第三章 平衡記分卡

第三講平衡記分卡理論篇實(shí)施篇1

第一篇

理論篇平衡記分卡的基本形式平衡記分卡體現(xiàn)的管理思想平衡記分卡的本質(zhì)2什么是平衡記分卡原理：對(duì)于一個(gè)公司來講，僅僅測(cè)評(píng)年度財(cái)務(wù)結(jié)果無法準(zhǔn)確評(píng)估公司的整體運(yùn)營(yíng)狀況，只有將注重客戶和市場(chǎng)，通過完善內(nèi)部運(yùn)作，提升公司整體創(chuàng)新、學(xué)習(xí)和發(fā)展能力，才能達(dá)到預(yù)期的財(cái)務(wù)結(jié)果。方法：分析公司實(shí)現(xiàn)愿景目標(biāo)和近期目標(biāo)的戰(zhàn)略措施和成功要素，將之轉(zhuǎn)化為績(jī)效指標(biāo)，并層層分解，使其落實(shí)于部門和關(guān)鍵職位，作為溝通戰(zhàn)略和測(cè)評(píng)關(guān)鍵領(lǐng)域的工具，平衡計(jì)分卡講全員努力指向?qū)崿F(xiàn)公司戰(zhàn)略和目標(biāo)。3平衡記分卡就像飛機(jī)的標(biāo)度盤和指示器

為了操縱好駕駛飛機(jī)，駕駛員需要掌握關(guān)于飛行的眾多方面的詳細(xì)信息，諸如燃料、飛行速度、高度、方向、目的地，以及其他能說明當(dāng)前和未來環(huán)境的指標(biāo)。只依賴一種儀器，可能是致命的。同樣道理，今天管理一個(gè)組織的復(fù)雜性，要求經(jīng)理們能同時(shí)從幾個(gè)方面來考察績(jī)效。

