2023年注冊(cè)會(huì)計(jì)師公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理歸納總結(jié)

戰(zhàn)略實(shí)行第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略的關(guān)系（理解）組織結(jié)構(gòu):指公司采用的按不同任務(wù)或職位來劃分和調(diào)配勞動(dòng)力的方法。組織設(shè)計(jì):指高層構(gòu)思的戰(zhàn)略在整個(gè)公司中得以協(xié)調(diào)實(shí)行的方法?！康氖菍?shí)現(xiàn)群策群力。組織設(shè)計(jì)比組織結(jié)構(gòu)更寬泛。組織設(shè)計(jì)＝構(gòu)建模塊（組織結(jié)構(gòu)、人員、技術(shù)、信息系統(tǒng))+協(xié)調(diào)機(jī)制。組織設(shè)計(jì)的流程從公司目的和戰(zhàn)略的分析開始,闡述待實(shí)行的關(guān)鍵任務(wù)，接著按照組織結(jié)構(gòu)劃分這些任務(wù)。組織結(jié)構(gòu)是一個(gè)關(guān)鍵變量，需要對(duì)其加以有效的管理和設(shè)計(jì)，這樣才干促進(jìn)和優(yōu)化公司戰(zhàn)略的實(shí)行以及戰(zhàn)略目的的實(shí)現(xiàn)。(審閱組織結(jié)構(gòu)類型，是否符合戰(zhàn)略方案的實(shí)行和戰(zhàn)略目的的實(shí)現(xiàn),假如妨礙，則對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。）要使組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相匹配，需要將戰(zhàn)略上的關(guān)鍵活動(dòng)和關(guān)鍵部分轉(zhuǎn)化為組織結(jié)構(gòu)中的重要構(gòu)建模塊。組織結(jié)構(gòu)的重要影響因素(理解)公司的目的和使命是選擇組織結(jié)構(gòu)類型的重要出發(fā)點(diǎn)。組織結(jié)構(gòu)應(yīng)由公司的戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略活動(dòng)決定?！鷳?zhàn)略是對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響因素中最基本的要素。公司在擬定組織結(jié)構(gòu)類型時(shí)所需考慮的一系列因素為保證形式上的結(jié)構(gòu)不妨礙公司重要目的的實(shí)現(xiàn)這一最主線的因素，就要對(duì)工作進(jìn)行安排，使員工可以以最有效的方式工作。公司經(jīng)營所處的環(huán)境是關(guān)鍵因素。(1)穩(wěn)定的環(huán)境——公司采用較為嚴(yán)格的、常規(guī)的組織結(jié)構(gòu)。（２)不斷變化和不擬定性的環(huán)境——公司采用更為靈活的、可調(diào)整的組織結(jié)構(gòu)。3.公司所采用的技術(shù)也與組織機(jī)構(gòu)的擬定有關(guān)。(1）批量化的生產(chǎn)技術(shù)（品種少，產(chǎn)量大)——縱長(zhǎng)型、集權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)。（2)小批量的生產(chǎn)技術(shù)（品種多，產(chǎn)量少)——分權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)。規(guī)模也具有類似的重要性。公司規(guī)模大——分權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)。公司規(guī)模小——集權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)?？紤]公司的人員和文化。員工能力強(qiáng)——分權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)并規(guī)定取得自主權(quán)。員工能力低——集權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的三個(gè)重要組成部分（名稱+理解)復(fù)雜性。指工作與部門之間在橫向和縱向上的差別限度?！驹綇?fù)雜，溝通、協(xié)調(diào)、控制的難度越大。規(guī)范性。指公司中工作的標(biāo)準(zhǔn)化限度?！米髦笇?dǎo)和調(diào)節(jié)員工行為及組織內(nèi)部活動(dòng)。標(biāo)準(zhǔn)化:成文形式規(guī)定的管理制度、操作流程。集權(quán)度。指公司的決策權(quán)力集中于個(gè)人的限度。分權(quán)的因素：（1)高層管理者自身的學(xué)識(shí)經(jīng)驗(yàn)不夠。(2)公司環(huán)境發(fā)生不斷變化。(3)分權(quán)對(duì)員工產(chǎn)生激勵(lì)作用。組織結(jié)構(gòu)的類型（掌握)（背:名稱、含義、優(yōu)缺陷、合用情況)組織結(jié)構(gòu)的七個(gè)重要類型：創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)矩陣制組織結(jié)構(gòu)控股公司／控股集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)多國公司的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)（創(chuàng)業(yè)階段）→朝著職能制組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整?；竞x：公司的所有者或管理者對(duì)若干下屬實(shí)行直接控制，并由其下屬執(zhí)行一系列工作任務(wù)。公司的戰(zhàn)略計(jì)劃由中心人員完畢，該中心人員還負(fù)責(zé)所有重要的經(jīng)營決策。特點(diǎn):彈性較小并缺少專業(yè)分工,其成功重要依賴于該中心人員的個(gè)人能力。合用情況:小型公司。職能制組織結(jié)構(gòu)基本含義:按職能進(jìn)行專業(yè)化分工?？偨?jīng)理可以從平常業(yè)務(wù)中解脫出來，更加關(guān)注職能協(xié)調(diào)、公司環(huán)境和發(fā)展戰(zhàn)略問題。合用情況:單一業(yè)務(wù)公司。優(yōu)點(diǎn)：(１）可以通過集中單一部門內(nèi)所有某一類型的活動(dòng)來實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。(2）組織結(jié)構(gòu)可以通過將關(guān)鍵活動(dòng)指定為職能部門而與戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)，從而會(huì)提高深入的職能技能。（3）由于任務(wù)為常規(guī)和反復(fù)性任務(wù),因而工作效率得到提高。（4）董事會(huì)便于監(jiān)控各個(gè)部門。缺陷:（1)由于對(duì)戰(zhàn)略重要性的流程進(jìn)行了過度細(xì)分，在協(xié)調(diào)不同職能時(shí)也許出現(xiàn)問題。(2)難以擬定各項(xiàng)產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧。(3)導(dǎo)致職能間發(fā)生沖突、各自為政，而不是出于公司整體利益進(jìn)行互相合作。（4)等級(jí)層次以及集權(quán)化的決策制定機(jī)制會(huì)放慢反映速度。事業(yè)部制組織機(jī)構(gòu)基本含義：事業(yè)部制結(jié)構(gòu)按照產(chǎn)品、服務(wù)、市場(chǎng)或地區(qū)定義出不同的事業(yè)部。事業(yè)部的權(quán)力更大。公司總部負(fù)責(zé)計(jì)劃、協(xié)調(diào)和安排資源，事業(yè)部則承擔(dān)運(yùn)營和職能責(zé)任。區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。合用情況:公司在不同地理區(qū)域開展業(yè)務(wù)時(shí)。優(yōu)點(diǎn)：(１）在公司與其客戶的聯(lián)系上,區(qū)域事業(yè)部制能實(shí)現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策。