、組織與外部環(huán)境間的關(guān)系表現(xiàn)為兩個方面:一是社會環(huán)境對組織的作用；二是組織對外部環(huán)境的適應(yīng)性。（對)18、公司再造是有關(guān)公司長遠(yuǎn)和公司全局發(fā)展的謀劃和策略。其核心就是對公司現(xiàn)在和未來的整體效益活動實行全局性管理。(錯)將公司再造改為公司戰(zhàn)略。19、對公司銷售收入及其變化趨勢的預(yù)測就是生產(chǎn)預(yù)測。（錯)將生產(chǎn)預(yù)測改為市場預(yù)測。20、組織結(jié)構(gòu)的具體模式有許多種，但其中最具有代表性的兩種是直線制和事業(yè)部制。(錯)將直線制改為直線職能制。2１、組織各資源要素中占據(jù)首要地位的是物質(zhì)資源。（錯）將物質(zhì)資源改為人力資源2２、需要層次理論是美國著名管理心理學(xué)家和行為學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛提出來的一種激勵理論,屬于行為改造型激勵理論。(錯)該理論屬于內(nèi)容型激勵理論。２3、一般來說,彈性預(yù)算控制性強,但對環(huán)境的適應(yīng)性較差,且不利于發(fā)揮執(zhí)行人的積極性。(錯）將彈性預(yù)算改為剛性預(yù)算2４、現(xiàn)代沖突理論認(rèn)為,沖突對組織是不利的,因此,管理的重要內(nèi)容之一就是防止和消除沖突。(錯)今天的沖突理論認(rèn)為,沖突是有正面和反面,建設(shè)性和破壞性兩種性質(zhì)，沖突對于組織來說，不完全是不利的，而管理的重點應(yīng)當(dāng)是減少其不利影響,充足發(fā)揮其積極作用2５、泰羅科學(xué)管理的中心問題就是制定科學(xué)的管理制度與方法。（錯)泰羅科學(xué)管理的中心問題就是提高勞動生產(chǎn)力。26、計劃工作是講求效率的。因此,制定計劃時必須考慮經(jīng)濟(jì)效益，其他的都是次要的。(錯)制定計劃時除了考慮經(jīng)濟(jì)效益外，還要考慮非經(jīng)濟(jì)方面的因素。27、阿吉利斯認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)方式會影響人的成熟過程,假如讓職工長期從事簡樸的反復(fù)性工作會導(dǎo)致依賴心理,從而阻礙其向成熟發(fā)展。(對）28、當(dāng)外部環(huán)境處在劇烈變化狀態(tài)時，公司可以通過建立一些臨時性的部門、通暢的信息傳遞、分權(quán)限度的提高,發(fā)揮員工的潛力，減少外部環(huán)境對公司導(dǎo)致的不利影響。(對)2９、表彰和獎勵能起到激勵的作用,批評和處罰不能起到激勵的作用。(錯）獎勵和處罰不一定能起到激勵作用,只有得當(dāng)?shù)莫剟詈吞幜P才干起到有效的激勵作用。30、公司目的是公司的發(fā)展方向，必須保持一定的穩(wěn)定性，一經(jīng)擬定就不能改變。(錯）公司目的不是一成不變的，應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境的變化及時調(diào)整與修正，比較而言，公司的長期目的應(yīng)保持一定的穩(wěn)定性，短期目的要保持一定的靈活性。３1、組織在動態(tài)變化的環(huán)境中，為了保證實現(xiàn)既定的組織目的而進(jìn)行的檢查、監(jiān)督、糾正偏差等管理活動,就是控制。(對)32、全面質(zhì)量管理強調(diào)的是全體管理人員參與的全過程的質(zhì)量管理。（錯)全面質(zhì)量管理強調(diào)的是全員參與和全過程的質(zhì)量管理。3３、現(xiàn)代沖突理論認(rèn)為,管理者應(yīng)盡也許防止和消除沖突。