第三章組織環(huán)境與組織文化

第三章組織環(huán)境與組織文化導(dǎo)入案例金融危機(jī)下的中國第一節(jié)組織環(huán)境組織環(huán)境——是存在于組織中或組織周圍，直接或間接影響組織活動的各種因素的總合。任何組織都是在一定的環(huán)境中從事活動的，環(huán)境的特點(diǎn)及其變化必然會影響到組織活動的方向、內(nèi)容以及方式的選擇。環(huán)境是組織生存與發(fā)展的土壤。管理者的工作就在于不斷培育組織自身素質(zhì)的同時，使組織適應(yīng)外部環(huán)境，與外部環(huán)境的變化及發(fā)展保持協(xié)調(diào)。一、組織環(huán)境的含義輸入輸出轉(zhuǎn)換人材料資金信息產(chǎn)品/服務(wù)利潤/損失雇員成長顧客滿意反饋技術(shù)管理結(jié)構(gòu)組織與環(huán)境的關(guān)系二、組織環(huán)境的構(gòu)成組織環(huán)境一般有外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境兩部分構(gòu)成。其中外部環(huán)境又可分為一般環(huán)境和具體環(huán)境；內(nèi)部環(huán)境又分為有形要素和無形要素。組織環(huán)境的構(gòu)成（一）組織外部環(huán)境存在組織之外，能夠影響組織運(yùn)轉(zhuǎn)的一切因素，組織的外部環(huán)境是一種不斷變化的動態(tài)環(huán)境。按外部環(huán)境對組織的影響程度分：一般環(huán)境指對某一特定社會的所有組織產(chǎn)生影響的環(huán)境，通常是一些宏觀因素。具體環(huán)境指對各個具體的組織產(chǎn)生影響的環(huán)境，一般包括顧客、供應(yīng)商、競爭對手、政府管制部門、工會和同業(yè)協(xié)會。

(1)政治法律環(huán)境（politicalandlegalenvironment）指組織所在國家或地區(qū)的政治制度、政治形勢、政策方針、國家法令、法律意識及所參與簽定的國際性條約和協(xié)議以及社會利益集團(tuán)的活動等。這些因素都會對一個組織產(chǎn)生一定的影響。如勞動合同法、環(huán)境保護(hù)法、消費(fèi)者權(quán)益法等。1、一般環(huán)境因素