(2）與一切皆由總部來運(yùn)作相比,建立地區(qū)工廠或辦事處會(huì)削減成本費(fèi)用（比如差旅費(fèi)、交通費(fèi)）。（3）有助于海外經(jīng)營公司應(yīng)對(duì)各種環(huán)境變化。缺陷：(1）管理成本的反復(fù)。(２)難以解決跨區(qū)域的大客戶的事務(wù)。產(chǎn)品／品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu)合用情況:具有若干生產(chǎn)線(產(chǎn)品線）的公司。按照公司產(chǎn)品的種類進(jìn)行劃分。優(yōu)點(diǎn):(１)生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不同職能活動(dòng)和工作可以通過事業(yè)部/產(chǎn)品經(jīng)理來予以協(xié)調(diào)和配合。（2）各個(gè)事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域。更有助于公司實(shí)行產(chǎn)品差異化。(3）易于出售或關(guān)閉經(jīng)營不善的事業(yè)部。缺陷：（１）各個(gè)事業(yè)部會(huì)為了爭(zhēng)奪有限資源而產(chǎn)生摩擦。(２)各個(gè)事業(yè)部之間會(huì)存在管理成本的重疊和浪費(fèi)。(３）若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，則難以協(xié)調(diào)。（4)若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，高級(jí)管理層會(huì)缺少整體觀念。（看到的只是具體的微觀的問題）客戶細(xì)分或市場(chǎng)細(xì)分事業(yè)部制結(jié)構(gòu)按不同客戶或不同類型的市場(chǎng)進(jìn)行劃分。Ｍ型公司組織結(jié)構(gòu)(多部門結(jié)構(gòu))合用情況:具有多個(gè)產(chǎn)品線的公司。優(yōu)點(diǎn):(1）便于公司的連續(xù)成長(zhǎng)。隨著新產(chǎn)品線的構(gòu)建或收購,這些產(chǎn)品線可以被整合到現(xiàn)有的事業(yè)部中,或者作為新開發(fā)的事業(yè)部的基礎(chǔ)。（２)由于每一個(gè)事業(yè)部都有其自身的高層戰(zhàn)略管理者,因此首席執(zhí)行官所在的總部員工的工作量會(huì)有所減輕。這樣，首席執(zhí)行官就有更多的時(shí)間分析各個(gè)事業(yè)部的經(jīng)營情況以及進(jìn)行資源配置。（3）職權(quán)被分派到總部下面的每個(gè)事業(yè)部，并在每個(gè)事業(yè)部?jī)?nèi)部進(jìn)行再次分派。（４）可以通過諸如資本回報(bào)率等方法對(duì)事業(yè)部的績(jī)效進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)估和比較。缺陷:（1)為事業(yè)部分派公司的管理成本比較困難并略帶主觀性。(2)事業(yè)部之間產(chǎn)生爭(zhēng)奪公司資源，因此經(jīng)常會(huì)在事業(yè)部之間滋生職能失調(diào)性的競(jìng)爭(zhēng)和摩擦。（3)當(dāng)一個(gè)事業(yè)部生產(chǎn)另一事業(yè)部所需的部件或產(chǎn)品時(shí),擬定轉(zhuǎn)移價(jià)格也會(huì)產(chǎn)生沖突。轉(zhuǎn)移價(jià)格:指一個(gè)事業(yè)部就其向另一事業(yè)部提供的產(chǎn)品或部件收取的價(jià)格。銷售事業(yè)部通常希望收取稍高的轉(zhuǎn)移價(jià)格來增長(zhǎng)利潤(rùn),而購買事業(yè)部則希望支付較低的價(jià)格來減少成本。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)（ＳBU)含義：按照戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位建立組織結(jié)構(gòu)。合用情況:規(guī)模較大的多元化經(jīng)營公司。優(yōu)點(diǎn):(１）減少了公司總部的控制跨度（管理幅度）。采用此結(jié)構(gòu)后,公司的管理層只需要控制少數(shù)幾個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位而無須控制多個(gè)事業(yè)部。(2)由于不同的公司單元都向總部報(bào)告其經(jīng)營情況,因此控制幅度的減少也減輕了總部的信息過度情況。(３）這種結(jié)構(gòu)使得具有類似使命、產(chǎn)品、市場(chǎng)或技術(shù)的事業(yè)部之間可以更好地協(xié)調(diào)溝通。（４)由于幾乎無須在事業(yè)部之間分?jǐn)偝杀荆虼艘子诒O(jiān)控每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的績(jī)效。缺陷:（1）由于采用這種結(jié)構(gòu)多了一個(gè)垂直管理層，因此總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層的關(guān)系變得更疏遠(yuǎn)。（2）戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位彼此之間爭(zhēng)奪公司有限的資源。矩陣制組織結(jié)構(gòu)含義：矩陣結(jié)構(gòu)是一種具有兩個(gè)或多個(gè)命令通道的結(jié)構(gòu),包含兩條預(yù)算權(quán)利線以及兩個(gè)績(jī)效和獎(jiǎng)勵(lì)來源。合用情況:非常復(fù)雜項(xiàng)目中的控制問題。優(yōu)點(diǎn):(1)由于項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目的關(guān)系更緊密，因而能更直接地參與到與其產(chǎn)品相關(guān)的戰(zhàn)略中來,從而激發(fā)起成功的動(dòng)力。（2）能更加有效地優(yōu)先考慮關(guān)鍵項(xiàng)目,加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品和市場(chǎng)的關(guān)注,從而避免職能型結(jié)構(gòu)對(duì)產(chǎn)品和市場(chǎng)的關(guān)注局限性。（3）職能部門負(fù)責(zé)人與產(chǎn)品主管和區(qū)域主管（項(xiàng)目小組負(fù)責(zé)人)之間的聯(lián)系更加直接，從而可以做出更有質(zhì)量的決策。（4)實(shí)現(xiàn)了各個(gè)部門之間的協(xié)作以及各項(xiàng)技能和專門技術(shù)的互相交融。(5）雙重權(quán)力使得公司具有多重定位，這樣職能專家就不會(huì)只關(guān)注自身業(yè)務(wù)范圍。缺陷:（1）導(dǎo)致權(quán)力劃分不清楚,并在職能工作和項(xiàng)目工作之間產(chǎn)生沖突。(２）雙重權(quán)力容易使管理者之間產(chǎn)生沖突。假如采用混合型結(jié)構(gòu)，重要的一點(diǎn)是保證上級(jí)的權(quán)力不互相重疊，并清楚地劃分權(quán)力范圍。下屬必須知道其工作的各個(gè)方面應(yīng)對(duì)哪個(gè)上級(jí)負(fù)責(zé)。(3)管理層也許難以接受混合型結(jié)構(gòu),并且管理者也許會(huì)覺得另一名管理者將爭(zhēng)奪其權(quán)力,從而產(chǎn)生危機(jī)感。(4）協(xié)調(diào)所有的產(chǎn)品和地區(qū)(項(xiàng)目小組）會(huì)增長(zhǎng)時(shí)間成本和財(cái)務(wù)成本，從而導(dǎo)致制定決策的時(shí)間過長(zhǎng)。H型結(jié)構(gòu)含義:控股公司，下屬子公司具有獨(dú)立的法人資格?？毓晒镜念愋?1.純粹控股公司:不直接從事某種實(shí)際的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng),其目的只是掌握子公司的股份，控制其股權(quán)。２．混合控股公司：除了運(yùn)用控股權(quán)支配子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，還從事自身的生產(chǎn)經(jīng)營。合用情況:業(yè)務(wù)領(lǐng)域涉及多個(gè)方面（多元化的公司），甚至上升到全球化競(jìng)爭(zhēng)層面上。特點(diǎn):(１）業(yè)務(wù)單元的自主性強(qiáng)。