（錯)現(xiàn)代沖突理論惹你為，管理者要管理好沖突,減少其不利影響,充足發(fā)揮其積極作用。34、管理是隨著人類社會的發(fā)展而產(chǎn)生的，在原始社會是不存在管理的。（錯)原始社會同樣存在管理。３5、組織與外部環(huán)境間的關(guān)系表現(xiàn)為兩個方面：一是外部環(huán)境對組織的作用；二是組織對外部環(huán)境的適應(yīng)性。(對）36、彼得·圣古在“五項修煉技能”的論述中認(rèn)為，“超越自我”就是要從全局的整體利益出發(fā)，放棄個人利益。(錯)彼得·圣吉在“五項修煉技能”的論述中認(rèn)為,“超越自我”不是不要個人利益，而是要有更遠(yuǎn)大的目的,從長期利益出發(fā),從整合全局的整體利益出發(fā)。37、公司目的是公司經(jīng)營思想的具體化，它反映了公司管理者的價值觀。(錯）公司目的是公司經(jīng)營思想的具體化，它是公司群體的共同追求。38、策略決策是指公司為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目的而做出的帶有局部性的具體決策。譬如公司財務(wù)決策、銷售計劃等,它通常由公司基層管理者制訂。（錯)策略決策是指公司為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目的而做出的帶有局部性的具體決策。譬如公司財務(wù)決策、銷售計劃等，它通常由公司中層管理者制訂。39、特爾菲法是美國蘭德公司首創(chuàng)并用于預(yù)測和決策的—種方法。它對專家的意見采用統(tǒng)汁方法予以定量解決,屬于定性方法。(對）40、決策的首要環(huán)節(jié)是擬定備選方案。（錯)決策的首要環(huán)節(jié)是擬定決策目的。41、當(dāng)管理幅度一定期,組織規(guī)模與管理層次成正比關(guān)系。（對)42、表彰和獎勵能起到激勵作用,批評和處罰不能起到激勵作用。（錯）獎勵和處罰都不一定起激勵作用，只有得當(dāng)?shù)莫剟詈吞幜P，才干起到有效的激勵作用。43、今天的沖突理論認(rèn)為,管理者的任務(wù)是消除沖突。（錯)今天的沖突理論認(rèn)為，管理者的任務(wù)不再是防止和消除沖突，而是管理好沖突。44、控制的實質(zhì)就是使實踐符合于計劃，計劃就是控制的前提。(錯）45、根據(jù)戴維斯的觀點,公司目的可以分為重要目的、并行目的和次要目的。（對)46、定量預(yù)測一定比定性預(yù)測準(zhǔn)確。(錯)定量預(yù)測不一定比定性預(yù)測準(zhǔn)確。４７、由于公司處在復(fù)雜多變的環(huán)境中，決策者不也許對與決策相關(guān)的信息所有掌握，也不也許對未來的外部環(huán)境及內(nèi)部條件準(zhǔn)確預(yù)測。因此,決策者不也許做出“最優(yōu)化”的決策。這就產(chǎn)生了決策的滿意原則。（對)48、電影院的觀眾是擁有特定的共同目的的群體,所以，他們是—個組織。(錯)電影院的觀眾雖然擁有特定的共同目的,但他們之間沒有分工協(xié)作這一組織的重要特性,所以他們不是一個組織。49、按職能來劃分公司部門,比如生產(chǎn)部門、營銷部門和財務(wù)部門等。這種劃分方法可以突出公司重點業(yè)務(wù)活動,還利于提高中層管理者的專業(yè)技能。因此現(xiàn)代大公司普遍采用這種方法進(jìn)行部門設(shè)計。(錯)按職能來劃分公司部門，比如生產(chǎn)部門、營銷部門和財務(wù)部門等。這種劃分方法可以突出公司重點業(yè)務(wù)活動，還利于提高中層管理者的專業(yè)技能,但是這種方法過度強調(diào)部門的專業(yè)化,給部門之間的協(xié)凋工作導(dǎo)致困難。