第三章 平衡記分卡

第三講平衡記分卡理論篇實施篇1

第一篇

理論篇平衡記分卡的基本形式平衡記分卡體現(xiàn)的管理思想平衡記分卡的本質2什么是平衡記分卡原理：對于一個公司來講，僅僅測評年度財務結果無法準確評估公司的整體運營狀況，只有將注重客戶和市場，通過完善內部運作，提升公司整體創(chuàng)新、學習和發(fā)展能力，才能達到預期的財務結果。方法：分析公司實現(xiàn)愿景目標和近期目標的戰(zhàn)略措施和成功要素，將之轉化為績效指標，并層層分解，使其落實于部門和關鍵職位，作為溝通戰(zhàn)略和測評關鍵領域的工具，平衡計分卡講全員努力指向實現(xiàn)公司戰(zhàn)略和目標。3平衡記分卡就像飛機的標度盤和指示器

為了操縱好駕駛飛機，駕駛員需要掌握關于飛行的眾多方面的詳細信息，諸如燃料、飛行速度、高度、方向、目的地，以及其他能說明當前和未來環(huán)境的指標。只依賴一種儀器，可能是致命的。同樣道理，今天管理一個組織的復雜性，要求經(jīng)理們能同時從幾個方面來考察績效。

——卡普蘭4平衡記分卡的基本形式愿景和戰(zhàn)略從組織愿景和戰(zhàn)略出發(fā)客戶方面為了實現(xiàn)我們的愿景，我們應該在顧客方面如何變現(xiàn)內部業(yè)務方面為了滿足股東和顧客，我們必須擅長哪些業(yè)務過程實際措施目標學習和成長為了實現(xiàn)我們的愿景，我們應該如何保持變革和改進的能力實際措施目標財務方面為獲得財務成功，我們應當在股東面前如何表現(xiàn)實際措施目標實際措施目標將績效考核指標分解為四個方面根據(jù)企業(yè)情況，可能加入其它方面的指標，例如供應商、社區(qū)績效等供應商方面如何滿足供應商利益實際措施目標社區(qū)方面如何滿足社區(qū)環(huán)境利益實際措施目標5平衡記分卡體現(xiàn)的管理思想均衡發(fā)展財務目標—非財務目標外部目標—內部目標長期目標—短期目標結果目標—過程目標管理目標—經(jīng)營目標共同實現(xiàn)業(yè)績評估的完善，促進企業(yè)長期發(fā)展6平衡記分卡體現(xiàn)的管理思想客戶方面為了實現(xiàn)我們的愿景，我們應該在顧客方面如何變現(xiàn)內部業(yè)務方面為了滿足股東和顧客，我們必須擅長哪些業(yè)務過程學習和成長為了實現(xiàn)我們的愿景，我們應該如何保持變革和改進的能力財務方面為獲得財務成功，我們應當在股東面前如何表現(xiàn)愿景和戰(zhàn)略財務目標非財務目標非財務目標非財務目標經(jīng)營目標管理目標管理目標經(jīng)營目標結果目標過程目標過程目標過程目標滯后目標先導目標先導目標先導目標外部目標內部目標內部目標內部目標長期目標短期目標長期目標長期目標7財務指標關鍵因素費用標準（用貨幣衡量的定量標準：小時工資率、每件產(chǎn)品的材料費、每小時的機器成本、每銷售一個單位產(chǎn)品的傭金、每一個單位產(chǎn)品的人工成本）收益標準（與銷售相關的貨幣衡量標準：產(chǎn)品附加價值率、貨運噸-公里的收益、單位產(chǎn)品的盈利水平）資本標準（用貨幣衡量的費用標準：投資利潤率、流動資產(chǎn)和流動負債比、固定資產(chǎn)與總投資比、投資回收率、資本周轉率）8非財務指標計劃方案標準：具有彈性的預算計劃方案、用于新產(chǎn)品研發(fā)的方案、用于提高銷售人員質量的方案、公關方案等這類標準在評價是可能需要運用主管的判斷，其中部分指標是客觀的。無形標準：如工作能力、雇員建議、員工忠誠、顧客滿意度、社區(qū)的形象等9內部和外部指標