(PEST)（2）經(jīng)濟(jì)環(huán)境（economicenvironment）：指組織所在國家或地區(qū)的經(jīng)濟(jì)制度、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、物質(zhì)資源狀況、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、國民消費(fèi)水平等方面。特別地，利率、通貨膨脹率、居民可支配收入、股市指數(shù)和經(jīng)濟(jì)周期這些因素會影響組織的管理實(shí)踐活動。通常，經(jīng)濟(jì)環(huán)境主要是通過對各類組織所需要的各種資源的獲得方式、價格水準(zhǔn)和對市場需求結(jié)構(gòu)的作用來影響各類組織的生存和發(fā)展的。1、一般環(huán)境因素(PEST)（3）社會文化環(huán)境（socioculturalenvironment）指組織所在國家或地區(qū)的人口、文化教育水平、傳統(tǒng)風(fēng)俗習(xí)慣及人們的道德和價值觀念等。這些因素對勞動力的數(shù)量和質(zhì)量、就業(yè)機(jī)會、所需商品和服務(wù)的類型等方面產(chǎn)生直接的影響。如目前的人口老齡化趨勢、家庭規(guī)模小型化、追求健康的生活方式等，每個趨勢都有可能約束管理者的決策和行動。如果組織在國外經(jīng)營業(yè)務(wù)，管理者需要熟悉所在國的價值觀和文化，其管理方式應(yīng)認(rèn)可和包容當(dāng)?shù)靥赜械纳鐣幕?、一般環(huán)境因素(PEST)1、一般環(huán)境因素(PEST)（4）技術(shù)環(huán)境指組織所在國家或地區(qū)的科學(xué)技術(shù)水平、科學(xué)技術(shù)政策、科研潛力和技術(shù)發(fā)展動向等。技術(shù)是“創(chuàng)造性的破壞力”，組織應(yīng)研究技術(shù)發(fā)展變化的趨勢?，F(xiàn)代社會中，技術(shù)在規(guī)劃、決策、計劃、組織、控制等方面占有重要的地位，組織的發(fā)展和領(lǐng)導(dǎo)方式的改變無不與技術(shù)的發(fā)展有關(guān)系。1、一般環(huán)境因素(PEST)（4）技術(shù)環(huán)境（technicalenvironment）指組織所在國家或地區(qū)的科學(xué)技術(shù)水平、科學(xué)技術(shù)政策、科研潛力和技術(shù)發(fā)展動向等。技術(shù)是“創(chuàng)造性的破壞力”，組織應(yīng)研究技術(shù)發(fā)展變化的趨勢?，F(xiàn)代社會中，技術(shù)在規(guī)劃、決策、計劃、組織、控制等方面占有重要的地位，組織的發(fā)展和領(lǐng)導(dǎo)方式的改變無不與技術(shù)的發(fā)展有關(guān)系。1、一般環(huán)境因素(PEST)（5）自然環(huán)境(naturalenvironment)指一定社會的自然資源的性質(zhì)、數(shù)量和可利用程度。如某些自然資源的短缺、國家對環(huán)境的干預(yù)、綠色營銷等。2、具體環(huán)境因素具體環(huán)境（specificenvironment）：相對于一般環(huán)境而言，其對組織的影響更頻繁、更直接。它是與某一具體決策活動和處理轉(zhuǎn)換過程更直接相關(guān)的各種特殊力量，是那些與組織目標(biāo)的制定與實(shí)施直接相關(guān)的因素。顧客供應(yīng)商競爭對手管制機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略同盟伙伴顧客Customers是指接受組織所提供產(chǎn)品或勞務(wù)的個人或組織。顧客因素主要包括顧客的數(shù)量、顧客需求的強(qiáng)度、顧客需求的發(fā)展趨勢與變化規(guī)律等方面的因素。任何組織生存和發(fā)展的原因在于客戶的存在。供應(yīng)商Suppliers是指向組織提供各種資源的個人或組織。這些供應(yīng)者的數(shù)量、結(jié)構(gòu)、供應(yīng)的能力、供應(yīng)的條件、供應(yīng)的時間以及資源的質(zhì)量均直接影響著組織的運(yùn)作方式和成本的高低。這樣，對投入和產(chǎn)出的把握往往成為決策首先考慮的要素。競爭對手Competitors是指與組織在資源的取得、分配與使用方面進(jìn)行競爭的對手。任何組織的管理者都不能忽視自己的競爭者，否則，他們會付了慘重的代價。管制機(jī)構(gòu)(regulatoryauthority)直接影響和控制企業(yè)行為的機(jī)構(gòu)，如美國的FDA，我國的行業(yè)協(xié)會、行政部門等。一些社會公眾機(jī)構(gòu)，如綠色和平組織、消費(fèi)者協(xié)會、媒體機(jī)構(gòu)等。戰(zhàn)略同盟伙伴Strategicalliancepartners

不同組織之間可以結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，聯(lián)盟成員之間的關(guān)系為戰(zhàn)略同盟伙伴關(guān)系。同盟內(nèi)部成員為了達(dá)到共同的戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的相互合作、共擔(dān)風(fēng)險、共享利益的聯(lián)合行動，如聯(lián)合技術(shù)開發(fā)、合作生產(chǎn)與后勤供應(yīng)、分銷協(xié)議、合資經(jīng)營等。3、外部環(huán)境的特點(diǎn)綜合性復(fù)雜性不確定性（二）組織內(nèi)部環(huán)境因素1、有形因素人員素質(zhì)資金實(shí)力裝備技術(shù)科研力量2、無形因素（組織文化）共同價值觀行為規(guī)范道德準(zhǔn)則第二節(jié)組織環(huán)境的適應(yīng)與控制一、組織環(huán)境的分析（一）組織與環(huán)境的互動關(guān)系外部環(huán)境具有不確定性，不可控因素多不能被動地適應(yīng)環(huán)境組織可以影響環(huán)境（二）環(huán)境對組織的影響外部環(huán)境是組織賴以生存的土壤外部環(huán)境影響到組織內(nèi)部的各種管理工作外部環(huán)境對于組織的管理工作質(zhì)量、效益水平有重要的影響和制約作用（三）管理環(huán)境美國學(xué)者鄧肯（Duncan)提出從兩個不同的環(huán)境層面來確定組織所面臨的不確定性程度環(huán)境變化的程度：靜態(tài)(穩(wěn)定)--動態(tài)(不穩(wěn)定)層面環(huán)境復(fù)雜性程度：簡單--復(fù)雜層面第一、識別環(huán)境的不確定性程度第二、組織具體環(huán)境的分析