所以現(xiàn)代大公司經(jīng)常將以產(chǎn)品、地區(qū)和項目等劃分部門的方法,與按職能劃分部門的方法結(jié)合起來使用。５0、管理人員要與各種人相處,也許遭遇各種事件，因此需要具有良好的心理素質(zhì);這樣才干冷靜的解決好意外或突發(fā)事件。(對）５1、成本核算所用的記錄應(yīng)當(dāng)是反映核算期內(nèi)人財物等支出的所有賬面記錄,是公司成本核算和控制的依據(jù)。(錯)成本核算所用的記錄應(yīng)當(dāng)是反映核算期內(nèi)人財物等支出的所有原始記錄,是公司成本核算和控制的依據(jù)。52、泰羅科學(xué)管理的中心問題就是提高勞動生產(chǎn)率。(對)5３、計劃工作是講求效率的。因此,制定計劃時必須考慮經(jīng)濟(jì)效益,其他的都是次要的。(錯）制定計劃時除了考慮經(jīng)濟(jì)效益外,還要考慮非經(jīng)濟(jì)方面的因素。５4、運用頭腦風(fēng)暴法進(jìn)行預(yù)測關(guān)鍵是要取得參與人員的一致意見。(錯）運用頭腦風(fēng)暴法進(jìn)行預(yù)測的關(guān)鍵是引起思想共振，產(chǎn)生發(fā)明性思維。５５、當(dāng)外部環(huán)境處在劇烈變化狀態(tài)時,公司可以通過建立一些臨時性的部門、通暢的信息傳遞、分權(quán)限度的提高,發(fā)揮員工的潛力,減少外部環(huán)境對公司導(dǎo)致的不利影響。(對)56、扁平型組織結(jié)構(gòu)有助于領(lǐng)導(dǎo)控制,但會影響下屬的工作積極性。(錯）扁平型組織結(jié)構(gòu)有助于信息溝通,有助于調(diào)動下級人員的積極性。5７、阿吉利斯認(rèn)為,領(lǐng)導(dǎo)方式會影響人的成熟過程,假如讓職工長期從事簡樸的反復(fù)性工作會導(dǎo)致依賴心理，從而阻礙其向成熟發(fā)展。(對）５8、全面質(zhì)量管理強調(diào)的是全員參與和全過程的質(zhì)量管理。(對)59、現(xiàn)代沖突理論認(rèn)為,管理者應(yīng)盡也許防止和消除沖突。(錯)現(xiàn)代沖突理論認(rèn)為,管理者要管理好沖突,減少不利影響,充足發(fā)揮積極作用。1、梅奧認(rèn)為,在共同的工作過程中,人們必然發(fā)生互相之間的聯(lián)系，產(chǎn)生感情,自然形成一種行為準(zhǔn)則或慣例,規(guī)定個人服從，這就形成了正式組織。(答：錯正式改為非正式)2、計劃職能的重要任務(wù)是擬定任務(wù)和目的,擬定完畢任務(wù)和達(dá)成目的的行動計劃。（答:對)3、德魯克認(rèn)為科學(xué)管理理論偏重于對職工思想與行為的研究,行為科學(xué)重視工作的效率,忽視人的主觀能動性，而目的管理理論可以將兩者有機結(jié)合起來。(答:對)4、非正式組織是在共同的工作中，由于工作關(guān)系、愛好愛好、血緣關(guān)系等因素自發(fā)產(chǎn)生的，具有生產(chǎn)協(xié)作關(guān)系的團(tuán)隊。(答：錯生產(chǎn)協(xié)作改為共同情感）５、管理人員選聘的內(nèi)部來源渠道存在著“近親繁殖”、易形成關(guān)系網(wǎng)、備選對象范圍窄等缺陷。（答：對)６、組成領(lǐng)導(dǎo)班子的成員，應(yīng)當(dāng)具有合理的知識結(jié)構(gòu),即由不同的知識水平的人,按照一定的比例排列組合而成。一般而言,職能部門的領(lǐng)導(dǎo)者和中層、基層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有較多的實踐經(jīng)驗。(答：錯實踐經(jīng)驗改為專業(yè)知識）7、高層次的專業(yè)人員和管理人員不是工作豐富化的重點對象。(答：對）8、在管理過程中,只有各級管理人員才是控制的主體。