優(yōu)秀的企業(yè)大都注重外部指標，因為內部指標相對穩(wěn)定、良好；而提升企業(yè)的核心競爭力，必須在穩(wěn)定良好的內部指標基礎上提高對外部指標的關注。

外部指標：如顧客滿意度、產(chǎn)品的市場形象、顧客忠誠度（重復購買）、企業(yè)的社會聲譽等。內部指標：質量、產(chǎn)量、員工滿意度、變革的力量、職業(yè)安全、對市場的反應速度等。10平衡記分卡體現(xiàn)的管理思想浚本固源財務指標僅僅是過去經(jīng)營管理行為的結果，卻無法揭示企業(yè)發(fā)展的驅動性因素企業(yè)作為一個生產(chǎn)力系統(tǒng)，其績效的改善并不依賴于自身，而依賴于作用于績效的各個組成要素平衡記分卡站在系統(tǒng)的高度，指出企業(yè)追求的財務目標背后的“推動要素”何在，能夠提醒企業(yè)管理層“浚本固源”，從利潤的源頭開始，通過夯實發(fā)展基礎以追求利潤，而非急功近利式地追求利潤，從而促進企業(yè)長期發(fā)展11學習及成長L&G我們能夠不斷改善及創(chuàng)造價值嗎？產(chǎn)品開發(fā)和研制績效考核機制組織設計和變革人力開發(fā)和員工職業(yè)規(guī)劃學習型組織內部流程Process我們必須在哪些領域具有杰出的專長？生產(chǎn)計劃控制生產(chǎn)現(xiàn)場控制采購政策、采購流程設計庫存控制生產(chǎn)柔性及及時制生產(chǎn)（JIT)物流配送顧客Customer客戶如何看待我們？分銷渠道內部控制要求客戶信用管理客戶關系管理（CRM)定單流程信息制度財務Financial我們在股東眼中的表現(xiàn)？利潤要求成本控制要求預算控制力度融資要求和使用效率長期和短期資金需求探詢發(fā)展的推動因素平衡記分卡體現(xiàn)的管理思想目標分解12平衡記分卡的本質：戰(zhàn)略管理和系統(tǒng)管理的工具BSC導向的戰(zhàn)略管理模式和流程使命/愿景/長期目標建立1、管理意義建立：使命/愿景/核心價值/長期目標設定目標值制定行動方案戰(zhàn)略分解目標設定指標設定4、戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略執(zhí)行與跟蹤衡量和評估業(yè)績5、戰(zhàn)略控制反饋與戰(zhàn)略績效考核確定公司戰(zhàn)略3、戰(zhàn)略選擇通過選擇和評估系統(tǒng)，建立戰(zhàn)略2、戰(zhàn)略分析影響戰(zhàn)略的內外部因素分析外部因素分析內部因素分析客戶SWOT分析BSCBSCBSCSWOT+BSC反饋反饋將戰(zhàn)略演繹成行動和業(yè)績13操作優(yōu)秀程度產(chǎn)品先進程度客戶方面客戶滿意程度贏利性指標成長性指標財務方面業(yè)績提升核心業(yè)務系統(tǒng)公共關系管理客戶關系管理產(chǎn)品研發(fā)體系內部方面平衡記分卡的本質：也是一種戰(zhàn)略分解工具核心能力先進技術公司文化學習和成長方面實現(xiàn)戰(zhàn)略的導航圖戰(zhàn)略分解14公司目標平衡記分卡導向的戰(zhàn)略分解財務目標客戶目標內部流程目標學習與成長目標平衡記分卡導向的目標分解部門目標個人目標平衡記分卡的本質：也是一種戰(zhàn)略分解工具戰(zhàn)略分解與目標分解相結合，平衡記分卡可以將公司目標分解至個人15