(2）公司(某個(gè)子公司)無需承擔(dān)高額的管理費(fèi)（母公司的管理費(fèi)),由于母公司的職工數(shù)量也許很少,業(yè)務(wù)單元可以自負(fù)盈虧并從母公司取得較便宜的投資成本。（3)某些國家假如將這些公司當(dāng)作一個(gè)整體,業(yè)務(wù)單元還可以獲得一定的節(jié)稅收益。(4)控股公司可以將風(fēng)險(xiǎn)分散到多個(gè)公司中，但有時(shí)也很容易撤消對(duì)個(gè)別公司的投資。多國公司的組織結(jié)構(gòu)（理解）結(jié)構(gòu)：保持“本土”結(jié)構(gòu),并通過子公司管理者與母公司首席執(zhí)行官之間的直接聯(lián)系管理境外子公司。合用情況:在單一產(chǎn)品公司或者境外利益相對(duì)較小的情況下，這種結(jié)構(gòu)較為普遍。采用因素:采用這一簡(jiǎn)樸結(jié)構(gòu)的重要因素就是本土的獨(dú)立性或反映能力相對(duì)全球協(xié)作而言具有優(yōu)先性。結(jié)構(gòu)類型:1.國際事業(yè)部：無論職能部還是事業(yè)部，都會(huì)一方面保存本土結(jié)構(gòu)，境外利益通過專門的國際事業(yè)部來管理。2．國際子公司：國際子公司以地理位置為基礎(chǔ)并在各國家內(nèi)獨(dú)立經(jīng)營。在這些企業(yè)中，基本上所有的管理職能都以國家為基礎(chǔ)，從而實(shí)現(xiàn)高度的本土反映能力。3.全球產(chǎn)品公司:多國公司被劃分為多個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部,并以國際公司為基礎(chǔ)進(jìn)行管理。這一結(jié)構(gòu)的理念就是提高國際成本效益。4．跨國公司：旨在將國際子公司的本土反映能力與全球產(chǎn)品市場(chǎng)的協(xié)作優(yōu)勢(shì)結(jié)合起來。其關(guān)鍵在于為互相依賴的資源和能力創(chuàng)建一個(gè)整合網(wǎng)絡(luò)并從中取得收益。第二節(jié)公司設(shè)計(jì)一、集權(quán)型對(duì)分權(quán)型(掌握)1.集權(quán)型基本含義:擁有多級(jí)管理層,并將決策權(quán)分派給頂級(jí)管理者。其管理幅度比較窄，從而呈現(xiàn)出層級(jí)式結(jié)構(gòu)。合用情況:產(chǎn)品線數(shù)量有限且關(guān)系比較密切的公司。優(yōu)點(diǎn)：(1）易于協(xié)調(diào)各職能間的決策。（２）對(duì)報(bào)告線的形式進(jìn)行了規(guī)范。(如運(yùn)用管理賬戶）（3）能與公司的目的達(dá)成一致。（4）危急情況下能進(jìn)行快速?zèng)Q策。（5）有助于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。(成本減少，效益提高）（6)集權(quán)型結(jié)構(gòu)比較合用于由外部機(jī)構(gòu)（比如專業(yè)的非營利公司:質(zhì)監(jiān)局、衛(wèi)生檢查檢疫局等）實(shí)行密切監(jiān)控的公司,由于所有的決策都能得以協(xié)調(diào)。缺陷：（1）高級(jí)管理層也許不會(huì)重視個(gè)別部門的不同規(guī)定。(2)由于決策時(shí)需要通過集權(quán)職能的所有層級(jí)向上報(bào)告，因此決策時(shí)間過長(zhǎng)。（3)管理層級(jí)較多,對(duì)級(jí)別較低的管理者而言,其職業(yè)發(fā)展有限。(激勵(lì)效應(yīng)減少)分權(quán)型基本含義：包含少數(shù)的管理層，并將決策權(quán)分派到較低的層級(jí),從而具有較寬的管理幅度并呈現(xiàn)出扁平型結(jié)構(gòu)(扁平化組織）。特點(diǎn):（1)減少了公司總部的信息負(fù)載。（2)提高了公司反映能力。(3）為決策提供了更多的信息并對(duì)員工產(chǎn)生了激勵(lì)效應(yīng)。環(huán)境的影響(掌握)——環(huán)境是公司設(shè)計(jì)過程中的重要決定因素。機(jī)械式設(shè)計(jì)原則:層次控制（用制度管理)。合用情況:穩(wěn)定的環(huán)境。特點(diǎn)：(1)將人力視為待管理的資源，如同機(jī)器的組成部件同樣，每個(gè)人的職責(zé)都有嚴(yán)格精確地限定。（2)具有許多規(guī)則和規(guī)定。(3)激勵(lì)技術(shù)多來自外部。（員工的外部而不是內(nèi)心的激勵(lì)）(4）非常重視公司層級(jí)的能力,并發(fā)展忠誠和服從。（5)高度集權(quán)化和規(guī)范化。（6）主管在將高層信息傳達(dá)給下屬時(shí)具有選擇性。（７）通過正式的授權(quán)和影響來實(shí)行權(quán)力。有機(jī)式設(shè)計(jì)原則:自動(dòng)調(diào)節(jié)。合用情況：公司技術(shù)、市場(chǎng)定位或任務(wù)進(jìn)入快速變化階段。特點(diǎn)：（1）技能、經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識(shí)被視為特有的、最為重要的資源。（２）以征詢和參與為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是解決問題的常用方法。(3）高度重視公司文化，并采用指引和標(biāo)志的方式而不是采用規(guī)則和規(guī)定的方式來強(qiáng)化公司文化。（4)強(qiáng)調(diào)工作成果、公司的生存和成長(zhǎng)高于忠誠和服從。（5）管理風(fēng)格為參與性管理法。（6)組織結(jié)構(gòu)是分權(quán)型的結(jié)構(gòu)。(7)有機(jī)式系統(tǒng)更具彈性并更能適應(yīng)不擬定性。(８）通過專門技術(shù)來實(shí)行權(quán)利。權(quán)變理論(理解)基本思想：公司所處的經(jīng)營環(huán)境越不穩(wěn)定,其業(yè)務(wù)管理就越需要靈活性和權(quán)變思想。即:由于公司所處的環(huán)境總在變化,沒有一種組織結(jié)構(gòu)類型可以完全適合公司。所以公司應(yīng)隨機(jī)應(yīng)變，對(duì)組織結(jié)構(gòu)類型不斷地進(jìn)行調(diào)整。重要變量：1.復(fù)雜性:多元性公司,適合分權(quán)型的組織結(jié)構(gòu)。２.規(guī)模：規(guī)模大，采用規(guī)范化的結(jié)構(gòu)。3.環(huán)境4.人力資源政策5．技術(shù)公司構(gòu)型結(jié)構(gòu)構(gòu)型的五個(gè)元素作業(yè)核心由組織成員組成,并由他們直接參與商品生產(chǎn)和勞務(wù)供應(yīng)。頂點(diǎn)指組織內(nèi)的高層管理層。任務(wù)涉及:戰(zhàn)略制定和邊界管理。技術(shù)結(jié)構(gòu)指提供技術(shù)支持但不直接參與核心活動(dòng)的員工。涉及會(huì)計(jì)人員和計(jì)算機(jī)專家。中間層指位于頂點(diǎn)和作業(yè)核心之間的權(quán)力層。負(fù)責(zé)管理已完畢的工作，將戰(zhàn)略頂點(diǎn)的愿望轉(zhuǎn)變?yōu)樽鳂I(yè)核心的工作。支持性人員支持性人員提供正常工作流程以外的支持，不屬于作業(yè)核心但卻是公司環(huán)境必不可少的部分。如律師、秘書、書記員以及餐飲人員等。組織構(gòu)型(掌握）——六種簡(jiǎn)樸型結(jié)構(gòu)→創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)表現(xiàn):戰(zhàn)略頂點(diǎn)直接控制作業(yè)核心,幾乎沒有中間層、技術(shù)結(jié)構(gòu)和支持性人員。管理特性:直接監(jiān)督,較為靈活。適合環(huán)境：動(dòng)態(tài)環(huán)境。機(jī)械型公司→機(jī)械式系統(tǒng)公司(標(biāo)準(zhǔn)化模式）１．表現(xiàn)：以戰(zhàn)略頂點(diǎn)的優(yōu)勢(shì)為基礎(chǔ)的簡(jiǎn)樸結(jié)構(gòu),重要依靠技術(shù)結(jié)構(gòu)的權(quán)力。2.管理特性：強(qiáng)調(diào)規(guī)章制度，內(nèi)部流程較為機(jī)械。3.適合環(huán)境：簡(jiǎn)樸穩(wěn)定的環(huán)境。專業(yè)型公司表現(xiàn)：依靠作業(yè)核心的優(yōu)勢(shì)。管理特性：擁有大量專業(yè)員工。適合環(huán)境:提供個(gè)性化服務(wù)。