——卡普蘭4平衡記分卡的基本形式愿景和戰(zhàn)略從組織愿景和戰(zhàn)略出發(fā)客戶方面為了實(shí)現(xiàn)我們的愿景，我們應(yīng)該在顧客方面如何變現(xiàn)內(nèi)部業(yè)務(wù)方面為了滿足股東和顧客，我們必須擅長(zhǎng)哪些業(yè)務(wù)過程實(shí)際措施目標(biāo)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)為了實(shí)現(xiàn)我們的愿景，我們應(yīng)該如何保持變革和改進(jìn)的能力實(shí)際措施目標(biāo)財(cái)務(wù)方面為獲得財(cái)務(wù)成功，我們應(yīng)當(dāng)在股東面前如何表現(xiàn)實(shí)際措施目標(biāo)實(shí)際措施目標(biāo)將績(jī)效考核指標(biāo)分解為四個(gè)方面根據(jù)企業(yè)情況，可能加入其它方面的指標(biāo)，例如供應(yīng)商、社區(qū)績(jī)效等供應(yīng)商方面如何滿足供應(yīng)商利益實(shí)際措施目標(biāo)社區(qū)方面如何滿足社區(qū)環(huán)境利益實(shí)際措施目標(biāo)5平衡記分卡體現(xiàn)的管理思想均衡發(fā)展財(cái)務(wù)目標(biāo)—非財(cái)務(wù)目標(biāo)外部目標(biāo)—內(nèi)部目標(biāo)長(zhǎng)期目標(biāo)—短期目標(biāo)結(jié)果目標(biāo)—過程目標(biāo)管理目標(biāo)—經(jīng)營(yíng)目標(biāo)共同實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的完善，促進(jìn)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展6平衡記分卡體現(xiàn)的管理思想客戶方面為了實(shí)現(xiàn)我們的愿景，我們應(yīng)該在顧客方面如何變現(xiàn)內(nèi)部業(yè)務(wù)方面為了滿足股東和顧客，我們必須擅長(zhǎng)哪些業(yè)務(wù)過程學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)為了實(shí)現(xiàn)我們的愿景，我們應(yīng)該如何保持變革和改進(jìn)的能力財(cái)務(wù)方面為獲得財(cái)務(wù)成功，我們應(yīng)當(dāng)在股東面前如何表現(xiàn)愿景和戰(zhàn)略財(cái)務(wù)目標(biāo)非財(cái)務(wù)目標(biāo)非財(cái)務(wù)目標(biāo)非財(cái)務(wù)目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)管理目標(biāo)管理目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)結(jié)果目標(biāo)過程目標(biāo)過程目標(biāo)過程目標(biāo)滯后目標(biāo)先導(dǎo)目標(biāo)先導(dǎo)目標(biāo)先導(dǎo)目標(biāo)外部目標(biāo)內(nèi)部目標(biāo)內(nèi)部目標(biāo)內(nèi)部目標(biāo)長(zhǎng)期目標(biāo)短期目標(biāo)長(zhǎng)期目標(biāo)長(zhǎng)期目標(biāo)7財(cái)務(wù)指標(biāo)關(guān)鍵因素費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)（用貨幣衡量的定量標(biāo)準(zhǔn)：小時(shí)工資率、每件產(chǎn)品的材料費(fèi)、每小時(shí)的機(jī)器成本、每銷售一個(gè)單位產(chǎn)品的傭金、每一個(gè)單位產(chǎn)品的人工成本）收益標(biāo)準(zhǔn)（與銷售相關(guān)的貨幣衡量標(biāo)準(zhǔn)：產(chǎn)品附加價(jià)值率、貨運(yùn)噸-公里的收益、單位產(chǎn)品的盈利水平）資本標(biāo)準(zhǔn)（用貨幣衡量的費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)：投資利潤(rùn)率、流動(dòng)資產(chǎn)和流動(dòng)負(fù)債比、固定資產(chǎn)與總投資比、投資回收率、資本周轉(zhuǎn)率）8非財(cái)務(wù)指標(biāo)計(jì)劃方案標(biāo)準(zhǔn)：具有彈性的預(yù)算計(jì)劃方案、用于新產(chǎn)品研發(fā)的方案、用于提高銷售人員質(zhì)量的方案、公關(guān)方案等這類標(biāo)準(zhǔn)在評(píng)價(jià)是可能需要運(yùn)用主管的判斷，其中部分指標(biāo)是客觀的。無形標(biāo)準(zhǔn)：如工作能力、雇員建議、員工忠誠(chéng)、顧客滿意度、社區(qū)的形象等9內(nèi)部和外部指標(biāo)

優(yōu)秀的企業(yè)大都注重外部指標(biāo)，因?yàn)閮?nèi)部指標(biāo)相對(duì)穩(wěn)定、良好；而提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，必須在穩(wěn)定良好的內(nèi)部指標(biāo)基礎(chǔ)上提高對(duì)外部指標(biāo)的關(guān)注。