第二篇實施篇BSC的適用性實施BSC容易出現(xiàn)的問題BSC成功實施的要素BSC的實施流程BSC實施的關鍵步驟如何將BSC用于HRM16平衡記分卡可用于不同生命周期階段的企業(yè)，但實施重點與企業(yè)所處的生命周期階段密切相關創(chuàng)業(yè)階段成長階段成熟階段組織復雜程度企業(yè)成熟度衰退階段企業(yè)面臨危機生存危機BSC價值重點明晰企業(yè)戰(zhàn)略制訂行動方案企業(yè)面臨危機管理危機BSC價值重點檢視管理不足推動持續(xù)發(fā)展企業(yè)面臨危機戰(zhàn)略危機BSC價值重點加強戰(zhàn)略管理促進戰(zhàn)略溝通企業(yè)面臨危機喪失活力危機BSC價值重點推進產(chǎn)品創(chuàng)新強化績效管理平衡記分卡的適用性昆明商業(yè)銀行17平衡記分卡實施中容易出現(xiàn)的五大問題盲人摸象企業(yè)缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略，導致BSC實施“無的放矢”緣木求魚單純從員工績效考核目的出發(fā)來發(fā)揮平衡計分卡作用，導致BSC實施本末倒置，撿芝麻而丟了西瓜不勝藥力BSC實施前組織內部沒有進行足夠的宣傳、培訓與溝通，導致實施失敗

藥不對癥對相關目標沒有沒有制訂出明確的績效考核指標，導致BSC實施流于形式，無法發(fā)揮其戰(zhàn)略績效考核工具功能分解過度利用BSC將指標層層分解至個人，但企業(yè)缺乏BPR等信息化數(shù)據(jù)采集工具，引起過高管理成本，導致實施失敗五大問題實施BSC需要避免出現(xiàn)的問題18平衡記分卡成功實施的要素高級管理層的承諾和支持以及管理層克服困難的決心運用信息系統(tǒng)溝通戰(zhàn)略、跟蹤績效并及時調整提升人力資源成為企業(yè)管理者的戰(zhàn)略伙伴

制訂實施

BSC的規(guī)劃，戰(zhàn)略指標的構建與分解連接能力發(fā)展和浮動薪酬強化企業(yè)戰(zhàn)略管理能力，并在BSC實施前進行足夠的宣傳和培訓平衡記分卡成功要素BSC成功實施要素19平衡記分卡的實施流程

確定評價標準組建評價團隊建立評價標準評價指標的確定處理、分析及分解數(shù)據(jù)歷史數(shù)據(jù)的收集預測未來數(shù)據(jù)專家打分確定各指標的權重數(shù)據(jù)綜合處理數(shù)據(jù)的分析數(shù)據(jù)分解到企業(yè)、部門、個人制訂措施按分解的指標制訂各個層面的措施

實施及反饋各個層面實施措施實施的反饋修正指標闡明愿景闡明愿景與戰(zhàn)略目標溝通與教育達成共識事先擬訂平衡記分卡的實施規(guī)劃20平衡記分卡的實施流程平衡記分卡實施流程的具體說明（1）簡潔明了地確立公司使命、遠景與戰(zhàn)略。（2）成立實施團隊，解釋公司的使命、遠景與戰(zhàn)略。（3）在企業(yè)內部各層次展開宣傳、教育、溝通。（4）建立財務、顧客、內部運作、學習與成長四類具體的指標體系及評價標準。（5）數(shù)據(jù)處理。根據(jù)指標體系收集原始數(shù)據(jù)，通過專家打分確定各個指標的權重，并對數(shù)據(jù)進行綜合處理、分析。（6）將指標分解到企業(yè)、部門和個人。并將指標與目標進行比較，從而發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)變動的因果關系。（以部門層面的平衡計分卡作為范例，各部門把自己的戰(zhàn)略轉化為自己的平衡計分卡。在此過程中要注意結合各部門自身的特點，在各自的平衡計分卡中應有自己的獨特的、不同于其他部門的目標與指標。）（7）預測并制訂每年、每季、每月的績效衡量指標具體數(shù)字，并與公司的計劃和預算相結合。（8）將每年的報酬獎勵制度與經(jīng)營績效平衡表相結合。（9）實施平衡計分卡，進行月度、季度、年度監(jiān)測和反饋實施的情況。（10）不斷采用員工意見修正平衡計分卡指標并改進公司戰(zhàn)略。

