2023年電大會(huì)計(jì)學(xué)本科企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理形成性考核冊(cè)題目及答案新版

從母公司角度,金融控股型公司集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)重要體現(xiàn)在：（1)

資本控制資源能力的放大（2)

收益相對(duì)較高(3）

風(fēng)險(xiǎn)分散金融控股型公司集團(tuán)的劣勢(shì)也非常明顯，重要表現(xiàn)在：（1)

稅負(fù)較重（2）

高杠桿性（3)

“金字塔”風(fēng)險(xiǎn)（1)資本及融資優(yōu)勢(shì)(2）產(chǎn)品設(shè)計(jì)，生產(chǎn)，服務(wù)或營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)等方面的資源優(yōu)勢(shì)。（3）管理能力與管理優(yōu)勢(shì)一、U型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：(１）總部管理所有業(yè)務(wù)（２)簡(jiǎn)化控制機(jī)構(gòu)（3)明確的責(zé)任分工（4)職能部門垂直管理缺陷：(1）總部管理層承擔(dān)重（２)容易忽視戰(zhàn)略問題（3)難以解決多元化業(yè)務(wù)(４）職能部門的協(xié)作比較困難二、M型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn):(1）產(chǎn)品或業(yè)務(wù)領(lǐng)域明確(2)便于衡量各分部績(jī)效(3)利于集團(tuán)總部關(guān)注戰(zhàn)略（4)總部強(qiáng)化集中服務(wù)缺陷：（1)各分部間存在利益沖突（2）管理成本,協(xié)調(diào)成本高（３)分部規(guī)模也許太大而不利于控制三、H型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn):(1）總部管理費(fèi)用較低（2)可填補(bǔ)虧損子公司損失（3)總部風(fēng)險(xiǎn)分散（4)總部可自由運(yùn)營(yíng)子公司(5)便于實(shí)行的分權(quán)管理缺陷：（1)不能有效地運(yùn)用總部資源和技能幫助各成員公司（２)業(yè)務(wù)缺少協(xié)同性（3)難以集中控制一、集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制優(yōu)點(diǎn)：(1)集團(tuán)總部統(tǒng)一決策(2)最大限度的發(fā)揮公司集團(tuán)財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢(shì)(3)有助于發(fā)揮總公司管理缺陷：（1）決策風(fēng)險(xiǎn)(２）不利于發(fā)揮下屬成員單位財(cái)務(wù)管理的積極性(3）減少應(yīng)變能力二、分權(quán)式財(cái)務(wù)管理優(yōu)點(diǎn)：(1）有助于調(diào)動(dòng)下屬成員單位的管理積極性(2）具有較強(qiáng)的市場(chǎng)應(yīng)對(duì)能力和管理彈性(3）總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策缺陷：（1)不能有效的集中資源進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合（２）職能失調(diào)(３）管理弱化三、混合式財(cái)務(wù)管理體制優(yōu)點(diǎn):調(diào)和“集權(quán)”與“分權(quán)”兩極分化缺陷：很難把握“權(quán)力劃分”的度。產(chǎn)業(yè)型多元化公司集團(tuán)（參考)第一、專業(yè)化經(jīng)營(yíng)突顯了內(nèi)部資本市場(chǎng)中的信息優(yōu)勢(shì)、資源配置優(yōu)勢(shì)。內(nèi)部資本市場(chǎng)相對(duì)于外部資本市場(chǎng)具有信息優(yōu)勢(shì),因此可以帶來資本配置效率的提高。從以上論述可以看出，云天化立足于化工產(chǎn)業(yè),所涉及的行業(yè)和領(lǐng)域均以化工有關(guān)，十分注重專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，由于云天化是全國(guó)化工行業(yè)的龍頭公司，通過幾十年的發(fā)展，在化工行業(yè)有相稱豐富的經(jīng)驗(yàn),也具有十分明顯的信息優(yōu)勢(shì),在對(duì)某個(gè)投資項(xiàng)目做出決策時(shí)，擁有更為豐富的信息資源。