產(chǎn)業(yè)環(huán)境的分析模型——五力分析法：美國學(xué)者邁克爾·波特提出了產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)的分析模型。通過對五種競爭力的研究來分析任務(wù)環(huán)境。他認(rèn)為一個產(chǎn)業(yè)的競爭狀態(tài)取決于五種基本的競爭力量。這五種競爭力量就是：新加入者的威脅、替代品的接近程度、購買者的議價能力、供應(yīng)商的議價能力、產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭。如圖所示。西南航空公司的5-force分析供貨商的議價能力——飛機(jī)制造商如波音、麥道和空中客車都是是定完價后再讓航空公司購買，價格彈性很低新進(jìn)入者的威脅——美國80年代初天空開放政策后，一下子涌現(xiàn)出許多低成本航空公司，如VALUJET，PEOPLEEXPRESS購買者的議價能力——顧客選擇旅行可以使用駕車其他方式。替代產(chǎn)品的威脅——鐵路提速，灰狗長途客運(yùn).在現(xiàn)有大航空公司間的競爭——激烈的利潤爭奪促進(jìn)了兼并，市場競爭非常激烈。第三、內(nèi)、外部環(huán)境綜合分析

SWOT分析法，是一種綜合考慮企業(yè)內(nèi)外部的各種戰(zhàn)略要素，在進(jìn)行系統(tǒng)評價（優(yōu)勢、劣勢；機(jī)會、威脅）的基礎(chǔ)上，形成戰(zhàn)略設(shè)想的戰(zhàn)略分析方法。S——優(yōu)勢（strengths）W——劣勢(weaknesses)O——機(jī)會(opportunities)T——威脅(threats)SWOT分析法的形式有兩種：SWOT分析矩陣和分析圖形式1——SWOT分析矩陣SO戰(zhàn)略：通過思考利用公司優(yōu)勢抓住機(jī)會的途徑產(chǎn)生。WO戰(zhàn)略：力圖通過利用環(huán)境機(jī)會的標(biāo)準(zhǔn)和要求，克服公司的弱點(diǎn)來培育其長處。（如增強(qiáng)研發(fā)力量、擴(kuò)大生產(chǎn)能力和提高營銷能力等）。ST戰(zhàn)略：考慮利用公司優(yōu)勢避開或減輕外在威脅的打擊。（如2004年初的奶粉事件發(fā)生，對整個乳制品行業(yè)是威脅，利用危機(jī)處理能力強(qiáng)的優(yōu)勢化危機(jī)為商機(jī)）。WT戰(zhàn)略：使弱勢最小化，避開環(huán)境威脅（損失降低到最小程度，主動尋求被合并等）。在第Ⅰ象限中，企業(yè)外部環(huán)境是機(jī)遇，內(nèi)部條件有優(yōu)勢，處于最理想的狀態(tài)，企業(yè)可以依靠內(nèi)部優(yōu)勢，抓住外部機(jī)會大膽采取密集發(fā)展戰(zhàn)略。在第Ⅱ象限中，企業(yè)外部環(huán)境存在機(jī)會，而內(nèi)部條件是劣勢，這就要求企業(yè)致力于改變內(nèi)部劣勢，采取扭轉(zhuǎn)性戰(zhàn)略，有效利用外部環(huán)境帶來的機(jī)會。在第Ⅲ象限中，企業(yè)外部環(huán)境威脅，內(nèi)部條件處于劣勢，這是最不理想的狀況，企業(yè)最好采取防御型戰(zhàn)略，以避開威脅并逐漸消除劣勢。在第Ⅳ象限，企業(yè)外部環(huán)境存在威脅，而內(nèi)部條件有優(yōu)勢，針對這種情況，企業(yè)可以利用現(xiàn)有優(yōu)勢在其它產(chǎn)品或市場上建立長期機(jī)會，實(shí)行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略來分散環(huán)境帶來的風(fēng)險。

