企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)查報告

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)查報告一、詳細調(diào)研工程

（一）該公司的組織構(gòu)造

該公司的組織構(gòu)造相對完整，但是還是存在著一些問題。詳細表現(xiàn)為：1因人設崗，因人設職這種現(xiàn)象消失最多的就是部門副職的位置。2多頭領(lǐng)導在目前的企業(yè)治理中這種現(xiàn)象經(jīng)常消失，一個人即受這個領(lǐng)導的治理又受那個領(lǐng)導的治理。任何一個人若同時承受兩個或兩個以上是命令，必定會無所適從。企業(yè)發(fā)生指揮部統(tǒng)一，秩序混亂的根本緣由就在于此

（二）該公司組織權(quán)利的安排與劃分

該公司的權(quán)責不相等在企業(yè)中，一些重要的職責由于部門負責人總是很忙，往往安排給他的部下來完成，由于部下沒有部門負責人的權(quán)利造成工作協(xié)調(diào)難度大，工作效果差，但是這個部下往往還要擔當責任。還有以下企業(yè)內(nèi)設置一

些純粹的職能治理部門，很少有人或者部門來監(jiān)視其工作職責，就造成了責任，權(quán)利不相等。

企業(yè)內(nèi)局部工后，部門越來越多、老板的工作量也越來越多；部門負責人越來越多導致職責與權(quán)力的安排越來越混亂、老板臨時性的協(xié)調(diào)工作也越來越多固然，該老總也知道是企業(yè)內(nèi)部的組織分工有問題，需要花時間對企業(yè)內(nèi)部的組織架構(gòu)進展診斷、優(yōu)化。但是人力資源經(jīng)理，對公司研、產(chǎn)、供、銷等各項核心業(yè)務都不熟識，就更別提對業(yè)務系統(tǒng)的組織架構(gòu)再設計了

二、調(diào)研結(jié)論

這個企業(yè)一眼就能看到很多的問題。但是這種問題是怎么產(chǎn)生的呢？眾所周知，組織構(gòu)造治理、規(guī)劃治理、流程治理都是企業(yè)內(nèi)部運營的根底治理工作；其中組織構(gòu)造治理尤為重要，由于它擔當著企業(yè)內(nèi)部理清事、分好工的任務。所謂戰(zhàn)略打算組織分工、組織構(gòu)造打算崗位設置、崗位勝任力打算員工行為、員工行為打算組織績效、組織績效打算戰(zhàn)略實現(xiàn)。

其實，公司在組織構(gòu)造治理上的問題以及所產(chǎn)生的嚴峻后果是許多企業(yè)在自身的不同進展階段都沒有做好組織構(gòu)造設計這個承上啟下的關(guān)鍵工作的典型代表：首先成長期通過標準的、職能制的組織構(gòu)造設計支撐企業(yè)規(guī)模性成長。其次成熟期通過進一步細化經(jīng)營單元、實行事業(yè)部制的組織構(gòu)造設計來進一步推動企業(yè)精益經(jīng)營、提升企業(yè)的市場地位。

最終衰退期通過組織變革、流程再造來激發(fā)創(chuàng)新、實現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)健經(jīng)營。

三、針對調(diào)研結(jié)果提出建議

所以企業(yè)的這些問題歸根究底是企業(yè)組織構(gòu)造的設置問題。那么在以后的企業(yè)治理中應當做到的是：首先，搞清晰企業(yè)設計組織構(gòu)造的目的。企業(yè)內(nèi)部設計組織構(gòu)造就是為了讓經(jīng)營責任與治理權(quán)力匹配，因此組織構(gòu)造設計的依據(jù)就是企業(yè)內(nèi)部各項經(jīng)營活動所產(chǎn)生的責任，如產(chǎn)品銷售的責任、產(chǎn)品研發(fā)的責任、產(chǎn)品制造的責任、各種職能效勞所要求的責任。

其次，要依據(jù)組織構(gòu)造設計的目的來把握對應的策略。由于組織構(gòu)造設計的目的就是為了讓實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營責任與治理權(quán)力的匹配，因此組織分工，更詳細的說，就是分責與分權(quán)就成了企業(yè)組織構(gòu)造設計的核心策略。分責與分權(quán)是組織構(gòu)造設計的兩個維度：

1、分責，橫向做職能分工，確定部門與部門職責、崗位與崗位職責，以擔當價值鏈各個環(huán)節(jié)責任；職能分工實現(xiàn)的手段：專業(yè)化力量，如營銷部門需要具備專業(yè)的營銷管人才、財務經(jīng)理需具備專業(yè)的財務學問和通用的治理技能。

2、分權(quán)，縱向做職權(quán)分工，確定部門層級、崗位層級，安排不同層級的權(quán)力資源。職權(quán)分工實現(xiàn)的手段：把握資源的安排權(quán)限，如職能部門負責人設總監(jiān)、業(yè)務部門負責人設副總經(jīng)理，不同崗位級別，對應的薪酬福利、擁有的各種經(jīng)營活動的審批權(quán)限不同。只有通過分責與分權(quán)的矩陣匹配，企業(yè)才能實現(xiàn)責權(quán)匹配的目的。