以云天化國(guó)際化工有限公司為例，云天化國(guó)際化工股份有限公司(簡(jiǎn)稱云天化國(guó)際）是云天化集團(tuán)有限責(zé)任公司的控股子公司,對(duì)所屬的云南富瑞化工有限公司、云南三環(huán)化工股份有限公司、云南紅磷化工有限責(zé)任公司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化學(xué)工業(yè)有限公司等五家大型磷復(fù)肥公司進(jìn)行內(nèi)部整合重組而設(shè)立的股份有限公司，在云天化集團(tuán)內(nèi)部資本市場(chǎng)中,通過資源的重新配置與整合，一方面發(fā)揮了內(nèi)部資本市場(chǎng)的信息優(yōu)勢(shì)；一方面也充足體現(xiàn)了內(nèi)部資本市場(chǎng)在資源配置中的優(yōu)勢(shì),使優(yōu)勢(shì)資源集中,整合重組后的云天化國(guó)際總資產(chǎn)已達(dá)77億元，凈資產(chǎn)２４億元，擁有高濃度磷復(fù)肥420萬噸的年生產(chǎn)能力，可實(shí)現(xiàn)銷售收入近l00億元。已形成的高濃度磷復(fù)肥產(chǎn)能居中國(guó)之首，亞洲第一,世界第三，形成了國(guó)內(nèi)一流、國(guó)際知名的、具有規(guī)模生產(chǎn)各類高濃度磷復(fù)肥和專用復(fù)合肥的大型磷化工公司。

第二、內(nèi)部資本市場(chǎng)上公允的關(guān)聯(lián)交易。對(duì)云天化集團(tuán)公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易分析可以看出，云天化集團(tuán)公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易無論是產(chǎn)品銷售還是提供勞務(wù)、出租資產(chǎn)都是公允的,都是按照市場(chǎng)規(guī)則進(jìn)行交易,并且予以充足披露。這和我國(guó)曾經(jīng)的民企代表德隆集團(tuán)的內(nèi)部資本市場(chǎng)形成強(qiáng)烈對(duì)比,在德隆的內(nèi)部資本市場(chǎng)上存在著大量的非公允關(guān)聯(lián)交易行為，德隆占用旗下四家上市公司資金高達(dá)501７９萬元，內(nèi)部資本市場(chǎng)的功能被扭曲，成為利益輸送的渠道，因此導(dǎo)致內(nèi)部資本市場(chǎng)無法發(fā)揮其應(yīng)有的作用，導(dǎo)致內(nèi)部資本市場(chǎng)的低效率,最終導(dǎo)致德隆的倒閉，而云天化卻獲得了成功。集團(tuán)總部管理定位集團(tuán)作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)求利的經(jīng)營(yíng)單位，要找準(zhǔn)其“賣點(diǎn)”。對(duì)此有這樣幾個(gè)基本觀點(diǎn):(１)集團(tuán)總部應(yīng)當(dāng)是也必須是整個(gè)集團(tuán)資本經(jīng)營(yíng)的基本單位，甚至是唯一單位，資本經(jīng)營(yíng)權(quán)力是集團(tuán)總部作為出資人的基本權(quán)力。所以我們十分欣賞神馬集團(tuán)把母公司定位于集團(tuán)的資本運(yùn)營(yíng)中心，設(shè)立資本運(yùn)營(yíng)管理委員會(huì)和資本運(yùn)營(yíng)管理部，統(tǒng)籌負(fù)責(zé)集團(tuán)的資本運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的具體操作及管理工作。在集權(quán)管理思想下，集團(tuán)下屬子公司只能定位于商品經(jīng)營(yíng)的利潤(rùn)中心。②集團(tuán)總部是否涉及商品經(jīng)營(yíng),在理論上有兩種模式:沒有商品經(jīng)營(yíng)的單純控股型集團(tuán)和擁有商品經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的混合型集團(tuán)。無疑兩種模式各有利弊。神馬集團(tuán)選擇了第二種模式，擁有較大的研究與開發(fā)權(quán)力,和母公司設(shè)立代銷公司（分公司）,統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)主導(dǎo)產(chǎn)品國(guó)內(nèi)商場(chǎng)銷售業(yè)務(wù),集團(tuán)其它產(chǎn)品的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷售業(yè)務(wù)由其各子公司自行負(fù)責(zé)。母公司建立了集團(tuán)內(nèi)部?jī)?yōu)先交易機(jī)制,并沒有經(jīng)營(yíng)辦公室,由經(jīng)營(yíng)辦公室統(tǒng)一負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)集團(tuán)成員公司之間的內(nèi)部交易。

