2023年企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理形成性考核冊作業(yè)題目與答案

公司集團(tuán)財務(wù)管理形成性考核冊作業(yè)題目與答案客觀題的答案是本人根據(jù)導(dǎo)學(xué)一個個對過的,所以對的比較高公司集團(tuán)財務(wù)管理作業(yè)一（第一章、第二章)一、單項選擇題(每小題1分，共10分）１、某一行業(yè)（或公司)的不良業(yè)績及風(fēng)險能被其他行業(yè)（或公司)的良好業(yè)績所抵消,使得公司集團(tuán)總體業(yè)績處在平穩(wěn)狀態(tài)，從而規(guī)避風(fēng)險。這一屬性符合公司集團(tuán)產(chǎn)生理論解釋的（B）。Ａ.交易成本理論Ｂ．資產(chǎn)組合與風(fēng)險分散理論C.規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論Ｄ.范圍經(jīng)濟(jì)理論2.當(dāng)投資公司直接或通過子公司間接地?fù)碛斜煌顿Y公司2０%以上的但低于５0%的表決權(quán)資本時,會計意義上的控制權(quán)為(C)。Ａ.控制B.共同控制C.重大影響D．無重大影響３.當(dāng)投資公司擁有被投資公司有表決權(quán)的資本比例超過５0%以上時,母公司對被投資公司擁有的控制權(quán)為（B)。A.全資控股B.絕對控股C．相對控股Ｄ．共同控股4、金融控股型公司集團(tuán)特別強(qiáng)調(diào)母公司的(A）。A..財務(wù)功能Ｂ.會計功能C．管理功能D.經(jīng)營功能5、在公司集團(tuán)組建中,(Ｂ)不公司集團(tuán)成立的前提。A.資源優(yōu)勢B．資本優(yōu)勢C.管理優(yōu)勢D．政策優(yōu)勢6、從公司集團(tuán)發(fā)展歷程看,處在初創(chuàng)期且規(guī)模相對較小的公司集團(tuán),或者業(yè)務(wù)單一型公司集團(tuán)重要適合于(Ａ）的組織結(jié)構(gòu)。A.U型結(jié)構(gòu)B．H型結(jié)構(gòu)C.M型結(jié)構(gòu)D．N型結(jié)構(gòu)７、在H型結(jié)構(gòu)中,停業(yè)集團(tuán)總部作為母公司，運用(C）以出資者身份行使對子公司的管理權(quán)。Ａ.行政手段Ｂ．控制機(jī)制Ｃ．股權(quán)關(guān)系D.分部績效8、在公司治理構(gòu)架中，最高權(quán)力機(jī)關(guān)是（B）A.董事會B.集團(tuán)股東大會C．經(jīng)理層D.職工代表大會9、以下特點中屬于分權(quán)式的財務(wù)管理體制優(yōu)點是的(D）。Ａ.有效集中資源進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合B.在一定限度上鼓勵子公司追求自身利益C．避免產(chǎn)生集團(tuán)與子公司層面的經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險D.使總部財務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決策10、（B)具有雙重身份，是強(qiáng)化事業(yè)部管理與控制的核心部門。A.總部財務(wù)機(jī)構(gòu)B.事業(yè)部財務(wù)機(jī)構(gòu)C.子公司財務(wù)部D．孫公司財務(wù)部二、多項選擇題（每小題2分,共20分)１、當(dāng)前,公司集團(tuán)組建與運營的重要方式有（ＡBC）。A.投資B..并購C．重組Ｄ．行政從屬E．業(yè)務(wù)協(xié)作2、公司集團(tuán)存在與發(fā)展的主流解釋性理論有(BE）A．規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論B.交易成本理論Ｃ．范圍經(jīng)濟(jì)理論D.角色缺失理論E.資產(chǎn)組合與風(fēng)險分散理論3、集團(tuán)公司是公司集團(tuán)眾多公司之一,常被稱為（BCD)。Ａ．協(xié)作公司B.集團(tuán)總部C．控股公司D．母公司E.參股公司４、從母公司的角度，金融控制型公司集團(tuán)的優(yōu)勢重要體現(xiàn)在(BCE）A.稅負(fù)承擔(dān)減輕B.資本控制資源能力放大C．收益相對較高D.分紅收益存在波動性５、相關(guān)多元化公司集團(tuán)的“相關(guān)性”是謀求這類集團(tuán)競爭優(yōu)勢的主線，重要表現(xiàn)為(BCD）等方面。A．規(guī)模效應(yīng)Ｂ．優(yōu)勢轉(zhuǎn)換Ｃ.減少成本D．共享品牌Ｅ．壟斷利潤６、影響公司集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)選擇的重要因素有(CE）A.投資風(fēng)險B．稅務(wù)Ｃ．公司環(huán)境D．法律法規(guī)E．公司戰(zhàn)略７、一般情況下，集團(tuán)總部功能定位重要體現(xiàn)為(AＢCE）。Ａ．戰(zhàn)略決策與管理功能Ｂ．資本運營和產(chǎn)權(quán)管理功能Ｃ．財務(wù)控制與管理功能Ｄ．平常財務(wù)管理功能E.人力資源管理功能8、Ｎ型組織也稱網(wǎng)絡(luò)型組織，它是繼Ｕ型、Ｈ型、Ｍ型之后的一種新型的公司組織模式。其重要特點有（AＢＣＤE)A.組織原則分散化B.密集的橫向交往與溝通C.較大的奶靈活性Ｄ.對市場的快速反映能力E.良好的環(huán)境和獨特的創(chuàng)新過程9、公司集團(tuán)總會計師作為公司集團(tuán)經(jīng)營團(tuán)隊的重要成員,受國資委或集團(tuán)董事會的直接聘任，履行（ABCＥ)等職責(zé)。Ａ．公司會計基礎(chǔ)管理Ｂ.財務(wù)管理與監(jiān)督C．財務(wù)內(nèi)控機(jī)制的建設(shè)Ｄ．平常財務(wù)基礎(chǔ)工作E.重大財務(wù)事項監(jiān)管10、出于對財務(wù)總監(jiān)責(zé)任定位的不同,總監(jiān)委派制可分為（BCD）等類型。A.任意型財務(wù)總監(jiān)制B．決策型財務(wù)總監(jiān)制C.監(jiān)控型財務(wù)總監(jiān)制D.混合型財務(wù)總監(jiān)制E.