外部指標(biāo)：如顧客滿意度、產(chǎn)品的市場(chǎng)形象、顧客忠誠(chéng)度（重復(fù)購(gòu)買）、企業(yè)的社會(huì)聲譽(yù)等。內(nèi)部指標(biāo)：質(zhì)量、產(chǎn)量、員工滿意度、變革的力量、職業(yè)安全、對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度等。10平衡記分卡體現(xiàn)的管理思想浚本固源財(cái)務(wù)指標(biāo)僅僅是過去經(jīng)營(yíng)管理行為的結(jié)果，卻無法揭示企業(yè)發(fā)展的驅(qū)動(dòng)性因素企業(yè)作為一個(gè)生產(chǎn)力系統(tǒng)，其績(jī)效的改善并不依賴于自身，而依賴于作用于績(jī)效的各個(gè)組成要素平衡記分卡站在系統(tǒng)的高度，指出企業(yè)追求的財(cái)務(wù)目標(biāo)背后的“推動(dòng)要素”何在，能夠提醒企業(yè)管理層“浚本固源”，從利潤(rùn)的源頭開始，通過夯實(shí)發(fā)展基礎(chǔ)以追求利潤(rùn)，而非急功近利式地追求利潤(rùn)，從而促進(jìn)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展11學(xué)習(xí)及成長(zhǎng)L&G我們能夠不斷改善及創(chuàng)造價(jià)值嗎？產(chǎn)品開發(fā)和研制績(jī)效考核機(jī)制組織設(shè)計(jì)和變革人力開發(fā)和員工職業(yè)規(guī)劃學(xué)習(xí)型組織內(nèi)部流程Process我們必須在哪些領(lǐng)域具有杰出的專長(zhǎng)？生產(chǎn)計(jì)劃控制生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)控制采購(gòu)政策、采購(gòu)流程設(shè)計(jì)庫存控制生產(chǎn)柔性及及時(shí)制生產(chǎn)（JIT)物流配送顧客Customer客戶如何看待我們？分銷渠道內(nèi)部控制要求客戶信用管理客戶關(guān)系管理（CRM)定單流程信息制度財(cái)務(wù)Financial我們?cè)诠蓶|眼中的表現(xiàn)？利潤(rùn)要求成本控制要求預(yù)算控制力度融資要求和使用效率長(zhǎng)期和短期資金需求探詢發(fā)展的推動(dòng)因素平衡記分卡體現(xiàn)的管理思想目標(biāo)分解12平衡記分卡的本質(zhì)：戰(zhàn)略管理和系統(tǒng)管理的工具BSC導(dǎo)向的戰(zhàn)略管理模式和流程使命/愿景/長(zhǎng)期目標(biāo)建立1、管理意義建立：使命/愿景/核心價(jià)值/長(zhǎng)期目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值制定行動(dòng)方案戰(zhàn)略分解目標(biāo)設(shè)定指標(biāo)設(shè)定4、戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略執(zhí)行與跟蹤衡量和評(píng)估業(yè)績(jī)5、戰(zhàn)略控制反饋與戰(zhàn)略績(jī)效考核確定公司戰(zhàn)略3、戰(zhàn)略選擇通過選擇和評(píng)估系統(tǒng)，建立戰(zhàn)略2、戰(zhàn)略分析影響戰(zhàn)略的內(nèi)外部因素分析外部因素分析內(nèi)部因素分析客戶SWOT分析BSCBSCBSCSWOT+BSC反饋反饋將戰(zhàn)略演繹成行動(dòng)和業(yè)績(jī)13操作優(yōu)秀程度產(chǎn)品先進(jìn)程度客戶方面客戶滿意程度贏利性指標(biāo)成長(zhǎng)性指標(biāo)財(cái)務(wù)方面業(yè)績(jī)提升核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)公共關(guān)系管理客戶關(guān)系管理產(chǎn)品研發(fā)體系內(nèi)部方面平衡記分卡的本質(zhì)：也是一種戰(zhàn)略分解工具核心能力先進(jìn)技術(shù)公司文化學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的導(dǎo)航圖戰(zhàn)略分解14公司目標(biāo)平衡記分卡導(dǎo)向的戰(zhàn)略分解財(cái)務(wù)目標(biāo)客戶目標(biāo)內(nèi)部流程目標(biāo)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)目標(biāo)平衡記分卡導(dǎo)向的目標(biāo)分解部門目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)平衡記分卡的本質(zhì)：也是一種戰(zhàn)略分解工具戰(zhàn)略分解與目標(biāo)分解相結(jié)合，平衡記分卡可以將公司目標(biāo)分解至個(gè)人15