部門型結(jié)構(gòu)→職能制組織結(jié)構(gòu)類型表現(xiàn):具有有力的中間層。管理特性:解放戰(zhàn)略頂點(diǎn)。靈活型公司→矩陣制組織結(jié)構(gòu)類型表現(xiàn)：一種復(fù)雜無序的結(jié)構(gòu)，其程序和流程都未標(biāo)準(zhǔn)化,并且核心活動(dòng)由項(xiàng)目小組執(zhí)行。適合環(huán)境：合用于復(fù)雜動(dòng)態(tài)的環(huán)境，而不合用于標(biāo)準(zhǔn)化工作。使命型公司表現(xiàn)：使命型公司以公司中所有員工分享的共同信念和價(jià)值為基礎(chǔ)。適合環(huán)境：也許只可以在簡(jiǎn)樸穩(wěn)定的環(huán)境下取得成功。部門的績(jī)效測(cè)評(píng)（理解）部門責(zé)任中心分類收入中心:只對(duì)收入負(fù)責(zé)的責(zé)任中心。比如銷售部門。(開源）成本中心:負(fù)責(zé)將費(fèi)用控制在一定限度內(nèi)的責(zé)任中心，比如IＴ部門。（節(jié)流)利潤(rùn)中心:即對(duì)費(fèi)用負(fù)責(zé)又對(duì)收入和成本負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，但其不對(duì)資產(chǎn)負(fù)債表負(fù)責(zé)。投資中心：公司內(nèi)對(duì)資產(chǎn)負(fù)債表和利潤(rùn)負(fù)責(zé)的責(zé)任中心。部門的績(jī)效基層→衡量投資中心的績(jī)效已動(dòng)用資本回報(bào)率（ROCE）又稱投資回報(bào)率(ＲOI)或凈資產(chǎn)回報(bào)率(RONA）。公式:已動(dòng)用資本回報(bào)率=（當(dāng)期利潤(rùn)×100％）/當(dāng)期平均已動(dòng)用資本使用因素：①它能得出一個(gè)抱負(fù)的集團(tuán)ＲOCE,即假如所有部門的ROCＥ都是１5%，并假設(shè)將所有中心成本和資產(chǎn)都計(jì)入部門,那么集團(tuán)整體的ＲＯCE也是1５％。集團(tuán)ＲOCE的增長(zhǎng)也可以刺激集團(tuán)每股收益的增長(zhǎng),并因而刺激股票價(jià)格的增長(zhǎng)。②它可以對(duì)不同規(guī)模的部門加以比較，以此辨認(rèn)出發(fā)明集團(tuán)價(jià)值或破壞集團(tuán)價(jià)值的部門，并且還可以辨認(rèn)出績(jī)效較高和績(jī)效較低的部門管理者。③由于這種方法與利率或其他資產(chǎn)收益率相類似，因此管理者較易理解。④由于財(cái)務(wù)報(bào)告系統(tǒng)會(huì)計(jì)算出利潤(rùn)和資產(chǎn)價(jià)值，因此采用這種計(jì)算方法成本較低。剩余收益（RＩ）公式：剩余收益＝部門利潤(rùn)－(部門凈資產(chǎn)×必要報(bào)酬率)剩余收益的運(yùn)用并不廣泛的因素:①從概念上來看,它比簡(jiǎn)樸的收益比例復(fù)雜。②不能對(duì)不同規(guī)模的部門進(jìn)行簡(jiǎn)樸比較。③它需要估計(jì)一個(gè)必要報(bào)酬率,而由于存在某些風(fēng)險(xiǎn)因素，這一報(bào)酬率會(huì)因部門而異。④它與集團(tuán)ROCE之間缺少清楚的聯(lián)系。已動(dòng)用資本回報(bào)率與剩余收益存在的問題:①短視性。以年度利潤(rùn)數(shù)據(jù)(一年的)為基礎(chǔ),未考慮部門的未來收益。②阻礙資產(chǎn)投資。要提高ROI或RＩ，部門會(huì)優(yōu)先運(yùn)用賬面價(jià)值較低的資產(chǎn),而不是使用新的資產(chǎn)。③缺少戰(zhàn)略控制。導(dǎo)致各部門關(guān)注自身的利益，而公司是希望通過協(xié)調(diào)和整合部門的運(yùn)作來取得集團(tuán)的協(xié)同效應(yīng)。業(yè)務(wù)計(jì)劃與實(shí)行內(nèi)容業(yè)務(wù)計(jì)劃與戰(zhàn)略實(shí)行（熟悉）業(yè)務(wù)計(jì)劃的作用:協(xié)調(diào)不同職能為實(shí)現(xiàn)年度戰(zhàn)略目的所進(jìn)行的活動(dòng)。從金融機(jī)構(gòu)取得資金支持。取得董事的批準(zhǔn)。當(dāng)公司要使?jié)撛诳蛻舸_信其完全支持所提供的產(chǎn)品或服務(wù)時(shí),業(yè)務(wù)計(jì)劃可認(rèn)為公司贏得合約。制定年度預(yù)算。業(yè)務(wù)計(jì)劃的關(guān)鍵要素:目的描述、核心內(nèi)容(涉及各種業(yè)務(wù)問題和各自分析）、財(cái)務(wù)狀況概述(比如預(yù)計(jì)收益和鈔票流量預(yù)測(cè))。六大類業(yè)務(wù)計(jì)劃：營銷——①研究與開發(fā)——③生產(chǎn)或運(yùn)營——①策略采購——②人力資源配合——③質(zhì)量管理——①在戰(zhàn)略實(shí)行中的營銷計(jì)劃（掌握)營銷戰(zhàn)略實(shí)行的變量。對(duì)戰(zhàn)略實(shí)行非常重要的兩個(gè)變量:市場(chǎng)細(xì)分和產(chǎn)品定位。(理解)市場(chǎng)細(xì)分→目的市場(chǎng)選擇→產(chǎn)品定位市場(chǎng)細(xì)分:根據(jù)客戶的需要和消費(fèi)習(xí)慣，將市場(chǎng)劃分為不同客戶群的市場(chǎng)。市場(chǎng)細(xì)分的重要性：①諸如市場(chǎng)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、市場(chǎng)滲透和差異化等戰(zhàn)略都需要通過新的市場(chǎng)和產(chǎn)品來不斷增長(zhǎng)銷量。要想成功的實(shí)行這些戰(zhàn)略，就需要新的或改善的市場(chǎng)細(xì)分方法。②市場(chǎng)細(xì)分使公司可以運(yùn)用有限的資源進(jìn)行經(jīng)營，無須大量生產(chǎn)、大量經(jīng)銷和大量的廣告。③市場(chǎng)細(xì)分決策會(huì)直接影響營銷組合變量：產(chǎn)品、價(jià)格、地點(diǎn)和促銷。市場(chǎng)細(xì)分應(yīng)考慮的因素：（掌握)①可衡量性。指細(xì)分的市場(chǎng)是可以辨認(rèn)和衡量的，即細(xì)分出來的市場(chǎng)不僅范圍明確,并且對(duì)其容量大小也能大體做出判斷。②可進(jìn)入性。指細(xì)分出來的市場(chǎng)應(yīng)是公司營銷活動(dòng)可以到達(dá)的,即是公司通過努力可以使產(chǎn)品進(jìn)入并對(duì)顧客施加影響的市場(chǎng)。③適應(yīng)性。細(xì)分市場(chǎng)是否符合集團(tuán)的目的和資源。④穩(wěn)定型。細(xì)分市場(chǎng)是否在一定期間內(nèi)保持穩(wěn)定，這樣可在未來對(duì)其進(jìn)行預(yù)測(cè)。⑤足量性。細(xì)分市場(chǎng)的大小是否足以在財(cái)務(wù)上具有可行性和獲利性。目的市場(chǎng)選擇(掌握)目的市場(chǎng)選擇戰(zhàn)略可分為:①市場(chǎng)集中化。一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)具有一種營銷組合。合用于資源有限的小型公司。缺陷:風(fēng)險(xiǎn)大。公司把所有命運(yùn)都拴在這一種產(chǎn)品上。②選擇性專業(yè)化。不同細(xì)分市場(chǎng)配有不同的營銷組合。優(yōu)點(diǎn):分散風(fēng)險(xiǎn)。缺陷:成本上升。③產(chǎn)品專業(yè)化。公司專門生產(chǎn)一種特殊產(chǎn)品，并按照不同的細(xì)分市場(chǎng)對(duì)其加以調(diào)整使其適應(yīng)不同的細(xì)分市場(chǎng)。優(yōu)點(diǎn)：有效地幫助公司成為此類產(chǎn)品的專家。缺陷:由于不同消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的需求存在差異,所以用一種商品迎合每個(gè)消費(fèi)者會(huì)存在風(fēng)險(xiǎn)。④市場(chǎng)專業(yè)化。公司專門為一個(gè)特殊的細(xì)分市場(chǎng)服務(wù),并為該細(xì)分市場(chǎng)提供一系列不同的產(chǎn)品。⑤市場(chǎng)全面化。公司要為整個(gè)市場(chǎng)服務(wù)。產(chǎn)品定位是指了解用戶／使用者認(rèn)為具有特性性的品牌或產(chǎn)品。