參與型財務(wù)總監(jiān)制三、判斷題(每小題1分,共1０分)1、以目前對公司集團(tuán)的結(jié)識,“產(chǎn)權(quán)”應(yīng)成為維系公司集團(tuán)的紐帶。（對）2、1990年以后，行政的“聯(lián)合”方式成為公司集團(tuán)組建與運營的重要方式。(錯)3、交易成本理論認(rèn)為,“市場”與“公司”是相同并可以互相替代或互補(bǔ)的機(jī)制。(錯)4、從母公司的角度，金融控股型公司集團(tuán)的優(yōu)勢之一是具有高杠桿性。(錯）5、產(chǎn)業(yè)型公司集團(tuán)在選擇成員公司時,重要依據(jù)母公司戰(zhàn)略定位、產(chǎn)業(yè)布局等因素。（對）6、公司集團(tuán)U型組織結(jié)構(gòu)也稱“一元結(jié)構(gòu)”,產(chǎn)生于現(xiàn)代公司的初期階段，是現(xiàn)代公司最基本的一種組織形式。（對)７、在公司組織形式的選擇中，影響五集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的最重要因素是公司公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。（對）8、公司集團(tuán)事業(yè)部自身并不具有法人資格。(對）9、分權(quán)式財務(wù)管理體制下，集團(tuán)大部分的財務(wù)決策權(quán)集中在公司總部。（對）10、“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)、結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”，也就是說，影響集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的最重要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。(對)四、理論要點題（每小題5分，共20分）1、請對金融控股型公司集團(tuán)進(jìn)行優(yōu)勢分析。答：從母公司角度，金融控股型公司集團(tuán)的優(yōu)勢重要體現(xiàn)在：(1)資本控制資源能力的放大(2）收益相對較高（3)風(fēng)險分散金融控股型公司集團(tuán)的劣勢也非常明顯，重要表現(xiàn)在：(1)稅負(fù)較重（２)高杠桿性(３)“金字塔”風(fēng)險2、公司集團(tuán)組建所需有的優(yōu)勢有哪些？答：（１）資本及融資優(yōu)勢（2）產(chǎn)品設(shè)計，生產(chǎn)，服務(wù)或營銷網(wǎng)絡(luò)等方面的資源優(yōu)勢。（３）管理能力與管理優(yōu)勢３、公司集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)有哪些類型？各有什么缺陷?答:一、U型結(jié)構(gòu)優(yōu)點:（1）總部管理所有業(yè)務(wù)(２）簡化控制機(jī)構(gòu)(3)明確的責(zé)任分工（4)職能部門垂直管理缺陷：(1)總部管理層承擔(dān)重(2)容易忽視戰(zhàn)略問題(3)難以解決多元化業(yè)務(wù)（4）職能部門的協(xié)作比較困難二、Ｍ型結(jié)構(gòu)優(yōu)點：(１）產(chǎn)品或業(yè)務(wù)領(lǐng)域明確（2)便于衡量各分部績效（3)利于集團(tuán)總部關(guān)注戰(zhàn)略（４）總部強(qiáng)化集中服務(wù)缺陷：(1)各分部間存在利益沖突(2）管理成本，協(xié)調(diào)成本高(3）分部規(guī)模也許太大而不利于控制三、H型結(jié)構(gòu)優(yōu)點:（1)總部管理費用較低（2)可填補(bǔ)虧損子公司損失（3)總部風(fēng)險分散（4）總部可自由運營子公司（5）便于實行的分權(quán)管理缺陷：（1）不能有效地運用總部資源和技能幫助各成員公司（2）業(yè)務(wù)缺少協(xié)同性（3）難以集中控制4、分析公司集團(tuán)財務(wù)管理體制的類型及優(yōu)缺陷。答：一、集權(quán)式財務(wù)管理體制優(yōu)點：(1)集團(tuán)總部統(tǒng)一決策（２)最大限度的發(fā)揮公司集團(tuán)財務(wù)資源優(yōu)勢（3)有助于發(fā)揮總公司管理缺陷：(１)決策風(fēng)險（2)不利于發(fā)揮下屬成員單位財務(wù)管理的積極性（3)減少應(yīng)變能力二、分權(quán)式財務(wù)管理優(yōu)點:(1）有助于調(diào)動下屬成員單位的管理積極性(２）具有較強(qiáng)的市場應(yīng)對能力和管理彈性(3)總部財務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決策缺陷:（１）不能有效的集中資源進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合(2）職能失調(diào)（3)管理弱化三、混合式財務(wù)管理體制優(yōu)點:調(diào)和“集權(quán)”與“分權(quán)”兩極分化缺陷:很難把握“權(quán)力劃分”的度。五、從以下兩個方面寫兩篇不低于８00字的分析短文。(每小題20分,共４０分)1、產(chǎn)業(yè)型多元化公司集團(tuán)2、集團(tuán)總部管理定位答：產(chǎn)業(yè)型多元化公司集團(tuán)（參考）第一、專業(yè)化經(jīng)營突顯了內(nèi)部資本市場中的信息優(yōu)勢、資源配置優(yōu)勢。內(nèi)部資本市場相對于外部資本市場具有信息優(yōu)勢,因此可以帶來資本配置效率的提高。從以上論述可以看出,云天化立足于化工產(chǎn)業(yè),所涉及的行業(yè)和領(lǐng)域均以化工有關(guān)，十分注重專業(yè)化經(jīng)營，由于云天化是全國化工行業(yè)的龍頭公司,通過幾十年的發(fā)展,在化工行業(yè)有相稱豐富的經(jīng)驗,也具有十分明顯的信息優(yōu)勢，在對某個投資項目做出決策時,擁有更為豐富的信息資源。