再次，要依據(jù)組織構(gòu)造設計謀略是滿意組織構(gòu)造構(gòu)成的三要素設計要求。依據(jù)組織構(gòu)造設計的分工策略，企業(yè)在治理實踐中需要實現(xiàn)以下三大組織構(gòu)造的構(gòu)成要素：組織構(gòu)造圖，各項經(jīng)營活動所對應崗位治理權(quán)限安排表，發(fā)揮人力資源經(jīng)理人在組織構(gòu)造治理中的專業(yè)價值。

1、組織構(gòu)造圖一般四個內(nèi)容：各級部門名稱、崗位名稱與崗位編制數(shù)量、崗位對應的在職人員姓名（非在職人員標識待聘）、治理幅度、治理層級。

2、即責權(quán)匹配表，許多公司也稱之為分權(quán)手冊、業(yè)務審批程序表等。

3、人力資源經(jīng)理應當運用專業(yè)的方法、工具去評估各級治理者的組織架構(gòu)設計或治理現(xiàn)狀。主要的診斷維度一般有以下五個：對組織構(gòu)造與戰(zhàn)略的匹配性做評估，與市場和客戶的需求做評估，對組織構(gòu)造的治理幅度與治理層級的評估，對組織構(gòu)造進展人力本錢掌握，對崗位擔當?shù)穆氊煿ぷ髁恳约皩崿F(xiàn)責任所需權(quán)力的”匹配性做評估。

在此次的調(diào)查中所學到的學問許多，也增加了對企業(yè)運作的熟悉。同時也感受到治理的魅力。在一個企業(yè)中假如想要運作的好效率高就必需考慮各方面可能消失存在的問題。這是一門大的學問，需要不斷的去實踐認證總結(jié)思索。固然，在調(diào)查期間也會遇到很多問題，可是在閱歷的不斷積存下這些問題會避開再次的發(fā)生。

企業(yè)組織構(gòu)造調(diào)查報告2

在對某公司進展治理調(diào)查中，我發(fā)覺該公司在治理上存在較多的問題。經(jīng)過分析，我認為除了本身治理閱歷缺乏外，還與該公司采納了與組織實際運作狀況不相適應的矩陣型組織構(gòu)造有關(guān)。

一、公司根本狀況

1、企業(yè)規(guī)模：

這是一個約270人左右的中型IT企業(yè)，包括兩個業(yè)務部門（分公司）及相關(guān)職能治理機構(gòu)。其中數(shù)字生產(chǎn)的生產(chǎn)人員約180左右。真正的治理人員和另一業(yè)務部門的人員實際只有90人左右。實際上只能算是一個小型偏大的企業(yè)了。

2、業(yè)務：

該公司主要有兩個業(yè)務，一個是專業(yè)軟件的開發(fā)應用，一個是數(shù)字生產(chǎn)效勞。業(yè)務構(gòu)造相對簡潔也比擬穩(wěn)定。

這兩塊業(yè)務無論從產(chǎn)品的相像性、人員要求（前者需要高科技人才，后者只是初高中技工）、業(yè)務性質(zhì)（前者是開發(fā)型，后者屬生產(chǎn)型）、組織模式（前者適應于團隊治理，后者適應于流程治理）、產(chǎn)品用戶（互不相干）等各個方面來看，都是完全不同的，幾乎沒有共性，也沒有可共享的資源。

3、治理團隊

由六個人組成，董事長兼任CEO、總經(jīng)理助理、COO、CTO、兩個業(yè)務部門總經(jīng)理。其中董事長是一個關(guān)注技術(shù)多于關(guān)注治理的人。

4、辦公場地

公司全部治理層、職能部門、軟件開發(fā)業(yè)務部門及數(shù)字生產(chǎn)業(yè)務的治理部門在一個地點（以下稱總部），只有數(shù)字生產(chǎn)業(yè)務的生產(chǎn)基地則設在距總部10多公里的另一個地點。

二、目前組織構(gòu)造分析

公司目前設計的組織構(gòu)造是典型的矩陣型組織構(gòu)造。

其中，辦公室、人力資源部、財務部、公關(guān)部設置在總部，獨立于業(yè)務部門，是公司的職能部門；軟件開發(fā)和數(shù)字生產(chǎn)業(yè)務分別成立了獨立核算的公司，是業(yè)務部門，也是公司的兩個利潤中心。

這是一種把按職能劃分的部門和按產(chǎn)品或效勞劃分的部門相結(jié)合起來組成的一個矩陣構(gòu)造，它的優(yōu)點是加強了各職能部門的橫向聯(lián)系，具有較大的機動性和適應性，結(jié)合了集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢。很明顯的缺點是雙重領(lǐng)導，責權(quán)分割。一般只適應于規(guī)模較大、業(yè)務多、而且構(gòu)造也不太穩(wěn)定的大中型企業(yè)，需要發(fā)揮職能機構(gòu)的專業(yè)治理優(yōu)勢時才用。但用在該公司，不但無法表達職能機構(gòu)專業(yè)治理的優(yōu)勢，反而會由于多頭領(lǐng)導而損失業(yè)務部門應有的治理效率。