企業(yè)經(jīng)營環(huán)境分析的系統(tǒng)模型進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營環(huán)境分析，應(yīng)包括外部環(huán)境分析與內(nèi)部環(huán)境分析兩大部分。外部環(huán)境分析包括對一般環(huán)境的分析和任務(wù)環(huán)境的分析。通過外部環(huán)境的分析，主要是要找出企業(yè)經(jīng)營的機(jī)會，以便抓住機(jī)會，推進(jìn)經(jīng)營；同時，要發(fā)現(xiàn)威脅，以主動地規(guī)避風(fēng)險。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的分析，主要包括對營運(yùn)因素、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化進(jìn)行分析。通過內(nèi)部環(huán)境的分析，要發(fā)現(xiàn)隱憂，以努力加以鏟除；同時要找出優(yōu)勢，下大氣力加以培育，充分發(fā)揮已有的優(yōu)勢，真正構(gòu)建企業(yè)在經(jīng)營上的競爭優(yōu)勢。

二、組織環(huán)境的適應(yīng)與控制

（一）影響和改變環(huán)境1、通過廣告來影響環(huán)境2、簽訂有利的長期合約3、與其他企業(yè)經(jīng)營管理上的合作4、兼并、收買和建立戰(zhàn)略聯(lián)盟5、影響政府和權(quán)力機(jī)關(guān)的決策（二）選擇與控制環(huán)境選擇適當(dāng)?shù)慕?jīng)營領(lǐng)域聘請合適的高級管理人員密切監(jiān)視環(huán)境變化采取措施緩沖環(huán)境變化造成的壓力采取措施，減少環(huán)境波動猶太人的選擇

有三個人要被關(guān)進(jìn)監(jiān)獄三年，監(jiān)獄長給他們?nèi)齻€一人一個要求。美國人愛抽雪茄，要了三箱雪茄。法國人最浪漫，要一個美麗的女子相伴。而猶太人說，他要一部與外界溝通的電話。三年過后，第一個沖出來的是美國人，嘴里鼻孔里塞滿了雪茄，大喊道：“給我火，給我火！”原來他忘了要火了。接著出來的是法國人。只見他手里抱著一個小孩子，美麗女子手里牽著一個小孩子，肚子里還懷著第三個。最后出來的是猶太人，他緊緊握住監(jiān)獄長的手說：“這三年來我每天與外界聯(lián)系，我的生意不但沒有停頓，反而增長了200%，為了表示感謝，我送你一輛勞施萊斯！”

問題：在環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，請談?wù)勗摴适掳咐龑δ愕膯⑹?。第三?jié)組織文化一個組織也像人一樣，擁有不同的“個性”，這個“個性”我們稱為組織文化。一、關(guān)于文化（culture）廣義：人類在社會歷史實(shí)踐中所創(chuàng)造的物質(zhì)財富和精神財富的總和。狹義：社會的意識形態(tài)，以及與之相適應(yīng)的禮儀制度、組織機(jī)構(gòu)、行為方式等的物化和精神。每個組織都有自己特殊的生存條件和傳統(tǒng)歷史，都有自己特定的文化。二、組織文化的內(nèi)涵組織文化——是指組織在長期實(shí)踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團(tuán)體意識、行為規(guī)范和思維模式的總和。核心是價值觀中心是人本文化管理方式是軟性管理任務(wù)是增強(qiáng)群體凝聚力組織文化的特征整體性差異性人文性時代性組織文化的基本功能

1、導(dǎo)向功能2、約束功能3、激勵功能4、完善功能三、組織文化的結(jié)構(gòu)和內(nèi)容物質(zhì)文化制度文化精神文化1、物質(zhì)文化。它是組織文化的外圍層，是呈物質(zhì)形態(tài)的產(chǎn)品設(shè)計、廠容廠貌、員工服飾、念物等。2、制度文化。包括各種規(guī)章制度、管理機(jī)制以及生活習(xí)慣等。3、精神文化。包括企業(yè)宗旨、企業(yè)精神、目標(biāo)、作風(fēng)、道德等，是呈觀念形態(tài)的價值觀、理想和信仰等。四、組織文化建設(shè)實(shí)踐

“一個人在組織中的終生經(jīng)歷對其個性的形成有著不可磨滅的影響，企業(yè)有不可推卸的義務(wù)去幫助員工陶冶他的內(nèi)心世界。”——松下幸之助