產(chǎn)品定位需要開發(fā)一種圖表,以反映：與競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品或服務(wù)相比,想在業(yè)內(nèi)取得成功,自身產(chǎn)品或服務(wù)最重要的方面。產(chǎn)品定位的環(huán)節(jié)：①選擇能對(duì)行業(yè)內(nèi)產(chǎn)品或服務(wù)加以有效區(qū)分的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)。②畫出一張二維的產(chǎn)品定位圖，并在每個(gè)坐標(biāo)軸上都標(biāo)出具體的標(biāo)準(zhǔn)。③將重要競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品和服務(wù)劃分在合成的四象限矩陣中。④在定位圖中找到公司的產(chǎn)品或服務(wù)在指定木包市場(chǎng)最具影響力的區(qū)域。⑤制定一項(xiàng)營銷計(jì)劃,以便適本地定位公司的產(chǎn)品或服務(wù)。將產(chǎn)品定位用作戰(zhàn)略實(shí)行工具的經(jīng)驗(yàn)法則：①最佳的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)也許就是尚未開發(fā)的細(xì)分市場(chǎng)。②不要定位在若干細(xì)分市場(chǎng)之間。一旦無法滿足其中一個(gè)細(xì)分市場(chǎng),定位在若干細(xì)分市場(chǎng)之間所取得優(yōu)勢(shì)就會(huì)被抵消殆盡。③不要對(duì)兩個(gè)細(xì)分市場(chǎng)采用同一戰(zhàn)略。通常情況下，合用于一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的戰(zhàn)略并不能被直接應(yīng)用于另一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)。④不要將自己定位在定位圖中的中間區(qū)域。中間區(qū)域通常意味著戰(zhàn)略定義不清楚、不具有明顯的特性。市場(chǎng)調(diào)研技術(shù)方式市場(chǎng)調(diào)研是指系統(tǒng)性的收集、記錄和分析與產(chǎn)品和服務(wù)的營銷問題有關(guān)的信息。市場(chǎng)調(diào)研計(jì)劃的重要階段:1．定義并定位問題，設(shè)定目的。2.建立假設(shè)。3.調(diào)研,涉及案頭調(diào)研和實(shí)地調(diào)研。４.數(shù)據(jù)收集。5．分析和解釋。６.結(jié)論和建議。案頭調(diào)研：對(duì)現(xiàn)有的或二手資料進(jìn)行收集和分析。實(shí)地調(diào)研：直接從回答者那里收集新的信息。營銷組合(4Ps組合）四個(gè)基本要素：產(chǎn)品、促銷、地點(diǎn)（分銷)、價(jià)格。產(chǎn)品策略。產(chǎn)品的作用:(1)滿足客戶需求。(2)產(chǎn)品差異化是公司競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略的重要組成部分。產(chǎn)品的整體概念：核心產(chǎn)品(滿足基本需求)＋引申產(chǎn)品（提供額外價(jià)值,形成差異化)產(chǎn)品策略:產(chǎn)品開發(fā)。①開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品：開發(fā)無虛飾但有質(zhì)量保證的產(chǎn)品?！嫌糜诔杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略。②開發(fā)差異化或定制產(chǎn)品：合用于壁龕(Niche)市場(chǎng)戰(zhàn)略。壁龕市場(chǎng)戰(zhàn)略:競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒有注意到的小眾市場(chǎng),也稱利基市場(chǎng)。產(chǎn)品線特色化。選擇產(chǎn)品線中的一或兩個(gè)項(xiàng)目發(fā)揮特殊作用。比如采用適當(dāng)?shù)拇黉N手段，為價(jià)格適中的低端產(chǎn)品或價(jià)格高昂的高端產(chǎn)品創(chuàng)建優(yōu)秀的產(chǎn)品形象。產(chǎn)品線削減。去掉花費(fèi)大量精力而無法取得好的銷售成績(jī)的產(chǎn)品線。借助于銷售和成本分析。戰(zhàn)略聯(lián)盟和合營。指公司與其他公司形成戰(zhàn)略聯(lián)盟或采用合營的方式進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營。品牌策略:品牌的特性:名稱、標(biāo)記、關(guān)聯(lián)性、個(gè)性。品牌策略:單一的公司名稱。優(yōu)點(diǎn):可以將一種產(chǎn)品具有的特性傳遞給另一種產(chǎn)品，從而簡(jiǎn)化了新產(chǎn)品上市的過程,由于無須為新產(chǎn)品建立新的品牌認(rèn)知度。缺陷：一旦某一產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題，會(huì)影響同一品牌的其他產(chǎn)品。（2）每個(gè)產(chǎn)品都有不同的品牌名稱。假如公司生產(chǎn)的產(chǎn)品在市場(chǎng)中的定位顯然不同，或者市場(chǎng)被高度細(xì)分,則公司通常對(duì)每個(gè)產(chǎn)品都采用不同的品牌名稱。(3)自有品牌。許多零售商銷售自有品牌的雜貨、服飾和五金器具，以使客戶建立對(duì)該零售商而不是產(chǎn)品生產(chǎn)商的忠誠度。新產(chǎn)品開發(fā):定義:指打開了新市場(chǎng)的產(chǎn)品、取代了現(xiàn)有產(chǎn)品的產(chǎn)品以及現(xiàn)有產(chǎn)品的替代產(chǎn)品。新產(chǎn)品開發(fā)的因素:公司具有較高的市場(chǎng)份額和較強(qiáng)的品牌實(shí)力，并在市場(chǎng)中具有獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。市場(chǎng)中有潛在的增長(zhǎng)力?？蛻粜枨蟮牟粩嘧兓枰庐a(chǎn)品。連續(xù)的產(chǎn)品更新是紡織產(chǎn)品被淘汰的唯一途徑。需要進(jìn)行技術(shù)開發(fā)或采用技術(shù)開發(fā)。公司需要對(duì)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)創(chuàng)新做出反映。新產(chǎn)品開發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)：在某些行業(yè)中，缺少新產(chǎn)品構(gòu)思。不斷變小的細(xì)分市場(chǎng)使得市場(chǎng)容量減少,從而無法證明投資的合理性。由于產(chǎn)品涉及復(fù)雜的研發(fā)過程，因此產(chǎn)品開發(fā)失敗的概率很高。公司通常需要進(jìn)行許多產(chǎn)品構(gòu)思來生產(chǎn)好產(chǎn)品,這使得新產(chǎn)品開發(fā)非常昂貴。即使產(chǎn)品獲得成功，但是由于被市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)者“模仿”并加入其自身的創(chuàng)新和改良，因而新產(chǎn)品的生命周期也許較短。促銷策略促銷的目的:贏得潛在客戶的注意；產(chǎn)生利益；激發(fā)客戶的購買渴望;刺激客戶的購買行為。促銷組合的四個(gè)要素:(背）廣告促銷：公司付費(fèi)。在媒體投放。營業(yè)推廣（銷售促進(jìn)）:非媒體促銷，如試用品、折扣、禮品。公關(guān)宣傳(公共關(guān)系）:指宣傳公司形象，以便為公司及其產(chǎn)品建立良好的公眾形象,不付費(fèi)。人員推銷:公司的銷售代表與客戶進(jìn)行接觸。地點(diǎn)策略（分銷策略）含義:分銷策略是擬定產(chǎn)品到達(dá)客戶手上的最佳方式。該決策取決的變量：公司產(chǎn)品類型的現(xiàn)有分銷渠道。為公司產(chǎn)品建立自己的網(wǎng)絡(luò)所需的費(fèi)用。存貨的成本，以及該成本隨著分銷策略的不同如何變化。公司產(chǎn)品類型所處的監(jiān)管環(huán)境。分銷渠道：涉及產(chǎn)品或服務(wù)的移動(dòng)和互換過程中所涉及的所有機(jī)構(gòu)與人員，如零售商、批發(fā)商、分銷商、經(jīng)銷商、代理商、特許經(jīng)營和直銷。