?這種營(yíng)銷體制勢(shì)必導(dǎo)致集團(tuán)關(guān)聯(lián)交易復(fù)雜化，給集團(tuán)對(duì)子公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)導(dǎo)致麻煩。但是應(yīng)當(dāng)肯定的是這種體制夯實(shí)了總部對(duì)子公司的控制力度，提高了集團(tuán)整體市場(chǎng)營(yíng)銷的效率，減少?gòu)V告和營(yíng)銷費(fèi)用是有效果的。所以我們認(rèn)為這種營(yíng)銷體制是集團(tuán)規(guī)模效益的體制保障，并且使集團(tuán)總部控制力落到實(shí)處。當(dāng)然,總部的能力也是有限的，必須注意商品經(jīng)營(yíng)的“度”和著眼點(diǎn),始終牢記總部的性質(zhì)和定位,切忌本末倒置。

?集團(tuán)之所以稱為集團(tuán)是由于有子公司的存在。在法律上母公司與子公司都是獨(dú)立法人，都有法人財(cái)產(chǎn)權(quán)的獨(dú)立運(yùn)作權(quán)力。從集團(tuán)總部擁有下屬子公司的股權(quán)比率來看,分為全資子公司、非全資控股子公司和參股子公司三大類型。從法律上來說，集團(tuán)對(duì)不同產(chǎn)權(quán)關(guān)系與結(jié)構(gòu)的子公司擁有不同限度的控制權(quán)，由此也決定了這種控制權(quán)的實(shí)現(xiàn)方式。具體來說，集團(tuán)總部對(duì)參股子公司采用集權(quán)體制，對(duì)其戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)運(yùn)作直接“指手劃腳”是不符合《公司法》的。對(duì)于非全資控股子公司的管理照例也應(yīng)當(dāng)通過子公司的董事會(huì)來進(jìn)行。也就是說，無論控股和非控股股東只能通過其委派的董事來實(shí)現(xiàn)其決策和控制意圖。假如總部通過類似如結(jié)算中心等機(jī)構(gòu)對(duì)非全資控股子公司的鈔票流量采用收支兩條線的管理辦法,勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致小股東的不滿。答：公司集團(tuán)戰(zhàn)略管理作為一個(gè)動(dòng)態(tài)過程重要涉及：戰(zhàn)略分析;戰(zhàn)略選擇與評(píng)價(jià)；戰(zhàn)略實(shí)行與控制三個(gè)階段。在公司集團(tuán)戰(zhàn)略管理中，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個(gè)公司集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理風(fēng)格或者說是財(cái)務(wù)文化，如財(cái)務(wù)穩(wěn)健注意或財(cái)務(wù)激進(jìn)主義，財(cái)務(wù)管理“數(shù)據(jù)”化和財(cái)務(wù)管理“非數(shù)據(jù)”化等也體現(xiàn)為集團(tuán)總部,集團(tuán)下屬各經(jīng)營(yíng)單位等為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目的而部署的各種具體財(cái)務(wù)安排和投資方式是指公司集團(tuán)及其成員公司實(shí)現(xiàn)資源配置，投資并形成經(jīng)營(yíng)能力的具體方式，公司集團(tuán)投資方式大體分為“新設(shè)”和“并購(gòu)”兩種模式?！靶略O(shè)”是設(shè)集團(tuán)總部或下屬公司通過在原有組織的基礎(chǔ)上直接追加投資以增長(zhǎng)新生產(chǎn)線或者投資于新設(shè)機(jī)構(gòu),以實(shí)現(xiàn)公司集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)?！安①?gòu)”是指集團(tuán)或下屬子公司等作為并購(gòu)方被并公司的股權(quán)或資產(chǎn)等進(jìn)行兼并和收購(gòu)。一、鈔票支付方式用鈔票支付并購(gòu)價(jià)款，是一種最簡(jiǎn)潔最迅速的方式且最受那些鈔票拮據(jù)的目的公司歡迎。二、股票對(duì)價(jià)方式股票對(duì)價(jià)方式即公司集團(tuán)通過增發(fā)新股換取目的公司的股權(quán),這種方式可以避免公司集團(tuán)鈔票的大量流出，從而在并購(gòu)后可以保持良好的鈔票支付能力,減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。三、杠桿收購(gòu)方式杠桿收購(gòu)是指公司集團(tuán)通過借款的方式購(gòu)買目的公司的股權(quán),取得控制權(quán)后，再以目的公司未來發(fā)明的鈔票流量?jī)敻督杩睢Ｋ?、賣方融資方式賣方融資是指作為并購(gòu)公司的公司集團(tuán)暫不向目的公司所有者的負(fù)債，承諾在未來的時(shí)期內(nèi)分期,分批支付并購(gòu)價(jià)款的方式。