一個成功組織的背后都擁有一個非常豐富的、持續(xù)多年的價值、信念和教義的傳統(tǒng)，這些稱之為組織文化的東西對組織如何執(zhí)行戰(zhàn)略思想產(chǎn)生著重大影響。建設(shè)的三個層面建設(shè)物質(zhì)文化建設(shè)制度建設(shè)精神文化實(shí)踐舉例四、組織文化建設(shè)實(shí)踐海爾的企業(yè)文化

海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年，24年來持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，已成為在海內(nèi)外享有較高美譽(yù)的大型國際化企業(yè)集團(tuán)。產(chǎn)品從1984年的單一冰箱發(fā)展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的96大門類15100多個規(guī)格的產(chǎn)品群，并出口到世界160多個國家和地區(qū)。2003年，海爾全球營業(yè)額實(shí)現(xiàn)806億元。2003年，海爾蟬聯(lián)中國最有價值品牌第一名。2004年1月31日，世界五大品牌價值評估機(jī)構(gòu)之一的世界品牌實(shí)驗(yàn)室編制的《世界最具影響力的100個品牌》報告揭曉，中國海爾唯一入選，排在第95位。排行榜上，可口可樂榮登榜首，麥當(dāng)勞排名第二，諾基亞排名第三。

2002年3月4日，海爾在美國紐約中城百老匯購買原格林尼治銀行大廈這座標(biāo)志性建筑作為北美的總部，此舉標(biāo)志著海爾的三位一體本土化戰(zhàn)略又上升到新的階段，說明海爾已經(jīng)在美國樹立起本土化的名牌形象。2003年8月20日，海爾霓虹燈廣告在日本東京銀座四丁目這一黃金地段點(diǎn)亮，這是中國企業(yè)第一個在東京銀座豎起的廣告牌，也成為中國企業(yè)在海外影響力上升的標(biāo)志。海爾在海外美譽(yù)日漸擴(kuò)大：2003年1月，英國《金融時報》發(fā)布了2002年全球最受尊敬企業(yè)名單，海爾雄居中國最受尊敬企業(yè)第一名。1999年12月7日，英國《金融時報》評出“全球30位最受尊重的企業(yè)家”，張瑞敏榮居第26位。2003年8月美國《財富》雜志分別選出“美國及美國以外全球25位最杰出商界領(lǐng)袖”，在“美國以外全球25位最杰出商界領(lǐng)袖”中，海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏排在第19位。

海爾：外形方方正正的海爾中心大廈中央的圓形圖案與海爾的方圓標(biāo)志相呼應(yīng)。大廈前面是開闊的文化廣場，旁邊為如意湖，湖中有乾泉，乾泉上是一艘啟帆的船，海爾兄弟正團(tuán)結(jié)協(xié)作駕船預(yù)發(fā)。----思方行圓、自強(qiáng)不息、厚德載物。

海爾文化是海爾人的價值觀，這個價值觀的核心是創(chuàng)新。它是在海爾24年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。

海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為基礎(chǔ)、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強(qiáng)，從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認(rèn)同，主動參與是海爾文化的最大特色。當(dāng)前，海爾的目標(biāo)是創(chuàng)中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標(biāo)使海爾的發(fā)展與海爾員工個人的價值追求完美地結(jié)合在一起，每一位海爾員工將在實(shí)現(xiàn)海爾世界名牌大目標(biāo)的過程中，充分實(shí)現(xiàn)個人的價值與追求。海爾文化不但得到國內(nèi)專家和輿論的高度評價，還被美國哈佛大學(xué)等世界著名學(xué)府收入MBA案例庫。

海爾精神海爾作風(fēng)

海爾精神

敬業(yè)報國追求卓越

海爾作風(fēng)

迅速反應(yīng)馬上行動

速度、創(chuàng)新、SBU

海爾集團(tuán)2003年的發(fā)展主題是：速度、創(chuàng)新、SBU。因?yàn)樵诰W(wǎng)絡(luò)時代，企業(yè)必須是沿著這樣的發(fā)展軌跡，要不然就會被這個時代所拋棄。這三點(diǎn)綜合起來看就是在網(wǎng)絡(luò)時代如何去獲得用戶。三者雖然都是指向了用戶，但三者之間是遞進(jìn)的關(guān)系。

速度創(chuàng)造用戶資源。通俗地說，就是通過速度成為用戶首先選擇的對象。

創(chuàng)新是在創(chuàng)造用戶資源的前提下，再創(chuàng)造用戶的價值。

每個人都成為“SBU”，就會創(chuàng)造用戶的忠誠度。

SBU——戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（StrategicBusinessUnit）用人理念