零售商:指直接對(duì)家庭進(jìn)行銷售的、擁有實(shí)體店的中間商。批發(fā)商:指從競(jìng)爭(zhēng)廠家購入一系列的產(chǎn)品作為庫存并將其銷售給其他公司(注入零售商)的中間商。分銷商和經(jīng)銷商:指通過簽訂協(xié)議購買生產(chǎn)商的產(chǎn)品并將其出售給客戶的公司。分銷商還對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行促銷并提供售后服務(wù)。代理商:購買生產(chǎn)商的產(chǎn)品并獲取傭金,其傭金與產(chǎn)品銷量無關(guān)。特許經(jīng)營者:是一家獨(dú)立的公司，其支付一定加盟費(fèi)并被允許在母公司名稱下從事經(jīng)營活動(dòng)并取得一定的銷售份額。直銷:郵件訂購、電話訂購以及使用互聯(lián)網(wǎng)或電視購物。分銷渠道的類型:直接分銷:指產(chǎn)品無需具體的中間商而直接從生產(chǎn)商到消費(fèi)者。間接分銷：指運(yùn)用了中間商（批發(fā)商、零售商或也許兩者)的分銷系統(tǒng)。①獨(dú)家分銷：在每個(gè)地區(qū)市場(chǎng)僅合用一家零售商。②選擇分銷:使用一家以上的零售商，但并不是所有的分銷商都樂意經(jīng)銷公司的產(chǎn)品。③密集分銷：通過許多商店銷售產(chǎn)品。價(jià)格策略定價(jià)目的:（1)通過運(yùn)用需求、彈性和成本信息使利潤(rùn)最大化。利潤(rùn)=價(jià)格×數(shù)量-成本(2)實(shí)現(xiàn)投資的目的回報(bào)率(ＲOI、ROＣE指標(biāo))。這一目的會(huì)導(dǎo)致采用成本導(dǎo)向定價(jià)法。價(jià)格=成本×(1+目的回報(bào)率)（3)實(shí)現(xiàn)目的市場(chǎng)份額。(如:滲透定價(jià)法)(4)當(dāng)市場(chǎng)對(duì)價(jià)格非常敏感時(shí),其目的是增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力而不是領(lǐng)導(dǎo)市場(chǎng)。定價(jià)策略：產(chǎn)品差別定價(jià)法。對(duì)市場(chǎng)不同部分中的類似產(chǎn)品擬定不同的價(jià)格。經(jīng)濟(jì)學(xué)原理:假如對(duì)所有產(chǎn)品擬定相同價(jià)格，那么其價(jià)格會(huì)低于購買力最強(qiáng)的客戶細(xì)分市場(chǎng)樂意支付的價(jià)格,從而損失收益；但是其價(jià)格又會(huì)高于購買力稍弱的客戶細(xì)分市場(chǎng)樂意支付的價(jià)格，從而損失銷量。對(duì)前者定高價(jià)，對(duì)后者定低價(jià)可以使企業(yè)的收益最大化。要實(shí)現(xiàn)成功的差別定價(jià),不同市場(chǎng)必須具有不同的彈性，并且實(shí)行差別定價(jià)的市場(chǎng)間的“滲漏”(“竄貨”）必須很小，這樣才干保持市場(chǎng)的相對(duì)獨(dú)立性。差別定價(jià)的不同方法：①細(xì)分市場(chǎng)。②地點(diǎn)。③產(chǎn)品的版本。④時(shí)間。⑤動(dòng)態(tài)定價(jià)。產(chǎn)品上市定價(jià)法。①滲透定價(jià)法：新產(chǎn)品投放市場(chǎng)時(shí)擬定一個(gè)非常低的價(jià)格,以便搶占銷售渠道和消費(fèi)者群體。取得市場(chǎng)占有率。②撇脂定價(jià)法:在新產(chǎn)品上市之初擬定較高的價(jià)格，并隨著生產(chǎn)能力的提高逐漸減少價(jià)格?？焖偈栈爻杀?。營銷計(jì)劃(熟悉)營銷計(jì)劃涉及以下階段：市場(chǎng)分析。設(shè)定目的。制定戰(zhàn)略。實(shí)行評(píng)估和控制?？刂苹顒?dòng)（熟悉）實(shí)行了營銷戰(zhàn)略之后，有必要進(jìn)行控制和績(jī)效測(cè)評(píng)來支持計(jì)劃目的。營銷控制流程的四個(gè)階段:制定戰(zhàn)略與目的。制定標(biāo)準(zhǔn)。績(jī)效評(píng)估。糾正行動(dòng)。在戰(zhàn)略實(shí)行中的研究與開發(fā)計(jì)劃→研發(fā)(理解）１.純研究：是取得新的科學(xué)技術(shù)知識(shí)或了解的初始研究，其沒有明顯的商業(yè)用途或?qū)嵭心康摹?．應(yīng)用型研究：是指具有明顯商業(yè)用途或?qū)崿F(xiàn)目的的研究。３.開發(fā):是指在開始商業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作之前運(yùn)用現(xiàn)有的科學(xué)技術(shù)只是來生產(chǎn)新產(chǎn)品或系統(tǒng)。(1)拉動(dòng)需求（滿足需求）：先有需求，根據(jù)需求進(jìn)行研發(fā)。(２）技術(shù)推動(dòng)（發(fā)明需求）:先有研發(fā)，再推動(dòng)需求。研發(fā)的類型產(chǎn)品研究——新產(chǎn)品開發(fā)。流程研究。研發(fā)的戰(zhàn)略作用1.研發(fā)的投資很大2．成功的不擬定性3.根據(jù)戰(zhàn)略模型了解：（1）波特的基本戰(zhàn)略(業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略):成本領(lǐng)先、差異化、集中化。(P61-63）產(chǎn)品創(chuàng)新是產(chǎn)品差異化的來源。流程創(chuàng)新使公司可以采用差異化戰(zhàn)略或成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。波特的價(jià)值鏈：五種基本活動(dòng)+四種輔助活動(dòng)(Ｐ41-43)①五種基本活動(dòng)：進(jìn)貨后勤、生產(chǎn)經(jīng)營、發(fā)貨后勤、市場(chǎng)營銷、服務(wù)。②四種輔助活動(dòng)：公司的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、采購、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)。研發(fā)被納入技術(shù)開發(fā)的支持性活動(dòng)。通過提供低成本的產(chǎn)品或改良的差異化產(chǎn)品可以強(qiáng)化價(jià)值鏈。安索夫矩陣:市場(chǎng)滲透、產(chǎn)品開發(fā)、市場(chǎng)開發(fā)、多元化。（P5５)研發(fā)支持四個(gè)戰(zhàn)略象限?？梢酝ㄟ^產(chǎn)品求精來實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略和市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略。產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品多元化需要更顯著的產(chǎn)品創(chuàng)新。行業(yè)和產(chǎn)品的生命周期:起步期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期。產(chǎn)品研發(fā)會(huì)加速現(xiàn)有產(chǎn)品的衰退,因而需要研發(fā)來為公司提供替代產(chǎn)品。研發(fā)技術(shù)1.研發(fā)戰(zhàn)略規(guī)定管理層制定鼓勵(lì)創(chuàng)新性構(gòu)思的政策。涉及:（1)必須給予創(chuàng)新財(cái)務(wù)支持，并可以通過為研發(fā)和市場(chǎng)研究投入資金以及為新構(gòu)思投入風(fēng)險(xiǎn)資金來實(shí)現(xiàn)。（2)必須使員工有機(jī)會(huì)在一個(gè)可以產(chǎn)生創(chuàng)新構(gòu)思的環(huán)境中工作,這需要適當(dāng)?shù)墓芾盹L(fēng)格和組織結(jié)構(gòu)。（3)管理者能積極地鼓勵(lì)員工和客戶提出新構(gòu)思。下級(jí)員工參與到開發(fā)決策中來可以鼓勵(lì)他們更多地參與開發(fā)項(xiàng)目并為項(xiàng)目的成功付出努力。(4)組建開發(fā)小組并由公司負(fù)責(zé)項(xiàng)目小組工作。（5）在適當(dāng)情況下,公司的招聘政策應(yīng)集中于招聘具有必備創(chuàng)新技能的員工。應(yīng)對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)并使其與時(shí)俱進(jìn)。