以云天化國際化工有限公司為例,云天化國際化工股份有限公司(簡稱云天化國際）是云天化集團(tuán)有限責(zé)任公司的控股子公司,對所屬的云南富瑞化工有限公司、云南三環(huán)化工股份有限公司、云南紅磷化工有限責(zé)任公司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化學(xué)工業(yè)有限公司等五家大型磷復(fù)肥公司進(jìn)行內(nèi)部整合重組而設(shè)立的股份有限公司,在云天化集團(tuán)內(nèi)部資本市場中，通過資源的重新配置與整合，一方面發(fā)揮了內(nèi)部資本市場的信息優(yōu)勢;一方面也充足體現(xiàn)了內(nèi)部資本市場在資源配置中的優(yōu)勢，使優(yōu)勢資源集中，整合重組后的云天化國際總資產(chǎn)已達(dá)77億元，凈資產(chǎn)24億元，擁有高濃度磷復(fù)肥4２0萬噸的年生產(chǎn)能力,可實現(xiàn)銷售收入近ｌ00億元。已形成的高濃度磷復(fù)肥產(chǎn)能居中國之首，亞洲第一,世界第三，形成了國內(nèi)一流、國際知名的、具有規(guī)模生產(chǎn)各類高濃度磷復(fù)肥和專用復(fù)合肥的大型磷化工公司。第二、內(nèi)部資本市場上公允的關(guān)聯(lián)交易。對云天化集團(tuán)公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易分析可以看出，云天化集團(tuán)公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易無論是產(chǎn)品銷售還是提供勞務(wù)、出租資產(chǎn)都是公允的,都是按照市場規(guī)則進(jìn)行交易,并且予以充足披露。這和我國曾經(jīng)的民企代表德隆集團(tuán)的內(nèi)部資本市場形成強(qiáng)烈對比,在德隆的內(nèi)部資本市場上存在著大量的非公允關(guān)聯(lián)交易行為，德隆占用旗下四家上市公司資金高達(dá)501７9萬元,內(nèi)部資本市場的功能被扭曲,成為利益輸送的渠道，因此導(dǎo)致內(nèi)部資本市場無法發(fā)揮其應(yīng)有的作用，導(dǎo)致內(nèi)部資本市場的低效率，最終導(dǎo)致德隆的倒閉，而云天化卻獲得了成功。集團(tuán)總部管理定位集團(tuán)作為一個經(jīng)濟(jì)求利的經(jīng)營單位,要找準(zhǔn)其“賣點”。對此有這樣幾個基本觀點:(１)集團(tuán)總部應(yīng)當(dāng)是也必須是整個集團(tuán)資本經(jīng)營的基本單位，甚至是唯一單位，資本經(jīng)營權(quán)力是集團(tuán)總部作為出資人的基本權(quán)力。所以我們十分欣賞神馬集團(tuán)把母公司定位于集團(tuán)的資本運營中心，設(shè)立資本運營管理委員會和資本運營管理部,統(tǒng)籌負(fù)責(zé)集團(tuán)的資本運營活動的具體操作及管理工作。在集權(quán)管理思想下，集團(tuán)下屬子公司只能定位于商品經(jīng)營的利潤中心。②集團(tuán)總部是否涉及商品經(jīng)營,在理論上有兩種模式:沒有商品經(jīng)營的單純控股型集團(tuán)和擁有商品經(jīng)營業(yè)務(wù)的混合型集團(tuán)。無疑兩種模式各有利弊。神馬集團(tuán)選擇了第二種模式,擁有較大的研究與開發(fā)權(quán)力,和母公司設(shè)立代銷公司(分公司)，統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)主導(dǎo)產(chǎn)品國內(nèi)商場銷售業(yè)務(wù),集團(tuán)其它產(chǎn)品的國內(nèi)市場銷售業(yè)務(wù)由其各子公司自行負(fù)責(zé)。母公司建立了集團(tuán)內(nèi)部優(yōu)先交易機(jī)制，并沒有經(jīng)營辦公室,由經(jīng)營辦公室統(tǒng)一負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)集團(tuán)成員公司之間的內(nèi)部交易。這種營銷體制勢必導(dǎo)致集團(tuán)關(guān)聯(lián)交易復(fù)雜化,給集團(tuán)對子公司的業(yè)績評價導(dǎo)致麻煩。但是應(yīng)當(dāng)肯定的是這種體制夯實了總部對子公司的控制力度,提高了集團(tuán)整體市場營銷的效率,減少廣告和營銷費用是有效果的。所以我們認(rèn)為這種營銷體制是集團(tuán)規(guī)模效益的體制保障，并且使集團(tuán)總部控制力落到實處。當(dāng)然,總部的能力也是有限的，必須注意商品經(jīng)營的“度”和著眼點,始終牢記總部的性質(zhì)和定位，切忌本末倒置。集團(tuán)之所以稱為集團(tuán)是由于有子公司的存在。在法律上母公司與子公司都是獨立法人,都有法人財產(chǎn)權(quán)的獨立運作權(quán)力。從集團(tuán)總部擁有下屬子公司的股權(quán)比率來看，分為全資子公司、非全資控股子公司和參股子公司三大類型。從法律上來說，集團(tuán)對不同產(chǎn)權(quán)關(guān)系與結(jié)構(gòu)的子公司擁有不同限度的控制權(quán)，由此也決定了這種控制權(quán)的實現(xiàn)方式。具體來說，集團(tuán)總部對參股子公司采用集權(quán)體制，對其戰(zhàn)略、經(jīng)營、財務(wù)運作直接“指手劃腳”是不符合《公司法》的。對于非全資控股子公司的管理照例也應(yīng)當(dāng)通過子公司的董事會來進(jìn)行。也就是說,無論控股和非控股股東只能通過其委派的董事來實現(xiàn)其決策和控制意圖。假如總部通過類似如結(jié)算中心等機(jī)構(gòu)對非全資控股子公司的鈔票流量采用收支兩條線的管理辦法,勢必會導(dǎo)致小股東的不滿。公司集團(tuán)財務(wù)管理作業(yè)2(第三章、第四章)一、單項選擇題（每小題1分,共１０分）1、公司集團(tuán)戰(zhàn)略管理具有長期性，會隨著環(huán)境因素的重大變化而進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整,表白其具有(C)的特點。A．全局性B．統(tǒng)一性C.動態(tài)性D.高層性導(dǎo)向性2、集團(tuán)戰(zhàn)略管理最大的特點是強(qiáng)調(diào)(A）。A.整合管理Ｂ.風(fēng)險管理C.利潤管理D．