第七章跨國公司組織管理

第七章跨國公司組織管理

第一節(jié)跨國公司組織結(jié)構(gòu)企業(yè)在構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)時,有幾個問題必須考慮:企業(yè)是否應(yīng)該把結(jié)構(gòu)分成國內(nèi)部分和國際部分？是否能利用國內(nèi)部分而有效經(jīng)營，還是需要建立國際部分來完成戰(zhàn)略任務(wù)？企業(yè)的組織管理線將采取何種組織形式：按產(chǎn)品、地區(qū)、職能、矩陣劃分，還是采取混合的組織結(jié)構(gòu)呢？怎樣使組織的不同部門最有效地結(jié)合起來，實現(xiàn)必要的分工負責和協(xié)調(diào)合作的目標？一、跨國公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)置主要取決于以下六種因素：企業(yè)的所有權(quán)結(jié)構(gòu)與法定狀況成立的年限與規(guī)模所從事的增值活動及其有關(guān)交易的數(shù)量和特點與其他企業(yè)（包括供貨商、顧客和競爭對手）建立的關(guān)系的形式跨國經(jīng)營活動的區(qū)域分布制定并正在實施的跨國經(jīng)營戰(zhàn)略二、跨國公司組織結(jié)構(gòu)的演變（一）出口部階段（二）母子結(jié)構(gòu)階段（三）國際部階段（四）全球性結(jié)構(gòu)階段第二節(jié)跨國公司組織結(jié)構(gòu)的形式錢德勒1962年《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》一、組織結(jié)構(gòu)的基本形式（一）基本的職能結(jié)構(gòu)

總部研究與開發(fā)

生產(chǎn)營銷財務(wù)（二）基本的產(chǎn)品與地區(qū)結(jié)構(gòu)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：總部產(chǎn)品群體A產(chǎn)品群體D產(chǎn)品群體C產(chǎn)品群體B財務(wù)營銷生產(chǎn)研究與開發(fā)研究與開發(fā)研究與開發(fā)研究與開發(fā)生產(chǎn)生產(chǎn)生產(chǎn)營銷營銷營銷財務(wù)財務(wù)財務(wù)地區(qū)結(jié)構(gòu)：總部北部地區(qū)西部地區(qū)東部地區(qū)南部地區(qū)財務(wù)營銷生產(chǎn)研究與開發(fā)研究與開發(fā)研究與開發(fā)研究與開發(fā)生產(chǎn)生產(chǎn)生產(chǎn)營銷營銷營銷財務(wù)財務(wù)財務(wù)二、跨國公司組織結(jié)構(gòu)的基本形式（一）出口部結(jié)構(gòu)董事會研究與開發(fā)部物資供應(yīng)部生產(chǎn)部總經(jīng)理銷售部財務(wù)部人事部出口部國內(nèi)部（二）母子公司結(jié)構(gòu)董事會母公司總經(jīng)理總部職能部門國內(nèi)子公司A國內(nèi)子公司B國外子公司C國外子公司D（三）國際部結(jié)構(gòu)董事會總經(jīng)理總部職能部門副總經(jīng)理產(chǎn)品部A國內(nèi)分公司或子公司副總經(jīng)理產(chǎn)品部B副總經(jīng)理產(chǎn)品部C副總經(jīng)理國際部經(jīng)理地區(qū)甲經(jīng)理地區(qū)乙經(jīng)理地區(qū)丙（四）全球性結(jié)構(gòu)1.全球性職能分部結(jié)構(gòu)董事會總經(jīng)理生產(chǎn)副總經(jīng)理國內(nèi)外制造廠銷售副總經(jīng)理國內(nèi)外銷售機構(gòu)研究與開發(fā)副總經(jīng)理國內(nèi)外研發(fā)單位財務(wù)副總經(jīng)理國內(nèi)外財務(wù)機構(gòu)制造工廠(國內(nèi)與國外)銷售單位（國內(nèi)與國外）財務(wù)單位（國內(nèi)與國外）研究單位（國內(nèi)與國外）2.全球性地區(qū)分部結(jié)構(gòu)：

董事會總經(jīng)理總部職能部門副總經(jīng)理（歐洲）副總經(jīng)理（北美）副總經(jīng)理（亞太）副總經(jīng)理（中東/非洲）地區(qū)職能機構(gòu)經(jīng)理子公司甲經(jīng)理子公司乙經(jīng)理子公司丙3.全球性產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)