(１）在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃上明確有限度的多元化發(fā)展思緒將業(yè)務(wù)進(jìn)行重組,分為五個(gè)部分即：消費(fèi)者的生產(chǎn),分銷以及相關(guān)服務(wù);以住宅開發(fā)帶動(dòng)的地產(chǎn)分銷服務(wù);以住宅開發(fā)勞動(dòng)的地產(chǎn)等。在公司整合時(shí)推出25個(gè)利潤(rùn)中心推出一套6S管理模式(２)利潤(rùn)中心是指用有產(chǎn)品或勞務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策權(quán),是既對(duì)成本負(fù)責(zé)又對(duì)收入和利潤(rùn)負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，他有獨(dú)立或相對(duì)獨(dú)立的收入和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)。為了適應(yīng)環(huán)境的變化和公司發(fā)展的需要，由利潤(rùn)中心過度到戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位來填補(bǔ)6s的局限性。（３）6S本質(zhì)上是一套財(cái)務(wù)管理體系,使財(cái)務(wù)管理高度透明,防止了絕大多數(shù)財(cái)務(wù)漏洞,通過6S預(yù)算考核和財(cái)務(wù)管理報(bào)告，集團(tuán)決策層可以及時(shí)準(zhǔn)確地獲取管理信息,加深了對(duì)每一個(gè)一級(jí)利潤(rùn)中心實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況和管理水平的了解。列表計(jì)算如下：?保守型激進(jìn)型?息稅前利潤(rùn)(萬元）２0０20０

利息(萬元)２４56?稅前利潤(rùn)(萬元)1７6１４4?所得稅(萬元）70.457.6?稅后凈利(萬元)１０5.686.4

稅后凈利中母公司權(quán)益(萬元)63.36５１.8４?母公司對(duì)子公司投資的資本報(bào)酬率(%)1５．09%２8.8%?母公司對(duì)子公司投資的資本報(bào)酬率=稅后凈利中母公司權(quán)益／母公司投入的資本額

母公司投入的資本額=子公司資產(chǎn)總額×資本所占比重×母公司投資比例

由上表的計(jì)算結(jié)果可以看出:?由于不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模,子公司對(duì)母公司的奉獻(xiàn)限度也不同，激進(jìn)型的資本結(jié)構(gòu)對(duì)母公司的奉獻(xiàn)更高。所以，對(duì)于市場(chǎng)相對(duì)穩(wěn)固的子公司,可以有效地運(yùn)用財(cái)務(wù)杠桿，這樣，較高的債務(wù)率意味著對(duì)母公司較高的權(quán)益回報(bào)。2０2３年終,K公司擬對(duì)L公司實(shí)行收購(gòu)。根據(jù)分析預(yù)測(cè)，并購(gòu)整合后的Ｋ公司未來5年的鈔票流量分別為－4000萬元、２02３萬元、60００萬元、８000萬元、9０00萬元,5年后的鈔票流量將穩(wěn)定在6000萬元左右;又根據(jù)推測(cè)，假如不對(duì)L公司實(shí)行并購(gòu)的話，未來５年K公司的鈔票流量將分別為２０23萬元、2500萬元、4０00萬元、50００萬元，52０0萬元,5年后的鈔票流量將穩(wěn)定在４600萬元左右。并購(gòu)整合后的預(yù)期資成本率為８％。Ｌ公司目前賬面資產(chǎn)總額為６500萬元,賬面?zhèn)鶆?wù)為3００0萬元。規(guī)定：采用鈔票流量折現(xiàn)模式對(duì)L公司的股權(quán)價(jià)值進(jìn)行估算。附:得利現(xiàn)值系數(shù)表ｎ１２3455%0.9５０.910．８6０.８2０．７８8％0.93０．8６０.79０．740.68整合后的K公司=（-400０）/（１+5%）1＋２023/（1+5%)2+6000/（1+5%）３+8００0/(１+5%)4＋9000/(1+5%）5=16760萬元明確預(yù)測(cè)期后鈔票流量現(xiàn)職＝6000/5％*（1+5%）-5＝93600萬元預(yù)計(jì)股權(quán)價(jià)值＝1６760＋9360０＋6500-３0０0=1138６０萬元不整合的K公司=２023/（1+8%）1+２50０/(1+８%）2+4000/（1+8%)３+50００／（1+８％）4+5200／（1+8%)5=1５94２萬元明確預(yù)測(cè)期后鈔票流量現(xiàn)職=４600/8%*(1+8％)-5＝３9100萬元預(yù)計(jì)股權(quán)價(jià)值=1５94２+39100=５5０42萬元L公司的股權(quán)價(jià)值=113８6０-55042=５881８萬元公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理作業(yè)3(5、6章）一、單選題1、依據(jù)財(cái)務(wù)上的假定，滿足資金缺口的籌資方式集資為(Ａ）。