(答:錯各級管理人員和職能部門才是控制的主體。)９、成本核算所用的記錄應(yīng)當(dāng)是反映核算期內(nèi)人財物等支出的所有賬面記錄,是可靠的公司成本核算和控制的依據(jù)。(答:對)1０、現(xiàn)代沖突理論認(rèn)為,沖突是完全可以避免的。(答：錯沖突有建設(shè)性和破壞性)11、組織是管理的一項重要職能,它由三個基本要素構(gòu)成,即目的、結(jié)構(gòu)和關(guān)系。(答：錯結(jié)構(gòu)改為部門)12、在《社會組織與經(jīng)濟(jì)組織理論》一書中,他最早提出一套比較完整的行政組織體系理論，因此被稱之為“組織理論之父”。他就是法國古典管理理論的代表——韋伯。(答：錯法國改為德國）1３、公司戰(zhàn)略管理過程一般由戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實行和戰(zhàn)略評價及控制等環(huán)節(jié)組成。(答:對）14、目的管理把科學(xué)技術(shù)中心，以人為中心的兩種管理思想統(tǒng)一起來，是對管理學(xué)的重要奉獻(xiàn)。(答:錯科學(xué)技術(shù)改為工作）15、目的實行過程中,管理者必須進(jìn)行控制。有力的領(lǐng)導(dǎo)控制是實現(xiàn)目的動態(tài)控制的關(guān)鍵。答：錯積極的自我控制和有力的領(lǐng)導(dǎo)控制是實現(xiàn)目的動態(tài)控制的關(guān)鍵1６、根據(jù)菲德勒的隨機制宜領(lǐng)導(dǎo)理論,假如實行目的管理，下級參與限度較高，對下級的工作有明確的規(guī)定和規(guī)定，則領(lǐng)導(dǎo)者的影響力就越小。（答:錯小改為大)17、根據(jù)歸因理論,把失敗歸于穩(wěn)定因素會提高以后工作的積極性,歸于不穩(wěn)定因素可以減少工作的積極性。(答:錯，把失敗歸于穩(wěn)定因素會減少以后工作的積極性，歸于不穩(wěn)定因素可以提高工作的積極性。)1８、集中控制是指在組織中建立一個相對穩(wěn)定的控制中心,對組織內(nèi)外的各種信息進(jìn)行統(tǒng)一的加工解決,發(fā)現(xiàn)問題并提出解決方案。(答:對）19、產(chǎn)品質(zhì)量控制是公司為生產(chǎn)抱負(fù)產(chǎn)品、提供顧客滿意的服務(wù)和減少無效勞動而進(jìn)行的控制工作。（答:錯抱負(fù)改為合格）20、公司與股東的關(guān)系是重要的外部關(guān)系，良好的股東關(guān)系是公司生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。(答：錯外部改為內(nèi)部)2１、專項計劃是為完畢特定任務(wù)的計劃,是某項重要項目的特殊安排，所以在擬訂時不必考慮綜合計劃。(答：錯不必改為要)22、當(dāng)可以收集到足夠可靠的數(shù)據(jù)資料時,運用時間序列法是可取的。(答：錯運用時間序列法改為定量預(yù)測）２3、管理幅度越大,需要的管理人員越多，管理人員之間的協(xié)調(diào)工作越難做。(答:錯管理幅度改為管理層次)24、決策所做的若干個備選方案應(yīng)是可行的，這樣才干保證決策方案切實可行。這就是決策的科學(xué)性特性。(答：錯科學(xué)性改為可行性)25、決策者在作決策時，應(yīng)對的解決組織內(nèi)部各個單元之間、組織與社會、組織與其他組織之間的關(guān)系，在充足考慮局部利益的基礎(chǔ)上，把提高整體效用放在首位，實現(xiàn)決策方案的整體滿意。這就是決策的綜合效益原則。(答：錯綜合效益改為整體滿意）26、英國管理學(xué)家厄威克曾比較系統(tǒng)地歸納了古典管理學(xué)家泰羅、法約爾、韋伯等人的觀點,提出了十五條組織原則。