人力資源管理３、在中國海油總部戰(zhàn)略的案例中，(A)是該集團(tuán)各業(yè)務(wù)線的競爭戰(zhàn)略。A.低成本戰(zhàn)略B．協(xié)調(diào)發(fā)展戰(zhàn)略C.人才興企戰(zhàn)略D．科技領(lǐng)先戰(zhàn)略4、(C）也稱為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動式增長策略。A.收縮型投資戰(zhàn)略B．調(diào)整型投資戰(zhàn)略C.擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略D.穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略5、低標(biāo)桿、標(biāo)桿結(jié)構(gòu)長期化屬于(Ｄ）融資戰(zhàn)略。A．.激進(jìn)型Ｂ．長期型Ｃ．中庸型Ｄ．保守型6、(Ｂ）經(jīng)常被用于項目初選及財務(wù)評價。A.市盈率法B．回收期法Ｃ.凈現(xiàn)值法D．內(nèi)含報酬率法7、在投資項目決策分析過程中,評估項目的鈔票流量是最重要也是最困難的環(huán)節(jié)之一。該鈔票流量是指（D)。Ａ．鈔票流入量B．鈔票流出量Ｃ.凈鈔票流量D.增量鈔票流量8、并購時，對目的公司價值評估中實際使用的是目的公司的（B）A．整體價值Ｂ．股權(quán)價值C．賬面價值D.債務(wù)價值9、管理層收購多采用（C）進(jìn)行。A．股票對價方式Ｂ．鈔票支付方式Ｃ.杠桿收購方式D.賣方融資方式１0、并購支付方式中,(D）通常用于目的公司獲得獲利不佳,急于出手的情況下。A.股票對價方式Ｂ．鈔票支付方式C．杠桿收購方式D．賣方融資方式二、多項選擇題（每小題2分，共２0分）1、相對于單一組織內(nèi)各部門間的職能管理,公司集團(tuán)戰(zhàn)略管理具有(AＣE)等特性。A.全局性B．統(tǒng)一性C．動態(tài)性D.整體性Ｅ.高層導(dǎo)向性２、公司集團(tuán)戰(zhàn)略層次(ADE)等層次。A．集團(tuán)整體戰(zhàn)略B.橫向戰(zhàn)略C.縱向戰(zhàn)略D．職能戰(zhàn)略E．經(jīng)營單位戰(zhàn)略３、制定公司集團(tuán)戰(zhàn)略時，下列屬于內(nèi)部因素的有(BCE)。A．金融環(huán)境B．集團(tuán)整體戰(zhàn)略C．集團(tuán)財務(wù)能力Ｄ．資本市場發(fā)展限度E．行業(yè)、產(chǎn)品生命周期4、公司集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略重要涉及(AD）等方面A.投資戰(zhàn)略B.生產(chǎn)戰(zhàn)略Ｃ.經(jīng)營戰(zhàn)略Ｄ.融資戰(zhàn)略Ｅ.市場戰(zhàn)略5、根據(jù)公司集團(tuán)戰(zhàn)略及相應(yīng)的組織架構(gòu)，公司集團(tuán)管控重要有（ABD）等基本模式。A．戰(zhàn)略規(guī)劃型B．戰(zhàn)略控制型Ｃ．戰(zhàn)略決策型D．財務(wù)控制型E．財務(wù)評價型6、公司集團(tuán)戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫?二是從操作層面理解。下列內(nèi)容從操作層面理解的有(ABC）。A.公司集團(tuán)投資規(guī)模B.公司投資項目財務(wù)決策標(biāo)準(zhǔn)C.集團(tuán)支出預(yù)算D．公司集團(tuán)投資方向E．公司集團(tuán)增長方面7、專業(yè)化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點有(ＡＣD）。A.有助于在集中的專業(yè)做精做細(xì)B．容易抓住較好的投資機(jī)會Ｃ.有助于在自己擅長的領(lǐng)域創(chuàng)新D.有助于提高管理水平E．投資內(nèi)風(fēng)險較小8、一般認(rèn)為,新設(shè)投資項目重要圈定在(AＢCDE)方面A．新產(chǎn)品開發(fā)項目B．在新的地區(qū)的業(yè)務(wù)擴(kuò)張C．提高和保持市場份額的重要開支D．延長公司業(yè)務(wù)或產(chǎn)品生命周期限的支出E.提高生產(chǎn)力和改善產(chǎn)品質(zhì)量的支出9、財務(wù)風(fēng)險是審慎性調(diào)查中需要重點考慮的風(fēng)險。財務(wù)風(fēng)險所涉及的核心問題涉及（ＡBCDE)。Ａ．資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險B.資產(chǎn)權(quán)屬風(fēng)險Ｃ．債務(wù)風(fēng)險Ｄ.凈資產(chǎn)的權(quán)益風(fēng)險E.財務(wù)收支虛假風(fēng)險10、并購時,目的公司價值評估模式中市場比較法的第一步是造勢可比公司，而可比公司一般規(guī)定滿足（ABCDE）等條件。Ａ．行業(yè)相同B.規(guī)模相近C.財務(wù)杠桿相稱Ｄ.經(jīng)營風(fēng)險相近E.具有活躍交易三、判斷題(每小題１分,共10分）1、公司集團(tuán)戰(zhàn)略是實現(xiàn)公司集團(tuán)目的的主線。(對）2、融資方式分為“股權(quán)融資”和“內(nèi)源融資”兩類。(錯)3、財務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間存在“天然”互補(bǔ)性，經(jīng)營上的高風(fēng)險性規(guī)定財務(wù)上的低杠桿化。(錯)4、利潤留存有顯性的支付成本,但沒有機(jī)會成本。（錯）5、相公司集團(tuán)管控模式的財務(wù)控制型下，戰(zhàn)略制定責(zé)任和權(quán)利所有由上級部門擔(dān)當(dāng)。(錯）6、任何一個公司集團(tuán)的投資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)發(fā)展方向的選擇，都公司集團(tuán)戰(zhàn)略的核心。（對)7、從公司集團(tuán)戰(zhàn)略管理角度，任何公司集團(tuán)的投資決策權(quán)都集中于集團(tuán)總部。