Ａ、內(nèi)部留存、借款和增資B、內(nèi)部留存、增資和借款C、增資、借款和內(nèi)部留存D、借款、內(nèi)部留存和增資2、下列行為中,屬于內(nèi)源融資方式的是(D）。Ａ、發(fā)行股票Ｂ、從銀行借款C、發(fā)行債券Ｄ、計(jì)提折舊3、公司集團(tuán)設(shè)立財(cái)務(wù)公司應(yīng)當(dāng)具有的條件之一,申請(qǐng)前一年，按規(guī)定并表核算的成員單位資產(chǎn)總額不低于50億元人民幣，凈資產(chǎn)率不低于(B)。A、2０%B、３０%C、40%D、５0%４、新業(yè)務(wù)拓展、信息系統(tǒng)建設(shè)與業(yè)務(wù)發(fā)展不匹配等產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)屬于財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)中的(A）。Ａ、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)B、信用風(fēng)險(xiǎn)Ｃ、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)Ｄ、操作風(fēng)險(xiǎn)5、在公司集團(tuán)股利分派決策權(quán)限的界定中,(B)負(fù)責(zé)審批股利政策。A、母公司財(cái)務(wù)部B、母公司股東大會(huì)C、母公司董事會(huì)D、母公司結(jié)算中心6、(C)不屬于預(yù)算管理的環(huán)節(jié)。A、預(yù)算編制B、預(yù)算執(zhí)行C、預(yù)算控制／組織D、預(yù)算調(diào)整7、預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)過程控制，同時(shí)重視結(jié)果考核，這就是預(yù)算管理的（A)。A、全程性Ｂ、全員性C、全面性D、機(jī)制性８、(B)屬于預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的非財(cái)務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績(jī)。A、收入Ｂ、產(chǎn)品產(chǎn)量C、利潤(rùn)C(jī)、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率9、公司集團(tuán)預(yù)算考核原則中的（B）原則，是指對(duì)下屬成員單位的預(yù)算考核,不僅要考核其預(yù)算目的的完畢情況，還要視其對(duì)集團(tuán)總體預(yù)算目的甚至于集團(tuán)戰(zhàn)略的“奉獻(xiàn)”程序，進(jìn)行綜合考核。A、可控性原則Ｂ、總體優(yōu)化原則C、例外原則Ｄ、公平公正原則10、公司集團(tuán)選擇“做大”、“做強(qiáng)”途徑時(shí),會(huì)直接影響預(yù)算指標(biāo)的選擇?！白龃蟆睂?dǎo)向下,預(yù)算指標(biāo)會(huì)側(cè)重(B)。A、息稅前利潤(rùn)B、營(yíng)業(yè)收入Ｃ、凈資產(chǎn)收益率D、利潤(rùn)總額二、多選題1、下列行為中,屬于直接融資方式的有（ACDE）。A、發(fā)行優(yōu)先股Ｂ、從銀行借款C、發(fā)行債券D、發(fā)行短期融資券E、發(fā)行普通股２、不管集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主,在具體到集團(tuán)融資這一重大決策事項(xiàng)時(shí)，都應(yīng)遵循（ＡDE）等基本原則。Ａ、統(tǒng)一規(guī)劃B、分層監(jiān)督C、集中控制D、重點(diǎn)決策E、授權(quán)管理3、分拆上市對(duì)完善集團(tuán)治理、提高集團(tuán)融資能力等具有重要作用。具體表現(xiàn)在(BCDE)。Ａ、減少集團(tuán)治理及財(cái)務(wù)管控難度Ｂ、解決投資局限性的問題C、形成對(duì)子公司管理層的有效激勵(lì)和約束Ｄ、提高集團(tuán)融資能力E、使母、子公司的價(jià)值得到對(duì)的評(píng)判4、短期融資券的優(yōu)點(diǎn)有(ABE）。A、節(jié)省財(cái)務(wù)成本B、籌資金額較大C、發(fā)行期限短D、籌資風(fēng)險(xiǎn)大E、融資成本較低5、財(cái)務(wù)公司作為非銀行金融機(jī)構(gòu)，其風(fēng)險(xiǎn)大體來自于（AＢＤE）。