(6）由特定的管理者負(fù)責(zé)從環(huán)境中或從公司的內(nèi)部溝通中獲取與創(chuàng)新構(gòu)思有關(guān)的信息。(7)戰(zhàn)略計(jì)劃應(yīng)有助于創(chuàng)新目的的達(dá)成;對(duì)成功實(shí)現(xiàn)目的的員工應(yīng)給予獎(jiǎng)勵(lì)。2.獲取外部公司的研發(fā)技術(shù)還是在公司內(nèi)部開發(fā)研發(fā)技術(shù)的選擇：(1)假如技術(shù)進(jìn)步速度緩慢、市場(chǎng)增長(zhǎng)率適中，并且新的市場(chǎng)進(jìn)入者有很大的進(jìn)入障礙。——內(nèi)部研發(fā)。（2）假如技術(shù)變化速度較快而市場(chǎng)增長(zhǎng)緩慢,則花費(fèi)大量精力進(jìn)行研發(fā)會(huì)給公司帶來較大風(fēng)險(xiǎn)?！@取外部公司的研發(fā)技術(shù)。（3)假如技術(shù)變化速度緩慢但市場(chǎng)增長(zhǎng)迅速，則通常沒有足夠的時(shí)間進(jìn)行公司內(nèi)部的研發(fā)。——從外部公司取得研發(fā)技術(shù)。（４)假如技術(shù)進(jìn)步和市場(chǎng)增長(zhǎng)都很迅速。——內(nèi)部研發(fā)。3．研發(fā)戰(zhàn)略方法:（1）成為向市場(chǎng)推出新技術(shù)產(chǎn)品的公司。（2)成為成功產(chǎn)品的創(chuàng)新模仿者，從而使啟動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)和成本最小化。（３）通過大量生產(chǎn)與新引入的產(chǎn)品相類似、但價(jià)格相對(duì)低廉的產(chǎn)品來成為低成本生產(chǎn)者。研發(fā)政策涉及：強(qiáng)化產(chǎn)品或流程改良。強(qiáng)化應(yīng)用型研究的基礎(chǔ)。成為領(lǐng)導(dǎo)者或跟隨者。開發(fā)機(jī)器人技術(shù)或手動(dòng)流程。對(duì)研發(fā)投入高額、適中或低額資金。在公司內(nèi)部進(jìn)行研發(fā)或者將研發(fā)外包。運(yùn)用大學(xué)研究者或私營公司的研究。在戰(zhàn)略實(shí)行中的生產(chǎn)或運(yùn)營計(jì)劃(掌握）公司三種傳統(tǒng)核心職能:——運(yùn)營職能被視作三種傳統(tǒng)核心職能之一。運(yùn)營。通過客戶生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務(wù)來滿足客戶的訂單和規(guī)定。營銷。辨認(rèn)客戶的需求、與潛在客戶進(jìn)行溝通使其購買公司產(chǎn)品。產(chǎn)品和服務(wù)開發(fā)。設(shè)計(jì)新產(chǎn)品和新服務(wù)，從而提高公司的賺錢能力。運(yùn)營流程及計(jì)劃運(yùn)營流程的四個(gè)因素:容量、種類、需求變動(dòng)、可見性。（背）容量(規(guī)模)。大規(guī)模生產(chǎn)——規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益,減少成本,可以實(shí)現(xiàn)專業(yè)化分工。小規(guī)模生產(chǎn)——成本上升,無法實(shí)現(xiàn)專業(yè)化分工。種類。生產(chǎn)很多品種——需要足夠的靈活性;工作變得復(fù)雜,成本上升。生產(chǎn)較少品種——標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益,效率提高,成本減少。需求變動(dòng)。需求波動(dòng)——產(chǎn)能運(yùn)用率低——成本高需求穩(wěn)定——產(chǎn)能運(yùn)用率高——成本低可見性：運(yùn)營流程為客戶所見的限度?？梢娦愿撸ǚ?wù)型行業(yè)）——員工技巧規(guī)定高;成本較高。可見性低（生產(chǎn)性行業(yè)）——員工技巧規(guī)定低，成本較低。生產(chǎn)計(jì)劃產(chǎn)能計(jì)劃（生產(chǎn)能力與市場(chǎng)需求要平衡）1.指擬定公司所需的生產(chǎn)能力以滿足其產(chǎn)品不斷變化的需求的過程。2.產(chǎn)能計(jì)劃的類型：領(lǐng)先策略、滯后策略、匹配策略。（１)領(lǐng)先策略:根據(jù)對(duì)需求增長(zhǎng)的預(yù)期提前增長(zhǎng)產(chǎn)能。——進(jìn)攻性策略。目的：將客戶從公司的競(jìng)爭(zhēng)者手中吸引過來。劣勢(shì):通常會(huì)產(chǎn)生過量存貨,過量存貨導(dǎo)致成本既高昂又浪費(fèi)。滯后策略：僅當(dāng)公司因需求增長(zhǎng)而滿負(fù)荷生產(chǎn)或超額生產(chǎn)后才干增長(zhǎng)產(chǎn)能?！鄬?duì)保守。優(yōu)勢(shì):減少浪費(fèi)的風(fēng)險(xiǎn)劣勢(shì):導(dǎo)致潛在客戶流失。匹配策略：少量的增長(zhǎng)產(chǎn)能來應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求的變化?！容^穩(wěn)健的策略。平衡產(chǎn)能與需求的方法：資源訂單式生產(chǎn)：公司僅購買所需材料并在需要時(shí)才開始生產(chǎn)所需的產(chǎn)品或提供所需的服務(wù)。（訂單→資源→生產(chǎn))訂單生產(chǎn)式生產(chǎn)：公司對(duì)未來需求的上漲非常有信心，從而持有為滿足未來訂單所需的一種或多種資源的存貨,但公司會(huì)在實(shí)際收到訂單之后才開始生產(chǎn)產(chǎn)品會(huì)提供服務(wù)。（資源→訂單→生產(chǎn))庫存生產(chǎn)式生產(chǎn):公司在收到訂單之前或在知道需求量之前就開始生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)。制造業(yè)公司較為常見。（資源→生產(chǎn)→訂單)及時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)（JIT)／準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)——需要的時(shí)間、需要的地點(diǎn)才提供需要的產(chǎn)品。ＪIT理論的關(guān)鍵要素不斷改善。消除浪費(fèi)。浪費(fèi)的七種類型:①生產(chǎn)過剩的浪費(fèi)。②等待的浪費(fèi)。③搬運(yùn)的浪費(fèi)。④加工的浪費(fèi)。⑤庫存的浪費(fèi)。⑥動(dòng)作的浪費(fèi)。⑦不良產(chǎn)品的浪費(fèi)。良好的工作場(chǎng)合整理?？s短生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間。公司中所有員工的參與。JＩT的優(yōu)點(diǎn)和缺陷優(yōu)點(diǎn)：(1）庫存量低。減少了倉儲(chǔ)空間,節(jié)約了租賃和保險(xiǎn)費(fèi)用。（2)由于僅在需要時(shí)才取得存貨,因此減少了花費(fèi)在存貨上的運(yùn)營成本。(3）減少了存貨變質(zhì)、陳舊或過時(shí)的也許性。(4)避免因需求忽然變動(dòng)而導(dǎo)致大量產(chǎn)成品無法出售的情況出現(xiàn)。(5）由于JIT著重于第一次就執(zhí)行對(duì)的的工作這一理念,因而減少了檢查和返工別人所生產(chǎn)的產(chǎn)品的時(shí)間。缺陷：（１）由于僅為不合格產(chǎn)品的返工預(yù)留了最少量的庫存，因而一旦生產(chǎn)環(huán)節(jié)犯錯(cuò)則填補(bǔ)空間較小。(2)生產(chǎn)對(duì)供應(yīng)商的依賴性較強(qiáng)，并且假如供應(yīng)商沒有準(zhǔn)時(shí)配貨,則整個(gè)生產(chǎn)計(jì)劃都會(huì)被延誤。(3)由于公司按照實(shí)際訂單生產(chǎn)所有產(chǎn)品,因此并無備用的產(chǎn)成品來滿足預(yù)期以外的訂單。在戰(zhàn)略實(shí)行中的采購策略（理解）定義:采購是指公司取得所用的材料資源和業(yè)務(wù)服務(wù)的過程。采購的任務(wù):辨認(rèn)潛在供應(yīng)商、對(duì)潛在供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)價(jià)、招標(biāo)、報(bào)價(jià)、對(duì)價(jià)格及支付事項(xiàng)進(jìn)行談判、下訂單、跟蹤已下達(dá)訂單、檢查進(jìn)貨、對(duì)供應(yīng)商付款。