(答錯十五改為八）27、一個組織選聘管理人員是采用內(nèi)源渠道還是外源渠道，要視具體情況而定。一般而言，高層主管一般采用外源渠道。(答：對）28、大批量生產(chǎn)的公司生產(chǎn)專業(yè)化限度較高,產(chǎn)品品種少，重要進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn),對職工技術(shù)規(guī)定相對較低，適于采用分權(quán)式組織形式。(答:分改為集)２9、組織與外部環(huán)境間的關(guān)系表現(xiàn)為兩個方面:一是社會環(huán)境對組織的作用;二是組織對外部環(huán)境的適應(yīng)性。(答:對)30、公司再造是有關(guān)公司長遠(yuǎn)和公司全局發(fā)展的謀劃和策略。其核心就是對公司現(xiàn)在和未來的整體效益活動實行全局性管理。(答:錯公司再造改為公司戰(zhàn)略)31、對公司銷售收入及其變化趨勢的預(yù)測就是生產(chǎn)預(yù)測。(答案:錯生產(chǎn)改為市場)32、任何決策都是針對未來行動的,是為了解決現(xiàn)在面臨的、待解決的新問題以及將來會出現(xiàn)的問題，所以決策是行動的基礎(chǔ)。這就是決策的目的性特性。(答：目的性改為超前性)３3、公司人員素質(zhì)普遍較高，對領(lǐng)導(dǎo)意圖能很好領(lǐng)略，則適合采用集權(quán)管理。(答:錯集權(quán)改為分權(quán))3４、組織結(jié)構(gòu)的具體模式有許多種，但其中最具有代表性的兩種是直線制和事業(yè)部制。(答:錯直線制改為職能直線制)３5、組織各資源要素中占據(jù)首要地位的是物質(zhì)資源。(答：錯物質(zhì)改為人力）3６、需要層次理論是美國著名管理心理學(xué)家和行為學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛提出來的一種激勵理論，屬于行為改造型激勵理論。（答:錯行為改造型改為內(nèi)容型)37、一般來說,彈性預(yù)算控制性強,但對環(huán)境的適應(yīng)性較差，且不利于發(fā)揮執(zhí)行人的積極性。(答:錯彈性預(yù)算改為剛性預(yù)算)39、現(xiàn)代公司管理學(xué)認(rèn)為，公司管理的重點在經(jīng)營，而經(jīng)營的核心是計劃。(答：錯計劃改為決策）４０、“正式組織”與“非正式組織”的區(qū)別在于,“正式組織”中以效率的邏輯為重要標(biāo)準(zhǔn)。(答：對）41、彼得·圣吉提出了學(xué)習(xí)型組織的五項修煉技能,認(rèn)為不同的人,對同一事物的見解不同，是由于他們的智慧不同。（答:錯智慧改為心智)42、麥格雷戈在德魯克目的管理概念的基礎(chǔ)上，提出了新的業(yè)績評價方法，提出由下屬人員承擔(dān)為公司設(shè)立短期目的的責(zé)任，并同其上司一起檢查這些目的的責(zé)任。（答：錯公司改為自己)43、對公司銷售收入及其變化趨勢的預(yù)測就是銷售預(yù)測。(答：銷售改為市場)44、按照預(yù)測時間的不同,可將其分為短期預(yù)測、中期預(yù)測和長期預(yù)測。一般情況下,預(yù)測時間范圍的長短與預(yù)測質(zhì)量的高低成正比例關(guān)系。(答:錯正比例關(guān)系改為反比例關(guān)系)45、各級職務(wù)和崗位應(yīng)當(dāng)按等級來組織，每個下級應(yīng)當(dāng)接受上級的控制和監(jiān)督。這就是韋伯的抱負(fù)組織模式的基本特性之一—職權(quán)等級。(答：對)４６、管理幅度、管理層次與組織規(guī)模存在著互相制約的關(guān)系。也就是說,當(dāng)組織規(guī)模一定期,