第二篇實(shí)施篇BSC的適用性實(shí)施BSC容易出現(xiàn)的問題BSC成功實(shí)施的要素BSC的實(shí)施流程BSC實(shí)施的關(guān)鍵步驟如何將BSC用于HRM16平衡記分卡可用于不同生命周期階段的企業(yè)，但實(shí)施重點(diǎn)與企業(yè)所處的生命周期階段密切相關(guān)創(chuàng)業(yè)階段成長(zhǎng)階段成熟階段組織復(fù)雜程度企業(yè)成熟度衰退階段企業(yè)面臨危機(jī)生存危機(jī)BSC價(jià)值重點(diǎn)明晰企業(yè)戰(zhàn)略制訂行動(dòng)方案企業(yè)面臨危機(jī)管理危機(jī)BSC價(jià)值重點(diǎn)檢視管理不足推動(dòng)持續(xù)發(fā)展企業(yè)面臨危機(jī)戰(zhàn)略危機(jī)BSC價(jià)值重點(diǎn)加強(qiáng)戰(zhàn)略管理促進(jìn)戰(zhàn)略溝通企業(yè)面臨危機(jī)喪失活力危機(jī)BSC價(jià)值重點(diǎn)推進(jìn)產(chǎn)品創(chuàng)新強(qiáng)化績(jī)效管理平衡記分卡的適用性昆明商業(yè)銀行17平衡記分卡實(shí)施中容易出現(xiàn)的五大問題盲人摸象企業(yè)缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略，導(dǎo)致BSC實(shí)施“無的放矢”緣木求魚單純從員工績(jī)效考核目的出發(fā)來發(fā)揮平衡計(jì)分卡作用，導(dǎo)致BSC實(shí)施本末倒置，撿芝麻而丟了西瓜不勝藥力BSC實(shí)施前組織內(nèi)部沒有進(jìn)行足夠的宣傳、培訓(xùn)與溝通，導(dǎo)致實(shí)施失敗

藥不對(duì)癥對(duì)相關(guān)目標(biāo)沒有沒有制訂出明確的績(jī)效考核指標(biāo)，導(dǎo)致BSC實(shí)施流于形式，無法發(fā)揮其戰(zhàn)略績(jī)效考核工具功能分解過度利用BSC將指標(biāo)層層分解至個(gè)人，但企業(yè)缺乏BPR等信息化數(shù)據(jù)采集工具，引起過高管理成本，導(dǎo)致實(shí)施失敗五大問題實(shí)施BSC需要避免出現(xiàn)的問題18平衡記分卡成功實(shí)施的要素高級(jí)管理層的承諾和支持以及管理層克服困難的決心運(yùn)用信息系統(tǒng)溝通戰(zhàn)略、跟蹤績(jī)效并及時(shí)調(diào)整提升人力資源成為企業(yè)管理者的戰(zhàn)略伙伴

制訂實(shí)施

BSC的規(guī)劃，戰(zhàn)略指標(biāo)的構(gòu)建與分解連接能力發(fā)展和浮動(dòng)薪酬強(qiáng)化企業(yè)戰(zhàn)略管理能力，并在BSC實(shí)施前進(jìn)行足夠的宣傳和培訓(xùn)平衡記分卡成功要素BSC成功實(shí)施要素19平衡記分卡的實(shí)施流程

確定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)組建評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)建立評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)指標(biāo)的確定處理、分析及分解數(shù)據(jù)歷史數(shù)據(jù)的收集預(yù)測(cè)未來數(shù)據(jù)專家打分確定各指標(biāo)的權(quán)重?cái)?shù)據(jù)綜合處理數(shù)據(jù)的分析數(shù)據(jù)分解到企業(yè)、部門、個(gè)人制訂措施按分解的指標(biāo)制訂各個(gè)層面的措施