董事會總經(jīng)理總部職能部門副總經(jīng)理產(chǎn)品A副總經(jīng)理產(chǎn)品B副總經(jīng)理產(chǎn)品C副總經(jīng)理產(chǎn)品D經(jīng)理國內(nèi)工廠經(jīng)理海外子公司甲經(jīng)理海外子公司乙經(jīng)理海外子公司乙生產(chǎn)營銷財務(wù)4.矩陣結(jié)構(gòu)母公司總部總部中央職能部門利潤中心主管業(yè)務(wù)A主管業(yè)務(wù)B主管業(yè)務(wù)C主管業(yè)務(wù)N主管營銷主管生產(chǎn)主管研發(fā)主管資源控制職能部門SBUSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBU非洲北美亞洲歐洲研發(fā)銷售物流生產(chǎn)企業(yè)總部二維全球矩陣結(jié)構(gòu)15非洲北美亞洲歐洲企業(yè)總部研發(fā)銷售物流生產(chǎn)產(chǎn)品B產(chǎn)品A產(chǎn)品C三維全球矩陣結(jié)構(gòu)16優(yōu)點有利于應(yīng)付日趨復雜的國際經(jīng)營活動，兼顧產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、地區(qū)結(jié)構(gòu)和職能結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢有利于企業(yè)內(nèi)部地區(qū)、產(chǎn)品和職能部門之間的合作和協(xié)調(diào)和企業(yè)全球戰(zhàn)略的實現(xiàn)，防范企業(yè)經(jīng)營分散化風險局限性存在的多重指揮系統(tǒng)會導致企業(yè)管理效率的降低協(xié)調(diào)工作量大，管理成本高企業(yè)需要擁有足夠的訓練有素的國際管理人員適用條件公司產(chǎn)品種類繁多，地區(qū)分布甚廣公司國外業(yè)務(wù)的開展，要求公司的產(chǎn)品部、區(qū)域部、職能部等要同時做出反應(yīng)公司最高決策者的協(xié)調(diào)能力強，公司內(nèi)部有最完善的、效率高的管理網(wǎng)絡(luò)公司基礎(chǔ)雄厚，允許資源在多重部門中共享

5.全球性混合結(jié)構(gòu)董事會總經(jīng)理總部職能部門美國寶潔公司經(jīng)理國際部寶潔經(jīng)理保健紙張美容食品服務(wù)與旅館衣物和清潔洗滌劑工業(yè)化學品飲料和食品理查德森-威克公司歐洲技術(shù)中心亞洲太平洋地區(qū)拉丁和加拿大含義全球混合結(jié)構(gòu)（MixedStructure）是把全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、全球地區(qū)結(jié)構(gòu)和全球職能結(jié)構(gòu)加以組合的又一種組織結(jié)構(gòu)類型。地區(qū)——產(chǎn)品組合型子公司副總經(jīng)理企業(yè)總部總經(jīng)理地區(qū)分部副總經(jīng)理產(chǎn)品分部副總經(jīng)理職能分部副總經(jīng)理國外子公司經(jīng)理國內(nèi)子公司經(jīng)理國外子公司經(jīng)理國內(nèi)子公司經(jīng)理國外子公司經(jīng)理國內(nèi)子公司經(jīng)理全球混合式結(jié)構(gòu)全球矩陣結(jié)構(gòu)與全球混合結(jié)構(gòu)的比較全球矩陣結(jié)構(gòu)是二維或多維因素在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中的全面組合，企業(yè)各部門之間有著全面廣泛的聯(lián)系全球混合結(jié)構(gòu)則只是企業(yè)的部分部門按混合因素進行組合，部門之間的聯(lián)系也只發(fā)生在有組合關(guān)系的部門全球混合結(jié)構(gòu)的兩種形式國際企業(yè)總部之下的二級部門是按產(chǎn)品、地區(qū)和職能混合設(shè)立的企業(yè)的兩個二級部門混合對下屬子公司進行管理，形成一個企業(yè)的局部矩陣結(jié)構(gòu)優(yōu)點有利于吸收產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和地區(qū)結(jié)構(gòu)的優(yōu)點有利于加強企業(yè)各部門之間的橫向聯(lián)系，促進部門間的合作與協(xié)調(diào)易于進行組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整局限性各部門之間差異性很大，不易管理和協(xié)調(diào)適用條件公司規(guī)模龐大、經(jīng)營產(chǎn)品種類多且經(jīng)營地域廣公司成長快、兼并或新建了分布于不同國家或經(jīng)營不同產(chǎn)品的企業(yè)第三節(jié)跨國公司組織結(jié)構(gòu)的選擇一、跨國公司組織結(jié)構(gòu)選擇的影響因素（一）跨國經(jīng)營戰(zhàn)略（二）企業(yè)的跨國經(jīng)營程度（三）國際市場與技術(shù)環(huán)境國際業(yè)務(wù)部組織結(jié)構(gòu)全球性地區(qū)分部結(jié)構(gòu)矩陣結(jié)構(gòu)全球性混合結(jié)構(gòu)全球性產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)國外銷售額占總銷售額的百分比跨國經(jīng)營的產(chǎn)品品種數(shù)量二、跨國公司組織結(jié)構(gòu)的新發(fā)展（一）控股公司結(jié)構(gòu)（二）國際網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)（三）虛擬企業(yè)結(jié)構(gòu)（四）無邊界企業(yè)結(jié)構(gòu)含義控股公司結(jié)構(gòu)（HoldingStructure）是由國際核心控股公司和若干個法律上和組織上獨立的子公司組成的組織結(jié)構(gòu)。