貨源策略單一貨源策略——采購某種原材料或零配件時(shí),僅從一家供應(yīng)商處采購。優(yōu)點(diǎn):(1)采購方能與供應(yīng)商建立較為穩(wěn)固的關(guān)系。(2）便于信息的保密。(3)能產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)。（4）隨著與供應(yīng)商的關(guān)系的加深,采購方更能獲得高質(zhì)量的貨源。缺陷:(1）若無其他供應(yīng)商,則該供應(yīng)商的議價(jià)能力就會(huì)增強(qiáng)。（２）采購方容易受到供應(yīng)中斷的影響。（3)供應(yīng)商容易受到訂單量變動(dòng)的影響。多貨源策略——采購某種原材料或零配件時(shí)，從多家供應(yīng)商處采購。優(yōu)點(diǎn):(１)可以取得更多的知識(shí)和專門技術(shù)。（２）一個(gè)供應(yīng)商的供貨中斷產(chǎn)生的影響較低。(3)供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)有助于對(duì)供應(yīng)商壓價(jià)。缺陷：(1）難以設(shè)計(jì)出有效的質(zhì)量保證計(jì)劃。(２）供應(yīng)商的承諾較低。（３)疏忽了規(guī)模經(jīng)濟(jì)。由供應(yīng)商負(fù)責(zé)交付一個(gè)完整的子部件——指定“第一階”供應(yīng)商交付子部件,而不是與若干供應(yīng)商進(jìn)行交易。優(yōu)點(diǎn):（1）允許采用外部專家和外部技術(shù)。（2)可為內(nèi)部員工安排其他任務(wù)。（３）采購主體可以就規(guī)模經(jīng)濟(jì)進(jìn)行談判。缺陷：(1）第一階供應(yīng)商處在顯要地位。（公司無法控制其更上游的供應(yīng)商)(2）競(jìng)爭(zhēng)者可以使用相同的外埠公司，因此公司在貨源上不太也許取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。采購組合四個(gè)領(lǐng)域來取得最佳的采購組合:質(zhì)量。原材料質(zhì)量決定了產(chǎn)品質(zhì)量。數(shù)量。（1)保有庫存的成本。(2）庫存局限性導(dǎo)致的生產(chǎn)延誤。價(jià)格。交貨。交貨時(shí)間及可靠性。采購經(jīng)理的職責(zé)成本控制。管理投入。從供應(yīng)商處采購公司所有領(lǐng)域的設(shè)備。生產(chǎn)投入。為生產(chǎn)部門取得材料、零部件、組件、消耗品以及固定設(shè)備。供應(yīng)商管理。定位供應(yīng)商,并與供應(yīng)商進(jìn)行交易。獲取有關(guān)下列事項(xiàng)的信息，用于評(píng)價(jià)各種采購方案：可用性、質(zhì)量、價(jià)格、分銷以及供應(yīng)商。維持庫存水平。戰(zhàn)略中的人力資源配合。（理解)人力資源的戰(zhàn)略作用1.定義:人力資源是取得、開發(fā)、管理和激發(fā)公司的關(guān)鍵資源的一種戰(zhàn)略性和一貫性方法，公司借此實(shí)現(xiàn)可連續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的目的。2．任何戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素就是保證在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)有可運(yùn)用的適當(dāng)?shù)娜肆Y源。3.人力資源管理需要考慮以下事項(xiàng):(1)發(fā)展人力資源,以增長(zhǎng)產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值。（2）使員工為公司的價(jià)值觀和目的而努力。(3)為管理層的利益而不是員工的利益服務(wù)。(4）為結(jié)識(shí)問題提供戰(zhàn)略性解決方法。(5）使人力資源的發(fā)展與人力資源的策略相聯(lián)系。4．人力資源策略的目的：(1）精確辨認(rèn)出公司為實(shí)現(xiàn)短期、中期和長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目的所需要的人才類型。（2）通過培訓(xùn)、發(fā)展和教育來激發(fā)員工潛力。（3)應(yīng)盡也許的提高任職初期表現(xiàn)杰出的員工在員工總數(shù)中的比重。(4)招聘足夠的、有潛力成為杰出工作者的年輕就業(yè)者。（５)保證采用一切也許的措施來防止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖走公司的人才。（6）招聘足夠的、具有一定經(jīng)驗(yàn)和成就的人才，并使其迅速適應(yīng)新的公司文化。(７)激勵(lì)有才干的人員實(shí)現(xiàn)更高的績(jī)效水平，并激發(fā)其對(duì)公司的忠誠度。(8）尋求方法來提高最有才干的人員的績(jī)效和生產(chǎn)效率。（9）發(fā)明公司文化,使人才干在這種文化中得到哺育并可以施展才華，組建一個(gè)金牌團(tuán)隊(duì)。人力資源規(guī)劃——整體、長(zhǎng)期的安排定義:指公司為取得、運(yùn)用、改善和維持公司的人力資源而采用的策略。人才規(guī)劃的四個(gè)重要階段:（客觀題）分析現(xiàn)有的員工資源。估計(jì)公司也許發(fā)生的變化。估計(jì)公司未來的人才需求。擬定人才供需之間的缺口,并制定消除該缺口的政策和計(jì)劃。人力資源計(jì)劃——短期的、人力資源計(jì)劃旨在消除人才的預(yù)期供需之間的缺口。人力資源計(jì)劃涉及:招聘計(jì)劃培訓(xùn)計(jì)劃再發(fā)展計(jì)劃生產(chǎn)力計(jì)劃冗余計(jì)劃保持計(jì)劃招聘和選拔招聘計(jì)劃涉及：說明所招募的職位的準(zhǔn)確性質(zhì);擬定該工作所需的技術(shù)、態(tài)度和能力;確定該職位抱負(fù)候選人的規(guī)定;通過廣告或其他手段吸引求職者。招聘方法：內(nèi)部招聘：以現(xiàn)有員工來補(bǔ)充空缺職位。優(yōu)點(diǎn):①通過晉升現(xiàn)有員工來進(jìn)行內(nèi)部招聘，能調(diào)動(dòng)員工積極性,培養(yǎng)員工忠誠度,激發(fā)團(tuán)隊(duì)工作的熱情,有助于鼓舞員工的整體士氣。②在管理現(xiàn)有員工時(shí)，可通過已知數(shù)據(jù)進(jìn)行選拔，并且可通過在內(nèi)部取得反饋來考察員工是否適合該工作。③內(nèi)部招聘能節(jié)約大量的招聘和選拔時(shí)間及費(fèi)用。④假如需要培訓(xùn)，則招聘成本較高,但內(nèi)部招聘通常無須作介紹，且公司可以按自身規(guī)定對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)。缺陷：①未被選拔的員工容易產(chǎn)生負(fù)面情緒;或者員工晉升后成為前同事的主管,管理比較困難。②適合該工作的員工也許在公司外部。③會(huì)減少“新視點(diǎn)”進(jìn)入公司而產(chǎn)生的變化。④由于員工認(rèn)為晉升只是時(shí)間問題,因此內(nèi)部招聘容易誘發(fā)自滿情緒。外部招聘:由公司外部的員工來補(bǔ)充空缺職位。優(yōu)缺陷與內(nèi)部招聘相反。要注意：①當(dāng)公司無法在內(nèi)部找到具有特殊技術(shù)和技能的員工時(shí),外部招聘必不可少。某種限度上,外部招聘對(duì)于重建人員配備非常有必要。②有必要給公司注入新鮮血液。繼任計(jì)劃益處：（１）假如各個(gè)級(jí)別管理者的發(fā)展屬于繼任計(jì)劃的范圍，則會(huì)促進(jìn)其發(fā)展。（２）容易實(shí)現(xiàn)連續(xù)性領(lǐng)導(dǎo)，從而減少方法和政策上的不妥變動(dòng)。(3)通過建立相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，改善管理能力的評(píng)估結(jié)果。特性：（1)應(yīng)著眼未來。（2）應(yīng)由高級(jí)管理層引導(dǎo)。（３）管理層的發(fā)展與管理層的評(píng)估和選擇同樣重要。（4)評(píng)估應(yīng)當(dāng)客觀。激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制1.人力資源管理最重要的方面是激勵(lì)員工。2.公司的獎(jiǎng)勵(lì)和評(píng)估機(jī)制應(yīng)當(dāng)反映出公司的價(jià)值觀和信念?？?jī)效評(píng)