A、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)B、信用風(fēng)險(xiǎn)C、擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)D、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)E、操作風(fēng)險(xiǎn)6、預(yù)算管理的環(huán)節(jié)一般涉及（ＡBCDE)。A、預(yù)算編制B、預(yù)算執(zhí)行C、預(yù)算控制Ｄ、預(yù)算調(diào)整E、預(yù)算考核7、公司集團(tuán)的預(yù)算編制大綱中的重要規(guī)范和擬定事項(xiàng)有(ABＣDＥ)等。Ａ、預(yù)算導(dǎo)向與集團(tuán)戰(zhàn)略的關(guān)系B、年度預(yù)算指標(biāo)C、預(yù)算編制的基本假設(shè)Ｄ、關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)目的值Ｅ、年度預(yù)算編制的時(shí)間規(guī)定及進(jìn)度安排8、預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的財(cái)務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)有(ACＤ）。A、收入B、產(chǎn)品產(chǎn)量C、產(chǎn)品單位成本Ｄ、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率Ｅ、市場(chǎng)份額9、公司集團(tuán)預(yù)算考核應(yīng)遵循的原則有(ＡＢＣＤE)。A、可控性原則Ｂ、分級(jí)考核原則C、例外原則D、公平公正原則Ｅ、總體優(yōu)化原則10、全面預(yù)算中的財(cái)務(wù)預(yù)算涉及（BＣE)等內(nèi)容。A、資本支出預(yù)算B、鈔票預(yù)算Ｃ、資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算D、費(fèi)用預(yù)算Ｅ、利潤(rùn)表預(yù)算三、判斷題1、公司集團(tuán)融資決策的核心問題重要是融資決策權(quán)配置。√2、內(nèi)、外部資本市場(chǎng)之間的對(duì)接與互補(bǔ)交易,屬于內(nèi)部資本市場(chǎng)交易。√3、公司集團(tuán)成立的財(cái)務(wù)公司，其服務(wù)對(duì)象既可認(rèn)為公司集團(tuán)內(nèi)部成員公司服務(wù),也可以向社會(huì)提供金融服務(wù)?！?、股利政策屬于集團(tuán)重大財(cái)務(wù)決策。因此,股利類型、分派比率、支付方式等財(cái)務(wù)決策權(quán)都應(yīng)高度集中于集團(tuán)總部?！?、整體上市就是集團(tuán)公司將其所有資產(chǎn)證券化的過程?！蹋?、公司集團(tuán)總預(yù)算具有事先規(guī)劃和事后匯總的雙重作用?！蹋贰⒓瘓F(tuán)總部在集團(tuán)預(yù)算管理體系中具有主導(dǎo)地位，擁有集團(tuán)預(yù)算決策權(quán)?！蹋?、基于戰(zhàn)略管理需要，集團(tuán)總部大多擁有集團(tuán)資本分派權(quán),下屬成員單位只擁有投資預(yù)算執(zhí)行權(quán)。√9、公司戰(zhàn)略是預(yù)算管理的前提、依據(jù),預(yù)算管理貫徹公司戰(zhàn)略的工具、手段?！?0、公司集團(tuán)總部有權(quán)對(duì)母公司絕對(duì)控股的子公司下達(dá)預(yù)算目的?！了?、理論要點(diǎn)題1、公司集團(tuán)融資決策權(quán)的配置原則是什么?答:集團(tuán)融資決策權(quán)的配置原則取決于集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制。其基本原則是:（1）統(tǒng)一規(guī)劃。集團(tuán)總部對(duì)集團(tuán)及各成員公司的融資政策進(jìn)行統(tǒng)一部署并由總部制定統(tǒng)一操作規(guī)則。（2)重點(diǎn)決策。對(duì)那些與集團(tuán)戰(zhàn)略關(guān)系密切、影響重大的融資事項(xiàng),由集團(tuán)總部直接決策。(3)授權(quán)管理?？偛繉?duì)成員公司融資決策與具體融資過程等,根據(jù)“決策權(quán)——執(zhí)行權(quán)——監(jiān)督權(quán)”三分離的風(fēng)險(xiǎn)控制原則,明確不同管理主體的權(quán)責(zé)。２、公司集團(tuán)資金集中管理有哪些具體模式？P１11答:（1)總部財(cái)務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式。成員公司一切資金收入都集中在集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)部門，鈔票收支的批準(zhǔn)權(quán)高度集中;(2）總部財(cái)務(wù)備用金撥付模式。