實(shí)施及反饋各個(gè)層面實(shí)施措施實(shí)施的反饋修正指標(biāo)闡明愿景闡明愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)溝通與教育達(dá)成共識(shí)事先擬訂平衡記分卡的實(shí)施規(guī)劃20平衡記分卡的實(shí)施流程平衡記分卡實(shí)施流程的具體說明（1）簡(jiǎn)潔明了地確立公司使命、遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。（2）成立實(shí)施團(tuán)隊(duì)，解釋公司的使命、遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。（3）在企業(yè)內(nèi)部各層次展開宣傳、教育、溝通。（4）建立財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)作、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四類具體的指標(biāo)體系及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。（5）數(shù)據(jù)處理。根據(jù)指標(biāo)體系收集原始數(shù)據(jù)，通過專家打分確定各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重，并對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合處理、分析。（6）將指標(biāo)分解到企業(yè)、部門和個(gè)人。并將指標(biāo)與目標(biāo)進(jìn)行比較，從而發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)變動(dòng)的因果關(guān)系。（以部門層面的平衡計(jì)分卡作為范例，各部門把自己的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為自己的平衡計(jì)分卡。在此過程中要注意結(jié)合各部門自身的特點(diǎn)，在各自的平衡計(jì)分卡中應(yīng)有自己的獨(dú)特的、不同于其他部門的目標(biāo)與指標(biāo)。）（7）預(yù)測(cè)并制訂每年、每季、每月的績(jī)效衡量指標(biāo)具體數(shù)字，并與公司的計(jì)劃和預(yù)算相結(jié)合。（8）將每年的報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)制度與經(jīng)營(yíng)績(jī)效平衡表相結(jié)合。（9）實(shí)施平衡計(jì)分卡，進(jìn)行月度、季度、年度監(jiān)測(cè)和反饋實(shí)施的情況。（10）不斷采用員工意見修正平衡計(jì)分卡指標(biāo)并改進(jìn)公司戰(zhàn)略。

21示例：典型BSC項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度表平衡記分卡的實(shí)施流程22平衡記分卡實(shí)施關(guān)鍵步驟一將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為部門、個(gè)人的行動(dòng)，定義行動(dòng)方案和任務(wù)明確各個(gè)角度的目標(biāo)明晰企業(yè)戰(zhàn)略和要注重的關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域設(shè)定各個(gè)目標(biāo)的績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)定各個(gè)指標(biāo)的目標(biāo)值明確達(dá)到目標(biāo)值的行動(dòng)方案定義各個(gè)行動(dòng)方案的任務(wù)將任務(wù)分解至部門將部門任務(wù)分解至個(gè)人23公司戰(zhàn)略和目標(biāo)平衡記分卡實(shí)施關(guān)鍵步驟一將企業(yè)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為部門、個(gè)人目標(biāo)，逐級(jí)進(jìn)行考核部門戰(zhàn)略和目標(biāo)應(yīng)根據(jù)部門職能，制訂部門發(fā)展戰(zhàn)略和績(jī)效考核目標(biāo)個(gè)人戰(zhàn)略和目標(biāo)應(yīng)根據(jù)個(gè)人崗位描述，制訂個(gè)人發(fā)展戰(zhàn)略和績(jī)效考核目標(biāo)遵循原則應(yīng)通過局部的有所側(cè)重，達(dá)到整體的平衡；不可在部門和個(gè)人層面片面地理解“平衡”24平衡記分卡評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的建立流程闡明愿景明確企業(yè)愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)1目標(biāo)分解將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為四方面的目標(biāo)2將目標(biāo)分解為指標(biāo)將四個(gè)方面的目標(biāo)細(xì)分為不同角度的指標(biāo)3