(錯）8、雖然是公司集團(tuán),但項目財務(wù)可行性評價方法與單一公司的項目評價方法是同樣的。（對）９、當(dāng)并購目的擬定后,如何搜尋合適的并購對象,成為實行并購決策最為關(guān)鍵的一環(huán)。(對)１0、測算目的公司增量鈔票流量有兩種方法：一是倒擠法,二是相加法。一般說來，在并購的情況下宜采用倒擠法。(錯）四、理論要點題1.簡述公司集團(tuán)戰(zhàn)略管理的過程答:公司集團(tuán)戰(zhàn)略管理作為一個動態(tài)過程重要涉及:戰(zhàn)略分析;戰(zhàn)略選擇與評價;戰(zhàn)略實行與控制三個階段。2.簡述公司集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略的含義答：在公司集團(tuán)戰(zhàn)略管理中,財務(wù)戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個公司集團(tuán)的財務(wù)管理風(fēng)格或者說是財務(wù)文化,如財務(wù)穩(wěn)健注意或財務(wù)激進(jìn)主義,財務(wù)管理“數(shù)據(jù)”化和財務(wù)管理“非數(shù)據(jù)”化等也體現(xiàn)為集團(tuán)總部,集團(tuán)下屬各經(jīng)營單位等為實現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目的而部署的各種具體財務(wù)安排和3.具體說明公司集團(tuán)投資方式的選擇答:投資方式是指公司集團(tuán)及其成員公司實現(xiàn)資源配置，投資并形成經(jīng)營能力的具體方式，公司集團(tuán)投資方式大體分為“新設(shè)”和“并購”兩種模式?！靶略O(shè)”是設(shè)集團(tuán)總部或下屬公司通過在原有組織的基礎(chǔ)上直接追加投資以增長新生產(chǎn)線或者投資于新設(shè)機(jī)構(gòu),以實現(xiàn)公司集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)增長?！安①彙笔侵讣瘓F(tuán)或下屬子公司等作為并購方被并公司的股權(quán)或資產(chǎn)等進(jìn)行兼并和收購。４.對比說明并購支付方式的種類答：一、鈔票支付方式用鈔票支付并購價款，是一種最簡潔最迅速的方式且最受那些鈔票拮據(jù)的目的公司歡迎。二、股票對價方式股票對價方式即公司集團(tuán)通過增發(fā)新股換取目的公司的股權(quán),這種方式可以避免公司集團(tuán)鈔票的大量流出，從而在并購后可以保持良好的鈔票支付能力，減少財務(wù)風(fēng)險。三、杠桿收購方式杠桿收購是指公司集團(tuán)通過借款的方式購買目的公司的股權(quán)，取得控制權(quán)后,再以目的公司未來發(fā)明的鈔票流量償付借款。四、賣方融資方式賣方融資是指作為并購公司的公司集團(tuán)暫不向目的公司所有者的負(fù)債，承諾在未來的時期內(nèi)分期,分批支付并購價款的方式。五、計算及案例分析題１.案例分析題華潤(集團(tuán))有限公司…………….答:(1）在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確有限度的多元化發(fā)展思緒將業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，分為五個部分即：消費者的生產(chǎn)，分銷以及相關(guān)服務(wù)；以住宅開發(fā)帶動的地產(chǎn)分銷服務(wù)；以住宅開發(fā)勞動的地產(chǎn)等。在公司整合時推出25個利潤中心推出一套6Ｓ管理模式（2）利潤中心是指用有產(chǎn)品或勞務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán),是既對成本負(fù)責(zé)又對收入和利潤負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，他有獨立或相對獨立的收入和生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)。為了適應(yīng)環(huán)境的變化和公司發(fā)展的需要,由利潤中心過度到戰(zhàn)略經(jīng)營單位來填補(bǔ)６s的局限性。（3)6S本質(zhì)上是一套財務(wù)管理體系,使財務(wù)管理高度透明,防止了絕大多數(shù)財務(wù)漏洞，通過6S預(yù)算考核和財務(wù)管理報告，集團(tuán)決策層可以及時準(zhǔn)確地獲取管理信息，加深了對每一個一級利潤中心實際經(jīng)營狀況和管理水平的了解。2.計算題假定某公司集團(tuán)持有其子公司６0%的股份，該子公司的資產(chǎn)總額為1000萬元,其資產(chǎn)收益率(也稱投資報酬率,定義為息稅前利潤與總資產(chǎn)的比率)為20％,負(fù)債的利率為8%,所得稅率為4０%。假定該子公司的負(fù)債與權(quán)益的比例有兩種情況：一是保守型30:7０,二是激進(jìn)型70:３0。對于這兩種不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模,請分步計算母公司對子公司投資的資本報酬率,并分析兩者的權(quán)益情況。解：列表計算如下:保守型激進(jìn)型息稅前利潤(萬元）200２０0利息（萬元）２４56稅前利潤(萬元）1７６1４４所得稅（萬元）70.457．6稅后凈利（萬元)105.686.4稅后凈利中母公司權(quán)益（萬元)63.３651.８4母公司對子公司投資的資本報酬率(％）1５.09％２8.８％母公司對子公司投資的資本報酬率=稅后凈利中母公司權(quán)益／母公司投入的資本額母公司投入的資本額＝子公司資產(chǎn)總額×資本所占比重×母公司投資比例由上表的計算結(jié)果可以看出:由于不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模,子公司對母公司的奉獻(xiàn)限度也不同,激進(jìn)型的資本結(jié)構(gòu)對母公司的奉獻(xiàn)更高。所以，對于市場相對穩(wěn)固的子公司,可以有效地運用財務(wù)杠桿，這樣,較高的債務(wù)率意味著對母公司較高的權(quán)益回報。３．