集團(tuán)總部財(cái)務(wù)按照一定期限統(tǒng)撥給所屬分支機(jī)構(gòu)或分公司一定數(shù)額鈔票備用，等其實(shí)際發(fā)生鈔票支出后,持有關(guān)憑證到集團(tuán)財(cái)務(wù)部門報(bào)銷以補(bǔ)足備用金;(3)總部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式。結(jié)算中心是由公司集團(tuán)總部設(shè)立的資金管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)辦理內(nèi)部各成員公司的鈔票和往來結(jié)算業(yè)務(wù)。(４)財(cái)務(wù)公司模式。財(cái)務(wù)公司是一種經(jīng)營(yíng)部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu),除經(jīng)營(yíng)抵押放款，還兼營(yíng)外匯、聯(lián)合貸款、包銷債券、不動(dòng)產(chǎn)抵押、財(cái)務(wù)及投資征詢等業(yè)務(wù)。3、如何解決預(yù)算決策權(quán)限與集團(tuán)治理規(guī)則的矛盾?Ｐ13８答：在解決這一矛盾時(shí)，需要考慮總部的控股地位，相機(jī)而定。(1)對(duì)于全資子公司，則總部有權(quán)直接下達(dá)預(yù)算目的。(2)對(duì)于控股子公司，母公司一般無權(quán)對(duì)子公司下達(dá)預(yù)算,而應(yīng)當(dāng)將子公司的預(yù)算權(quán)交給子公司股東大會(huì)和董事會(huì)。母公司對(duì)子公司的預(yù)算決策權(quán)，可以通過其在子公司董事會(huì)上的“多數(shù)席位”來行使,或者通過其在子公司股東大會(huì)上的“控股比例與投票權(quán)”來行使。(3)對(duì)于參股公司,集團(tuán)部門對(duì)參股公司決策權(quán)無實(shí)質(zhì)影響,從資源配置角度看，參股投資大多屬于過江性投資,總部策略要么是增資擴(kuò)股以實(shí)行對(duì)參股公司的控制,要么選擇退出。４、如何進(jìn)行公司集團(tuán)預(yù)算調(diào)整?答:集團(tuán)總部要對(duì)集團(tuán)上下“何時(shí)需要或可以調(diào)整預(yù)算、預(yù)算調(diào)整申報(bào)、審批程序”等一系列問題進(jìn)行制度規(guī)范。符合規(guī)定條件的方可申請(qǐng)調(diào)整。調(diào)整程序?yàn)椋海ǎ保┱{(diào)整申請(qǐng)，符合調(diào)整條件的成員單位應(yīng)提出申請(qǐng),經(jīng)審核后報(bào)請(qǐng)集團(tuán)有關(guān)部門審議；(2)調(diào)整審議,部門相關(guān)部門對(duì)調(diào)整申請(qǐng)進(jìn)行審議,并提出審議意見或報(bào)告;(3)調(diào)整批復(fù)及下達(dá)。經(jīng)審議后的預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)及調(diào)整實(shí)行方案，應(yīng)提交集團(tuán)預(yù)算決策機(jī)構(gòu)進(jìn)行決策、批復(fù)、并按程序正式下達(dá)。五、計(jì)算及案例分析題１、案例分析題資料:2０23年，TＣL集團(tuán)(000100）借助于運(yùn)用吸取合并方式，通過TCL集團(tuán)首發(fā)股票并與其控股的上市子公司“TＣＬ通訊”（TCL集團(tuán)對(duì)TＣL通訊直接或間接持有56.37%的股份）進(jìn)行股權(quán)換股,實(shí)現(xiàn)了整體上市的目的。TCL集團(tuán)整體上市及其背景：202３年９月29日,TCL集團(tuán)整體上市計(jì)劃獲得了證監(jiān)會(huì)批準(zhǔn),并在國(guó)內(nèi)證券市場(chǎng)開創(chuàng)了“換股+公募”的發(fā)行上市方案，同時(shí)TCＬ集團(tuán)吸取合并旗下的深市上市公司TCL通訊(000542)。按計(jì)劃,TCＬ集團(tuán)將向TCＬ通訊全體流通股股東發(fā)行流通股股票,ＴＣL通訊的流通股股東以持有的TCL通訊流通A股購(gòu)買。方案擬定的折股價(jià)格為每股21．１5元。在TCL案例中,TＣL集團(tuán)和上市公司TCL通訊賺錢能力接近,TCL集團(tuán)吸取合并TCL通訊并整體上市，對(duì)ＴCL通訊可以避免業(yè)務(wù)單一帶來的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),并可得到足夠資金支持其移動(dòng)通信業(yè)務(wù)，運(yùn)用TＣL集團(tuán)的資源平臺(tái)得到更大的發(fā)展。而對(duì)TCL集團(tuán)資本市場(chǎng)融資渠道、發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)及協(xié)同效應(yīng)更是意義重大。