指標(biāo)分解將不同角度的指標(biāo)細(xì)分為具體的指標(biāo)4平衡記分卡實(shí)施關(guān)鍵步驟二：建立評(píng)價(jià)指標(biāo)體系25示例：平衡記分卡評(píng)價(jià)指標(biāo)體系財(cái)務(wù)指標(biāo)平衡記分卡實(shí)施關(guān)鍵步驟二：建立評(píng)價(jià)指標(biāo)體系26企業(yè)處于不同的生命周期，財(cái)務(wù)目標(biāo)是不同的。對(duì)于同一個(gè)企業(yè)的不同戰(zhàn)略單位，由于所處的階段不同，財(cái)務(wù)指標(biāo)也存在很大的差異性。財(cái)務(wù)指標(biāo)開發(fā)和改進(jìn)新產(chǎn)品和服務(wù)建設(shè)和擴(kuò)大生產(chǎn)設(shè)施培養(yǎng)和發(fā)展客戶關(guān)系建設(shè)銷售網(wǎng)絡(luò)增強(qiáng)經(jīng)營(yíng)能力消除各方面的瓶頸現(xiàn)金流可以是負(fù)的，投資回報(bào)率低。財(cái)務(wù)指標(biāo)以收入增長(zhǎng)為主：收入增長(zhǎng)率目標(biāo)市場(chǎng)增長(zhǎng)率顧客群體增長(zhǎng)率地區(qū)銷售增長(zhǎng)率成長(zhǎng)期開發(fā)和改進(jìn)新產(chǎn)品和服務(wù)建設(shè)和擴(kuò)大生產(chǎn)設(shè)施培養(yǎng)和發(fā)展客戶關(guān)系建設(shè)銷售網(wǎng)絡(luò)增強(qiáng)經(jīng)營(yíng)能力消除各方面的瓶頸現(xiàn)金流可以是負(fù)的，投資回報(bào)率低。財(cái)務(wù)指標(biāo)以收入增長(zhǎng)為主：收入增長(zhǎng)率目標(biāo)市場(chǎng)增長(zhǎng)率顧客群體增長(zhǎng)率地區(qū)銷售增長(zhǎng)率成長(zhǎng)期27財(cái)務(wù)指標(biāo)處于維持期企業(yè)，一般采取與獲利能力相關(guān)的財(cái)務(wù)指標(biāo)經(jīng)常收入和毛利資本回報(bào)率投資回報(bào)率現(xiàn)金流最大化維持期28財(cái)務(wù)指標(biāo)處于收獲期的企業(yè)，其財(cái)務(wù)目標(biāo)是注重現(xiàn)金流動(dòng)投資回報(bào)率經(jīng)營(yíng)收入經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值收獲期29顧客指標(biāo)示例：平衡記分卡評(píng)價(jià)指標(biāo)體系平衡記分卡實(shí)施關(guān)鍵步驟二：建立評(píng)價(jià)指標(biāo)體系30企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作指標(biāo)示例：平衡記分卡評(píng)價(jià)指標(biāo)體系平衡記分卡實(shí)施關(guān)鍵步驟二：建立評(píng)價(jià)指標(biāo)體系31學(xué)習(xí)、創(chuàng)新與成長(zhǎng)指標(biāo)示例：平衡記分卡評(píng)價(jià)指標(biāo)體系平衡記分卡實(shí)施關(guān)鍵步驟二：建立評(píng)價(jià)指標(biāo)體系32舉例：美國(guó)MetroBank的平衡記分卡評(píng)價(jià)指標(biāo)示例：平衡記分卡評(píng)價(jià)指標(biāo)體系平衡記分卡實(shí)施關(guān)鍵步驟二：建立評(píng)價(jià)指標(biāo)體系33平衡記分卡歷史數(shù)據(jù)處理流程圖原始數(shù)據(jù)收集定性指標(biāo)數(shù)據(jù)的量化定量指標(biāo)的無量鋼處理專家打分確定第三層指標(biāo)權(quán)重專家打分確定第一層指標(biāo)權(quán)重第一層評(píng)價(jià)指標(biāo)值（BSC總體值）專家打分確定第二層指標(biāo)權(quán)重第二層評(píng)價(jià)指標(biāo)值第三層評(píng)價(jià)指標(biāo)值平衡記分卡實(shí)施關(guān)鍵步驟三：進(jìn)行數(shù)據(jù)處理34平衡記分卡實(shí)施關(guān)鍵步驟三：進(jìn)行數(shù)據(jù)處理示例：平衡記分卡的目標(biāo)設(shè)定與指標(biāo)分解使用BSC進(jìn)行目標(biāo)設(shè)定和指標(biāo)分解35如何將BSC用于HRM如何將公司目標(biāo)轉(zhuǎn)化為個(gè)人目標(biāo)和行動(dòng)？使命：我們?yōu)槭裁瓷?？核心價(jià)值