計算題2０２3年終………解:整合后的K公司=(-4０00）/（1＋5％）1+2023／(1+５%)２+6０0０/(１+5%）3+80０0/(1+5％）４+９0００／（1+5%)5＝１6760萬元明確預(yù)測期后鈔票流量現(xiàn)職＝60００／5%*（1+5%)-5=9３60０萬元預(yù)計股權(quán)價值=16760+93600+650０-30０0=1１38６0萬元不整合的Ｋ公司＝2023／(1＋８%)１+25００／(１+8%）2+40０0／(1＋８％)3+５0０0/（1＋8%)4+5２00/（1+8%）5=1５９42萬元明確預(yù)測期后鈔票流量現(xiàn)職=460０/8％*（１＋8％)－5=3９100萬元預(yù)計股權(quán)價值=１５942+39１00＝55042萬元L公司的股權(quán)價值=1１386０－5504２=5881８萬元公司集團(tuán)財務(wù)管理作業(yè)３（第五章、第六章）一、單項選擇題（每小題1分，共１0分）１、依據(jù)財務(wù)上的假定,滿足資金缺口的籌資方式依次為（A)。A.內(nèi)部留存、借款和增資B.內(nèi)部留存、增資和借款C．增資、借款和內(nèi)部留存D．借款、內(nèi)部留存和增資2、下列行為中，屬于內(nèi)源融資方式的是(D）。A.發(fā)行股票Ｂ.從銀行借款C．發(fā)行債券D．計提折舊3、公司集團(tuán)設(shè)立財務(wù)公司應(yīng)當(dāng)具有的條件之一，申請前一年，按規(guī)定并表核算的成員單位資產(chǎn)總額不低于5０億元人民幣，凈資產(chǎn)率不低于(B）。A.20%B.3０%C.4０%D.50%4、新業(yè)務(wù)拓展、信息系統(tǒng)建設(shè)與業(yè)務(wù)發(fā)展不匹配等產(chǎn)生的風(fēng)險屬于財務(wù)風(fēng)險中的(A）。A.戰(zhàn)略風(fēng)險B.信用風(fēng)險C．市場風(fēng)險D.操作風(fēng)險5、在公司集團(tuán)股利分派決策權(quán)限的界定中,（B)負(fù)責(zé)審批股利政策。A.母公司財務(wù)部B.母公司股東大大會C.母公司董事會D.母公司結(jié)算中心6、（C)不屬于預(yù)算管理環(huán)節(jié)。A.預(yù)算編制Ｂ．預(yù)算執(zhí)行Ｃ．預(yù)算控制Ｄ．預(yù)算調(diào)整７、預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)過程控制,同時重視結(jié)果考核,這就是預(yù)算管理的(Ａ)。A．全程性B．全員性C．全面性D.機(jī)制性8、（B）屬于預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的財務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績。A．收入Ｂ．產(chǎn)品質(zhì)量C．利潤D.資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率9、公司集團(tuán)預(yù)算考核原則中的（Ｂ)原則,是指對下屬成員單位的預(yù)算考核。不僅要考核其預(yù)算目的完畢情況,還要視其對焦團(tuán)總體預(yù)算目的甚至于集團(tuán)戰(zhàn)略的“奉獻(xiàn)”限度，進(jìn)行綜合考核。A．可控性原則B．總體優(yōu)化原則C.例外原則Ｄ.公平公正原則10、公司集團(tuán)選擇“做大”、“做強(qiáng)”途徑時,會影響預(yù)算指標(biāo)的選擇。“做大”導(dǎo)向下,預(yù)算指標(biāo)會側(cè)重(B）。A.息稅前利潤Ｂ．營業(yè)收入C．凈資產(chǎn)收益率Ｄ.利潤總額二、多項選擇題（每小題2分，共20分)1、下列行為中，屬于直接融資方式的有(ACＤE)。Ａ.發(fā)行優(yōu)先股B.從銀行借款Ｃ．發(fā)行債券D．發(fā)行短期融資券E．發(fā)行普通股2、不管集團(tuán)財務(wù)體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主,在具體到集團(tuán)公司融資這一重大決策事項時,都應(yīng)遵循(ADE）等基本原則。A．統(tǒng)一規(guī)劃原則Ｂ.分層監(jiān)督C.集中控制Ｄ．重點決策Ｅ.授權(quán)管理3、分拆上市對完善集團(tuán)治理、提高集團(tuán)融資能力等具有重要的作用。具體表現(xiàn)在（BCDE）。A．減少集團(tuán)治理及財務(wù)管控難度B．解決投資局限性的問題C.形成對子公司管理層的有效激勵和約束D．提高集團(tuán)融資能力Ｅ．使母、子公司的價值得到對的的評判4、短期融資券籌資的優(yōu)點有（AＢE)A.節(jié)省財務(wù)成本Ｂ.籌資金額較大Ｃ．發(fā)行期限短D.籌資風(fēng)險大E．融資成本較低5、財務(wù)公司作為非銀行金融機(jī)構(gòu),其風(fēng)險大體來自于(ABDE）。A.戰(zhàn)略風(fēng)險B.籌資金額較大C．擔(dān)保風(fēng)險D．市場風(fēng)險Ｅ.預(yù)算考核6、預(yù)算管理環(huán)節(jié)一般涉及(AＢDE)。A.預(yù)算編制B．預(yù)算執(zhí)行C.預(yù)算控制Ｄ．預(yù)算調(diào)整Ｅ.企預(yù)算考核7、公司集團(tuán)的預(yù)算大綱中的重要規(guī)范和擬定事項有(ABCDE)等。Ａ.預(yù)算導(dǎo)向與集團(tuán)戰(zhàn)略的關(guān)系B．年度預(yù)算指標(biāo)C．預(yù)算編制的基本假設(shè),D.關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)的目的值E.年度預(yù)算編制時間規(guī)定及進(jìn)度安排8、預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的財務(wù)性關(guān)鍵指標(biāo)有(ACＤ）。A.收入B.產(chǎn)品產(chǎn)量C．產(chǎn)品單位成本Ｄ.資產(chǎn)周邊率E．市場份額９、公司集團(tuán)預(yù)算考核應(yīng)遵循的原則（ABCＤＥ）。A．可控性原則B．分級考核原則Ｃ.例外原則D．公平公正原則E.總體優(yōu)化原則10、并會面預(yù)算中的財務(wù)預(yù)算涉及(BCE)等內(nèi)容。