21示例：典型BSC項目實施進度表平衡記分卡的實施流程22平衡記分卡實施關鍵步驟一將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為部門、個人的行動，定義行動方案和任務明確各個角度的目標明晰企業(yè)戰(zhàn)略和要注重的關鍵績效領域設定各個目標的績效考核指標設定各個指標的目標值明確達到目標值的行動方案定義各個行動方案的任務將任務分解至部門將部門任務分解至個人23公司戰(zhàn)略和目標平衡記分卡實施關鍵步驟一將企業(yè)目標轉化為部門、個人目標，逐級進行考核部門戰(zhàn)略和目標應根據(jù)部門職能，制訂部門發(fā)展戰(zhàn)略和績效考核目標個人戰(zhàn)略和目標應根據(jù)個人崗位描述，制訂個人發(fā)展戰(zhàn)略和績效考核目標遵循原則應通過局部的有所側重，達到整體的平衡；不可在部門和個人層面片面地理解“平衡”24平衡記分卡評價指標體系的建立流程闡明愿景明確企業(yè)愿景和戰(zhàn)略目標1目標分解將企業(yè)戰(zhàn)略目標分解為四方面的目標2將目標分解為指標將四個方面的目標細分為不同角度的指標3

指標分解將不同角度的指標細分為具體的指標4平衡記分卡實施關鍵步驟二：建立評價指標體系25示例：平衡記分卡評價指標體系財務指標平衡記分卡實施關鍵步驟二：建立評價指標體系26企業(yè)處于不同的生命周期，財務目標是不同的。對于同一個企業(yè)的不同戰(zhàn)略單位，由于所處的階段不同，財務指標也存在很大的差異性。財務指標開發(fā)和改進新產(chǎn)品和服務建設和擴大生產(chǎn)設施培養(yǎng)和發(fā)展客戶關系建設銷售網(wǎng)絡增強經(jīng)營能力消除各方面的瓶頸現(xiàn)金流可以是負的，投資回報率低。財務指標以收入增長為主：收入增長率目標市場增長率顧客群體增長率地區(qū)銷售增長率成長期開發(fā)和改進新產(chǎn)品和服務建設和擴大生產(chǎn)設施培養(yǎng)和發(fā)展客戶關系建設銷售網(wǎng)絡增強經(jīng)營能力消除各方面的瓶頸現(xiàn)金流可以是負的，投資回報率低。財務指標以收入增長為主：收入增長率目標市場增長率顧客群體增長率地區(qū)銷售增長率成長期27財務指標處于維持期企業(yè)，一般采取與獲利能力相關的財務指標經(jīng)常收入和毛利資本回報率投資回報率現(xiàn)金流最大化維持期28財務指標處于收獲期的企業(yè)，其財務目標是注重現(xiàn)金流動投資回報率經(jīng)營收入經(jīng)濟附加價值收獲期29顧客指標示例：平衡記分卡評價指標體系平衡記分卡實施關鍵步驟二：建立評價指標體系30企業(yè)內部運作指標示例：平衡記分卡評價指標體系平衡記分卡實施關鍵步驟二：建立評價指標體系31學習、創(chuàng)新與成長指標示例：平衡記分卡評價指標體系平衡記分卡實施關鍵步驟二：建立評價指標體系32舉例：美國MetroBank的平衡記分卡評價指標示例：平衡記分卡評價指標體系平衡記分卡實施關鍵步驟二：建立評價指標體系33平衡記分卡歷史數(shù)據(jù)處理流程圖原始數(shù)據(jù)收集定性指標數(shù)據(jù)的量化定量指標的無量鋼處理專家打分確定第三層指標權重專家打分確定第一層指標權重第一層評價指標值（BSC總體值）專家打分確定第二層指標權重第二層評價指標值第三層評價指標值平衡記分卡實施關鍵步驟三：進行數(shù)據(jù)處理34平衡記分卡實施關鍵步驟三：進行數(shù)據(jù)處理示例：平衡記分卡的目標設定與指標分解使用BSC進行目標設定和指標分解35如何將BSC用于HRM如何將公司目標轉化為個人目標和行動？使命：我們?yōu)槭裁瓷?？核心價值