人人是人才，賽馬不相馬

你能夠翻多大跟頭，給你搭建多大舞臺

質(zhì)量理念

優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的高標(biāo)準(zhǔn)、精細(xì)化、零缺陷。有缺陷的產(chǎn)品就是廢品

砸冰箱砸出質(zhì)量意識

砸冰箱出名牌。1985年，76臺“瑞雪”牌冰箱經(jīng)檢驗(yàn)不合格，張瑞敏命令責(zé)任者當(dāng)眾砸毀了這些不合格冰箱。這一錘，砸醒了職工的質(zhì)量意識，更加堅定了張瑞敏提出的“名牌戰(zhàn)略”的發(fā)展道路，不論過去、現(xiàn)在還是未來，質(zhì)量都將是海爾生存之本。市場理念

1、只有淡季思想沒有淡季市場

只有疲軟的思想沒有疲軟的市場

2、緊盯市場創(chuàng)美譽(yù)

3、絕不對市場說“不”

4、用戶的抱怨是最好的禮物5、以變制變變中求勝

海爾認(rèn)為：市場惟一不變的法則是永遠(yuǎn)在變。

品牌理念

國門之內(nèi)無名牌

如果在國內(nèi)市場做得很好，不進(jìn)入國際市場，那么優(yōu)勢也是暫時的。

資本是船品牌是帆

企業(yè)是人文化是魂

營銷理念

先賣信譽(yù)后賣產(chǎn)品

服務(wù)理念

海爾人就是要創(chuàng)造感動

用戶永遠(yuǎn)是對的

您的滿意就是我們的工作標(biāo)準(zhǔn)競爭理念1、浮船法：只要比競爭對手高一籌，半籌也行，只要保持高于競爭對手的水平，就能掌握市場主動權(quán)。2、打價值戰(zhàn)不打價格戰(zhàn)

斜坡球體論

海爾認(rèn)為：企業(yè)在市場上的地位猶如斜坡上的小球，要使小球不下滑，需要有止動力，也就是企業(yè)的基礎(chǔ)管理；而要使其不斷向上發(fā)展，還需要上升力，也就是創(chuàng)新。80/20原則：

關(guān)鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)。管理人員是少數(shù)，但他是關(guān)鍵的；員工是多數(shù)，但從管理角度上說，卻是從屬地位的。也就是說，關(guān)鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)。

吃“休克魚”

吃“休克魚”是海爾兼并擴(kuò)張舉措上的一種形象的比喻。

從國際上講兼并分為三個階段，當(dāng)企業(yè)資本存量占主導(dǎo)地位、技術(shù)含量并不占先的時候，是大魚吃小魚，大企業(yè)兼并小企業(yè)；當(dāng)技術(shù)含量的地位已經(jīng)超過資本作用的時候，是快魚吃慢魚，像微軟起家并不早，但它始終技術(shù)領(lǐng)先，所以能很快的超過一些老牌電腦公司；到90年代是一種強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，所謂鯊魚吃鯊魚，美國波音公司和麥道之間兼并就是這種情況。在中國，國外成功的例子只能作為參考，大魚不能吃小魚，也不可能吃慢魚，更不能吃鯊魚，在現(xiàn)行經(jīng)濟(jì)體制下活魚是不會讓你吃的，吃死魚你會鬧肚子，因此只能吃“休克魚”。

所謂“休克魚”是指硬件條件很好，管理不行的企業(yè)。由于經(jīng)營不善落到市場的后面。一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場很快就能重新活起來。第四節(jié)社會責(zé)任我為社會貢獻(xiàn)些什么？

企業(yè)除了利潤再沒有別的了嗎？

對企業(yè)、社會及個人相互依存關(guān)系的分析與認(rèn)知，就是對管理倫理（ManagerialEthics）與社會責(zé)任（SocialResponsibility）基本內(nèi)容的確定，也是構(gòu)筑企業(yè)社會責(zé)任體系和企業(yè)經(jīng)營道德自律的基石。作為組織，它必然要約束和規(guī)范自身的管理理念和行為模式，并按照社會的期待和社會進(jìn)步發(fā)展的基本趨勢不斷地對自身的組織文化、價值觀念和行為取向進(jìn)行審視、自查、定位、糾偏與反省，以確保組織的生存與發(fā)展、社會的進(jìn)步與發(fā)展協(xié)調(diào)一致。