Ａ.資本支出預(yù)算B.鈔票預(yù)算Ｃ.資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算D．費用預(yù)算E．利潤表預(yù)算三、判斷題(每小題1分，共10分）1、公司集團(tuán)融資決策的核心問題是融資決策權(quán)配置。(對)２、內(nèi)、外部資本市場之間對接與互補(bǔ)交易,屬于內(nèi)部資本市場交易。（對）３、公司集團(tuán)成立的財務(wù)公司,其服務(wù)對象既可認(rèn)為公司集團(tuán)內(nèi)部成員服務(wù)，也可以向社會提供金融服務(wù)。（錯)4、股利政策屬于集團(tuán)重大。財務(wù)決策。因此，股利類型、分派比率、支付方式等財務(wù)決策權(quán)都應(yīng)高度集中于集團(tuán)總部。（錯）5、整體上市就是集團(tuán)公司將其所有資產(chǎn)證券化的過程。(對)6、公司集團(tuán)總預(yù)算具有事先規(guī)劃與事后匯總雙重作用。（對)7、集團(tuán)總部在位置預(yù)算管理體系中具有主導(dǎo)地位，擁有集團(tuán)預(yù)算決策。(對）８、基于戰(zhàn)略管理需要，集團(tuán)總部大多擁有集團(tuán)資本分派權(quán)，下屬成員單位只擁有投資預(yù)算執(zhí)行權(quán)。（對)９、公司戰(zhàn)略是預(yù)算管理的前提、依據(jù),預(yù)算管理是貫徹公司戰(zhàn)略的工具、手段。(對）１0、公司集團(tuán)總部有權(quán)對母公司絕對控股的子公司下達(dá)預(yù)算目的。(錯)四、理論要點題1.公司集團(tuán)融資決策權(quán)的配置原則是什么？答：(1)統(tǒng)一規(guī)劃（2)重點決策（３）授權(quán)管理２.公司集團(tuán)資金集中管理有哪些具體模式答:（1)總部財務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式（２)總部財務(wù)備用金撥付模式（3)總部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式(4)財務(wù)公司模式3.如何解決預(yù)算決策權(quán)限與集團(tuán)治理規(guī)則的模式答：(1）全資子公司(2)控股子公司（3)參股公司4.如何進(jìn)行公司集團(tuán)預(yù)算調(diào)整答：預(yù)算調(diào)整應(yīng)嚴(yán)格遵循調(diào)整規(guī)則及相關(guān)規(guī)范預(yù)算調(diào)整程序:（1)調(diào)整申請(2）調(diào)整審議（3)調(diào)整批復(fù)及下達(dá)五、計算及案例分析題1．案例分析題2023年,ＴCL集團(tuán)………答：1.（1）集團(tuán)公司股東利益最大化（2)上市徹底2．特點:一、股權(quán)結(jié)構(gòu)已趨穩(wěn)定，大股東無意減持二、市場機(jī)制嚴(yán)重低估,股東套現(xiàn)弱沖動三、品牌價值魅力無限,核心競爭顯優(yōu)勢四、行業(yè)介入門檻較高,長跑能力展身手3.寶鋼股份整體上市給市場的影響就有所不同，整體上市后，上市公司的主營業(yè)務(wù)利潤由本來的29％降至21%單就上市公司主業(yè)的賺錢能力來說,整體上市并沒有起到更多的積極作用。2.計算題甲公司2023年12月31日………解:外部融資需要量＝（100/12*1.5)-(50/1２*1．５)-13.5*１２％*(1-50%)＝1２．5－7．06=5.44億元3.計算題某公司集團(tuán)是一家控股投資公司,自身的總資產(chǎn)為20２3萬元，資產(chǎn)負(fù)債率為3０%。該公司現(xiàn)有甲、乙、丙三家控股子公司，母公司對三家子公司的投資總額為1000萬元，對各子公司的投資及所占股份見下表:子公司母公司投資額（萬元）母公司所占股份（%)甲公司40０１00％乙公司350８0％丙公司2５０65％假定母公司規(guī)定達(dá)成的權(quán)益資本報酬率為12％,且母公司的收益的80%來源于子公司的投資收益,各子公司資產(chǎn)報酬率及稅負(fù)相同。規(guī)定:(1)計算母公司稅后目的利潤;（２）計算子公司對母公司的收益奉獻(xiàn)份額；（３）假設(shè)少數(shù)權(quán)益股東與大股東具有相同的收益盼望，試擬定三個子公司自身的稅后目的利潤。解:（1）母公司稅后目的利潤=2023×（１-30%）×12％＝16８萬元(2）子公司的奉獻(xiàn)份額:甲公司的奉獻(xiàn)份額=168×８0%×（400／10００)=53．76萬元乙公司的奉獻(xiàn)份額=1６8×80%×(350／１000）＝4７.０4萬元丙公司的奉獻(xiàn)份額=1６8×80%×（2５0／1000)＝３3.60萬元（３)三個子公司的稅后目的利潤:甲公司稅后目的利潤=5３．76÷10０%=５3.７6萬元乙公司稅后目的利潤=47.04÷８0%=58.80萬元丙公司稅后目的利潤＝33.6÷65%=51．69萬元公司集團(tuán)財務(wù)管理作業(yè)４（第七章、第八章)一、單項選擇題（每小題1分，共１0分)1、下列不屬于反映償債能力的財務(wù)指標(biāo)有(D)。A．流動比率B.速動比率C．資產(chǎn)負(fù)債率D.應(yīng)收賬款周邊率2、利潤表是反映公司在愛某一時期內(nèi)（Ａ）基本報表。A.經(jīng)營成果B．鈔票流量C．財務(wù)狀況D.資產(chǎn)情況３、財務(wù)狀況是對某一時點的資產(chǎn)運營以及(Ａ)等的統(tǒng)稱。Ａ.資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)B.資產(chǎn)負(fù)債比率C．資產(chǎn)結(jié)構(gòu)D.負(fù)債結(jié)構(gòu)4、資產(chǎn)負(fù)債率，也稱負(fù)債比率,它是公司(A）與資產(chǎn)總額的比率。A．負(fù)債總額B.流動資產(chǎn)總額C.非流動資產(chǎn)總額D.流動資產(chǎn)總額５、基于戰(zhàn)略管理過程的集團(tuán)管理報告體系,應(yīng)報告內(nèi)容體現(xiàn):戰(zhàn)略及預(yù)算目的；(Ａ）差異分析;未來管理舉措等四項內(nèi)容。Ａ.實際業(yè)績B．