拿該公司的數(shù)字生產(chǎn)業(yè)務來說，由于遠離總部又分屬不同高層治理，公司的職能

部門（行政、人事）等機構(gòu)實際上是無法發(fā)揮應有的作用，也根本不能滿意生產(chǎn)的需要。比方直接影響生產(chǎn)效率的現(xiàn)場生產(chǎn)人員就只能由他們自己聘請，設備也只能靠加大庫存、延長申購周期來解決等等。這樣做的結(jié)果就是，總部的人力資源優(yōu)勢不能在此發(fā)揮，而底下的人事助理進展聘請時又不具備總部的優(yōu)勢和全部職能。必定導致他們在人才建立、人員監(jiān)視和治理等方面的種種缺乏。這實際上也是一種機構(gòu)重疊、資源鋪張。

從整體上看，這種構(gòu)造還有權(quán)責不對等之嫌，可能使經(jīng)理人產(chǎn)生放大權(quán)力，而削減責任的傾向（假如一個人需要擔當?shù)呢熑斡型庖蚩赏菩稌r，他會盡力強調(diào)外因）。加上董事長是一個關(guān)注技術(shù)多于關(guān)注治理的人，就會更加加劇這種傾向。假如這樣，就必定降低治理效率同時大大增加公司的治理本錢。

還有另一個問題：組織構(gòu)造失衡。比方，該業(yè)務部門的生產(chǎn)基地除了人多外，還在職能上包括了人事、行政、設備、生產(chǎn)、安全、生活等幾乎一個公司的大局部職能，可在編制上仍是一個部門。

另外，該公司的治理部門和生產(chǎn)部門分別兩地辦公，既造成信息溝通和溝通的不便，降低了治理效率，也加大了兩地交通等本錢。

三、重新設計

1、開發(fā)與設計

從與公司董事長的溝通中看出，他對技術(shù)開發(fā)特殊重視，可從組織的設計上卻無法保證。從構(gòu)造圖中可以看出，該公司將開發(fā)局部別設置在兩個業(yè)務部門，而且他們分屬本公司行政老總及技術(shù)總監(jiān)兩人領(lǐng)導。這可能產(chǎn)生兩個缺乏，一是多頭治理導致的治理效率損失，二是技術(shù)視野的前瞻性方面易受業(yè)務部門實際目標的影響而欠開闊。

建議：應應將兩業(yè)務部門的開發(fā)部門收回，而作為公司的職能部門設置，直承受董事會領(lǐng)導，詳細由技術(shù)總監(jiān)負責。業(yè)務部門將不再關(guān)懷開發(fā)設計工作，而只負責使用并供應需求反應。

2、市場機構(gòu)

由于產(chǎn)品是完全不同的，其銷售網(wǎng)絡、客戶群完全不同，假如采納直銷策略時，在兩公司內(nèi)分別建立兩套獨立機構(gòu)銷售各自的產(chǎn)品也是可以的，但雙方均應授權(quán)另一方為其代理。但假如采納辦事處或代理渠道的銷售策略，則各地的辦事處機構(gòu)應當共用一套人馬。這樣，總部也勢必對市場資源進展整合，建立獨立于業(yè)務部門的市場機構(gòu)。在這種狀況下，兩個業(yè)務部門就變成了公司的本錢中心。

3、業(yè)務部門（公司二）機構(gòu)的重新規(guī)劃。

因業(yè)務部門（公司二）的生產(chǎn)區(qū)遠離總部，而且考慮其主要任務目前也是保證產(chǎn)量，降低本錢，因此有必要以生產(chǎn)需要為核心，對其各項職責進展重新評估和劃分，將與生產(chǎn)相關(guān)的部門全部下放到生產(chǎn)區(qū)去——形成一個完整的本錢掌握中心。監(jiān)控這個中心的方法將主要是通過目標（本錢、產(chǎn)量、質(zhì)量等）、制度（比方定期上報的各種生產(chǎn)治理報表）而非機構(gòu)。

比方：與生產(chǎn)相關(guān)的行政治理、人力資源、選購工作、網(wǎng)站治理、設備維護、資源建立部等均可全部放到生產(chǎn)區(qū)。

4、整個公司的組織構(gòu)造再設計。

這樣，除財務和公關(guān)外，其它職能均可下放到兩個業(yè)務部門，以構(gòu)成兩個完整的利潤中心（本錢中心）。從而形成二個利潤中心、一個研發(fā)中心和一個運作中心的集團構(gòu)架。假如市場提出則還有一個市場治理機構(gòu)。這樣設計的結(jié)果，同樣的授權(quán)將更強化責任，董事會只需要制定明確的目標和要求就行了。

參見：某公司再設計后的組織構(gòu)造圖

四、值得關(guān)注的地方

值得留意的是，這種改革的實施，也很難完全通過內(nèi)部力氣來實現(xiàn)。

由于，這種