（一）控股公司結(jié)構(gòu)子公司A子公司B子公司A子公司B子公司A子公司B核心控股公司產(chǎn)品子公司地區(qū)子公司職能子公司控股公司結(jié)構(gòu)控股公司的形式財務(wù)控股主要限于對子公司的財務(wù)資金的管理管理控股承擔控股公司的總的戰(zhàn)略管理任務(wù)，而具體經(jīng)營任務(wù)仍由各子公司獨立實施完成優(yōu)點協(xié)調(diào)國際企業(yè)內(nèi)部的工作量和難度大大降低使國際企業(yè)具有高度的靈活性，子公司具有高度的自主權(quán)，能使決策速度大大提高企業(yè)可以通過并購參股新的國外公司而使企業(yè)快速擴張便于發(fā)揮優(yōu)勢，實施企業(yè)總體戰(zhàn)略能夠節(jié)約管理費用局限性子公司之間缺少正式的溝通和協(xié)調(diào)機制會導致子公司之間協(xié)調(diào)的困難存在著子公司完全獨立化的風險當子公司與母公司的利益發(fā)生矛盾或沖突時，會限制企業(yè)總體戰(zhàn)略的有效實施控股公司核心管理層的確定，以及企業(yè)文化建設(shè)等方面都容易遇到較大困難形式企業(yè)外國際網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)跨越企業(yè)界限與企業(yè)外其他組織之間形成的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系,由法律上和經(jīng)濟上獨立的不同企業(yè)結(jié)盟所組成企業(yè)內(nèi)國際網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)兩種涉及企業(yè)內(nèi)部各部門之間形成的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系,是由企業(yè)內(nèi)部各部門組成的聯(lián)合體，它可以是地區(qū)中心式結(jié)構(gòu)，也可以是內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)或內(nèi)部一體化網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)等（二）國際網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)優(yōu)點有利于解決全球化與分權(quán)化、地區(qū)化與多樣化的矛盾局限性協(xié)調(diào)難度較大含義虛擬企業(yè)是依托不同獨立企業(yè)的核心能力，按價值鏈建立起來的松散型一體化聯(lián)合體。（三）虛擬企業(yè)結(jié)構(gòu)特點虛擬企業(yè)的成員可以共享對方的核心能力，相互支持和相互補充虛擬企業(yè)掌握現(xiàn)代信息和通訊技術(shù)，通過網(wǎng)絡(luò)連接實現(xiàn)合作虛擬企業(yè)不必設(shè)立職能部門，不必設(shè)立專門的協(xié)調(diào)機構(gòu)，而是以程序為導向，根據(jù)企業(yè)合作發(fā)展進程對組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整虛擬企業(yè)以顧客為導向，企業(yè)根據(jù)顧客消費需求組建相應(yīng)的虛擬聯(lián)合體優(yōu)點表現(xiàn)出高度的適應(yīng)性和靈活性企業(yè)能夠更迅速地開拓和進入新的市場可以節(jié)省設(shè)立組織機構(gòu)和協(xié)調(diào)機構(gòu)的費用，以及管理費用局限性難于形成和實施企業(yè)總的發(fā)展戰(zhàn)略難于形成企業(yè)總的價值觀和進行企業(yè)文化建設(shè)存在著企業(yè)核心技術(shù)擴散或虛擬企業(yè)成員單方面獲取和利用其他合作伙伴的核心技術(shù)而設(shè)法保護自己的核心技術(shù)的風險含義無邊界企業(yè)又稱無縫組織（SeamlessOrganization），它是建立在打破組織內(nèi)外部邊界基礎(chǔ)上的一種松散合作型組