經(jīng)營業(yè)績Ｃ．集團(tuán)業(yè)績Ｄ．總體業(yè)績６、一般認(rèn)為,業(yè)績評價的目的有兩個，其一是管理過程,其二是（D）。Ａ．管理分析Ｂ.經(jīng)營業(yè)績C．管理效益Ｄ．管理激勵7、投入資本報酬率是指在不考慮子公司負(fù)債融資的情況下(或者假定為全權(quán)益融資),(A）與其投入資本總額（賬面值)的比率關(guān)系。A.子公司利潤B.分公司利潤C(jī).總公司利潤D．總利潤8、賺錢能力，它是指公司通過經(jīng)營活動取得的(Ｄ)的能力。A．賺錢B.償債C．利潤D.收益9、管理層的業(yè)績評價涉及母公司自身業(yè)績評價和(D）業(yè)績評價。A．總公司B.公公司C．子公司D.集團(tuán)整體１0、財務(wù)業(yè)績是指以（D）所表達(dá)的業(yè)績,涉及涉及倘使能力、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)能力、賺錢能力、成長能力等方面財務(wù)指標(biāo)的評價。A.非財務(wù)數(shù)據(jù)B．銷售數(shù)據(jù)C．管理數(shù)據(jù)D．財務(wù)數(shù)據(jù)二、多項選擇題（每小題2分,共20分)1、財務(wù)管理分析所需要的外部信息(ACE)。A．國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策B．產(chǎn)品生命周期C．行業(yè)報告Ｄ.集團(tuán)戰(zhàn)略E.資本市場與產(chǎn)品市場相關(guān)信息2、財務(wù)報表重要涉及(BCＤ）。Ａ.報表主休B．資產(chǎn)負(fù)債表C．鈔票流量表D.利潤表E.管理費用表3、反映資產(chǎn)使用效率的賬務(wù)指標(biāo)(BCD）。A.流動比率B．營業(yè)收入增長率C.資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率D．應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率Ｅ.銷售利率4、會計上，鈔票流量表要反映出公司（ＡBＣ)的鈔票流量A．經(jīng)營活動 ?B．投資活動C.籌資活動Ｄ.財務(wù)活動E．科技活動5、財務(wù)狀況重要體現(xiàn)在（BＤ)方面。A.資產(chǎn)負(fù)債率Ｂ.資產(chǎn)使用效率（營運能力）C．賺錢能力D.償債能力（杠桿分析)E．資本結(jié)構(gòu)6、與單一公司組織相比,公司集團(tuán)業(yè)績評價具有(ABC）等特點。A.多層性Ｂ.復(fù)雜性C．戰(zhàn)略導(dǎo)向性D．簡樸性E．一致性7、一般認(rèn)為,反映公司財務(wù)業(yè)績的維度重要涉及(ＡCE）等方面。A．償債能力B.營運能力C.科技能力D.成長能力Ｅ.賺錢能力８、業(yè)績評價財務(wù)業(yè)績指標(biāo)體系重要由（AＢ)構(gòu)成A：財務(wù)業(yè)績指標(biāo)B.非財務(wù)業(yè)績指標(biāo)Ｃ.賺錢反指標(biāo)D.非賺錢指標(biāo)E．財務(wù)戰(zhàn)略指標(biāo)９、平衡計分卡的業(yè)績維度是（AＢCDE)。A．財務(wù)維度及其指標(biāo)B.客戶維度及其指標(biāo)C.內(nèi)部作業(yè)流程及其指標(biāo)D．資產(chǎn)運用指標(biāo)Ｅ．學(xué)習(xí)和成長１0、客戶業(yè)績評價核心評價指標(biāo)涉及(AＢCDE）。A．市場份額B.老客戶保持率C．新客戶獲得率Ｄ．客戶滿意率E．從客戶處所獲得的利潤率三、判斷題(每小題1分,共1０分)１、財務(wù)報表分析并不是單純的財務(wù)數(shù)據(jù)的分析,它應(yīng)被當(dāng)作一種“數(shù)字游戲”。(錯）２、賺錢水平反映了公司管理能力，同時也反映了公司滿足利益相關(guān)者(股東、債權(quán)人、員工等)利益訴求。（對)３、營業(yè)利潤反映了公司在一定期間的經(jīng)營性收益,它是公司利潤的主線來源。（對)4、如何協(xié)調(diào)成本與收益、費用與利潤的關(guān)系是資本結(jié)構(gòu)調(diào)整的關(guān)鍵。（錯)５、短期償債能力通常與資產(chǎn)、流動負(fù)債的結(jié)構(gòu)相關(guān)。(對）6、所謂分權(quán)是集團(tuán)管理中將決策權(quán)授予給分部,如財務(wù)上的投融資決策權(quán)、分紅決策權(quán)等等。(對)7、運用奉獻(xiàn)毛益法對分部及非獨立法人單位進(jìn)行財務(wù)業(yè)績評價,具有一定的主觀性。(錯）８、經(jīng)濟(jì)增長值的核心理念是“資本獲得的收益至少要能補(bǔ)償投資者承擔(dān)的風(fēng)險”。(對)9、根據(jù)國資委相關(guān)規(guī)則,國有公司的平均資本成本率統(tǒng)一為6.5%。(錯）１0、集團(tuán)整體的非財務(wù)業(yè)績重要涉及戰(zhàn)略管理、發(fā)展創(chuàng)新、經(jīng)營決策、風(fēng)險控制、基礎(chǔ)管理、人力資源、行業(yè)影響、社會影響等方面。（對）四、理論要點題１.如何看待公司集團(tuán)整體財務(wù)管理與分部財務(wù)管理分析答：公司集團(tuán)整體分析著眼于集團(tuán)總體的財務(wù)健康狀況，其基本特性為:(１)以集團(tuán)戰(zhàn)略為導(dǎo)向（2）以合并報表為基礎(chǔ)（３)以提高集團(tuán)整體價值發(fā)明為目的公司集團(tuán)分部是一個相對獨立的經(jīng)營實體，他可以體現(xiàn)為子公司分公司或某一事業(yè)部，其特性為：(1）分部分析角度取決于分部戰(zhàn)略定位（2)分部分析以單一報表（或分部報表）為依據(jù)(3)分部分析側(cè)重“財務(wù)——業(yè)務(wù)”一體化分析2.什么是業(yè)績評價？在“業(yè)績”維度中需要明確哪些內(nèi)容答:業(yè)績評價是評價主體依據(jù)評價目的,用評價指標(biāo)方式就評價客體的實際業(yè)績對比評價標(biāo)準(zhǔn)所進(jìn)行的業(yè)績評估和考核旨在通過評價達(dá)成改善管理,增強(qiáng)激勵的目的。需要明確“業(yè)績”維度；評價目的；評價指標(biāo)與