通過對(duì)社會(huì)公眾股東發(fā)行新股，ＴＣＬ集團(tuán)募集25億元資金，從而支付ＴCＬ集團(tuán)的國(guó)際化發(fā)展。TCL集團(tuán)整體上市模式及其優(yōu)勢(shì)：TＣL集團(tuán)整體上市模式的初次公開發(fā)行的股票視為兩部分:一部分向社會(huì)公眾投資者公開發(fā)行,另一部分是折換“ＴＣL通訊”(０00５４2)流通股股東所持股票。ＴCＬ集團(tuán)整體上市模式的優(yōu)勢(shì)重要有:(1)集團(tuán)公司股東利益最大化。TCＬ集團(tuán)整體上市模式由于是集團(tuán)公司吸取合并了上市公司，集團(tuán)公司的股東成為上市公司的直接股東，股權(quán)價(jià)值大幅提高。(2）上市徹底。TＣL集團(tuán)吸取合并TＣL通訊并整體上市的方式比較徹底,大大減少了關(guān)聯(lián)交易對(duì)中小投資者利益的侵害；同時(shí)解決或緩解國(guó)有股“一股獨(dú)大”的問題，由于ＴＣＬ集團(tuán)通過向海外機(jī)構(gòu)投資者、管理層的定向增發(fā),將使得上市公司中第一大股東持股比例大幅下降,減少委托代理成本,有助于上市公司更加規(guī)范的動(dòng)作和長(zhǎng)期的發(fā)展。根據(jù)上述背景資料及其他相關(guān)材料,規(guī)定：(1）分析公司集團(tuán)整體上市的動(dòng)機(jī)有哪些?(2)TCＬ集團(tuán)整體上市的特點(diǎn)是什么?你認(rèn)為這一模式的操作難點(diǎn)重要體現(xiàn)在哪些方面？（３)通過各種途徑收集寶鋼股份的整體上市資料,并其將TCＬ集團(tuán)整體上市案例進(jìn)行比較,分析其間的差異。答：(1)整體上市就是集團(tuán)公司將其所有資產(chǎn)證券化的過程。整體上市動(dòng)機(jī)涉及:解決融資局限性的問題，解決公司集團(tuán)總部與控股上市子公司之間的各種治理、管理問題，如關(guān)聯(lián)交易、業(yè)績(jī)操縱、利益輸送、同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)等。(2)很明顯,TＣL集團(tuán)整體上市的特點(diǎn)就是換股合并方式的整體上市。既通過集團(tuán)首發(fā)股票并與其控股的上市子公司“TＣL通訊”進(jìn)行股權(quán)換股,實(shí)現(xiàn)整體上市的目的。這樣的好處在于,對(duì)ＴCL通訊而言,可以避免業(yè)務(wù)單一帶來的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),并可得到足夠資金支持其移動(dòng)通信業(yè)務(wù)，運(yùn)用TCL集團(tuán)的資源平臺(tái)得到更大的發(fā)展。而整體上市對(duì)TCL集團(tuán)拓寬資本市場(chǎng)融資渠道、發(fā)揮規(guī)劃效應(yīng)及協(xié)同效應(yīng)更是意義重大。這種模式的優(yōu)勢(shì)重要有:一，集團(tuán)公司股東利益最大化;二，上市徹底，減少了關(guān)聯(lián)交易對(duì)中小投資者的侵害,同時(shí)緩解了國(guó)有股“一股獨(dú)大”的問題。這一模式的操作難點(diǎn)在于:業(yè)務(wù)與資產(chǎn)良莠不齊，容易導(dǎo)致資本市場(chǎng)估值偏低和運(yùn)營(yíng)低效率;另一方面，一般來說，為保證原上市公司股東的權(quán)益,換股價(jià)格相對(duì)較高。寶鋼股份整體上市給市場(chǎng)的影響就有所不同，整體上市后，上市公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)由本來的29%降至2１%單就上市公司主業(yè)的賺錢能力來說，整體上市并沒有起到更多的積極作用。２、計(jì)算題甲公司２0２3年12月3１日的資產(chǎn)負(fù)債表如下：2０２3年12月３1日資產(chǎn)項(xiàng)目金額負(fù)債與權(quán)益項(xiàng)目金額鈔票５短期債務(wù)40應(yīng)收賬款25長(zhǎng)期債務(wù)1０存貨30實(shí)收資本40固定資產(chǎn)40留存收益10資產(chǎn)合計(jì)10０負(fù)債與權(quán)益項(xiàng)目合計(jì)100其他相關(guān)資料:甲公司2０23年的銷售收入為１２億元,銷售凈利率為1２％，鈔票股利支付率為50％,公司現(xiàn)有生產(chǎn)能力尚未飽和,增長(zhǎng)銷售無需追加固定資產(chǎn)投資。若甲公司20２3年度銷售收入提高到1３.5億元,公司銷售凈利率和利潤(rùn)分派政策不變。規(guī)定：計(jì)算2023年該公司的外部融資需要量。解：內(nèi)部留存利潤(rùn)=13.5×12％×(1-50%）＝０.８1億元；資產(chǎn)需要量＝資產(chǎn)占銷售比例×增量銷量=60/12×（1３.5-1２)=７.5億元；（注意，固定資產(chǎn)無需追加）負(fù)債融資量=負(fù)債占