一、組織社會責(zé)任的認(rèn)識過程（一）社會責(zé)任的思想淵源到了18世紀(jì)末期，西方企業(yè)的社會責(zé)任觀開始發(fā)生了微妙的變化，表現(xiàn)為小企業(yè)的業(yè)主們經(jīng)常捐助學(xué)校、教堂和窮人。進(jìn)入19世紀(jì)以后，兩次工業(yè)革命的成果帶來了社會生產(chǎn)力的飛躍，企業(yè)在數(shù)量和規(guī)模上較大程度的發(fā)展。這個時期人們對企業(yè)的社會責(zé)任觀是持消極態(tài)度的，許多企業(yè)不是主動承擔(dān)社會責(zé)任，而是對與企業(yè)有密切關(guān)系的供應(yīng)商和員工等極盡盤剝，以求盡快變成社會競爭的強(qiáng)者，這種理念隨著工業(yè)的大力發(fā)展產(chǎn)生了許多負(fù)面的影響。與此同時，19世紀(jì)中后期企業(yè)制度逐漸完善，勞動階層維護(hù)自身權(quán)益的要求不斷高漲，加之美國政府接連出臺《反托拉斯法》和《消費(fèi)者保護(hù)法》以抑制企業(yè)不良行為，客觀上對企業(yè)履行社會責(zé)任提出了新的要求，企業(yè)社會責(zé)任觀念的出現(xiàn)成為歷史必然。（二）發(fā)展歷程第一階段：贏利至上（20世紀(jì)50年代——70年代）1970年9月13日，經(jīng)濟(jì)學(xué)家米爾頓·弗里德曼（諾貝爾獎得獎人）在《紐約時報》刊登題為《商業(yè)的社會責(zé)任是增加利潤》的文章，指出“為股東盡量賺錢之外承擔(dān)社會責(zé)任，更能徹底破壞自由社會本身的基礎(chǔ)”，“企業(yè)的一項(xiàng)、也是唯一的社會責(zé)任是在比賽規(guī)則范圍內(nèi)增加利潤?！钡诙A段關(guān)注環(huán)境（20世紀(jì)80年代-90年代）80年代，企業(yè)社會責(zé)任運(yùn)動開始在歐美發(fā)達(dá)國家逐漸興起，它包括環(huán)保、勞工和人權(quán)等方面的內(nèi)容，由此導(dǎo)致消費(fèi)者的關(guān)注點(diǎn)由單一關(guān)心產(chǎn)品質(zhì)量，轉(zhuǎn)向關(guān)心產(chǎn)品質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康和勞動保障等多個方面。一些涉及綠色和平、環(huán)保、社會責(zé)任和人權(quán)等的非政府組織以及輿論也不斷呼吁，要求社會責(zé)任與貿(mào)易掛鉤。迫于日益增大的壓力和自身的發(fā)展需要，很多歐美跨國公司紛紛制定對社會作出必要承諾的責(zé)任守則(包括社會責(zé)任)，或通過環(huán)境、職業(yè)健康、社會責(zé)任認(rèn)證應(yīng)對不同利益團(tuán)體的需要90年代初期，美國勞工及人權(quán)組織針對成衣業(yè)和制鞋業(yè)所發(fā)動“反血汗工廠運(yùn)動”。美國服裝制造商Levi-Strauss被新聞媒體曝光后，為挽救其公眾形象，制定了第一份公司生產(chǎn)守則。其直接目的是促使企業(yè)履行自己的社會責(zé)任。2000年，全球共有246個生產(chǎn)守則。2000年7月《全球契約》論壇第一次高級別會議召開，參加會議的50多家著名跨國公司的代表承諾，在建立全球化市場的同時，要以《全球契約》為框架，改善工人工作環(huán)境、提高環(huán)保水平。2001年2月，全球工人社會聯(lián)盟公布了一份長達(dá)106頁的由耐克公司資助完成的報告，為服裝公司設(shè)立新的基準(zhǔn)。2002年2月在紐約召開世界經(jīng)濟(jì)峰會上，三十六位首席執(zhí)行官呼吁公司履行其社會責(zé)任，其理論根據(jù)是，公司社會責(zé)任“并非多此一舉”，而是核心業(yè)務(wù)運(yùn)作至關(guān)重要的一部分。2002年，聯(lián)合國正式推出《聯(lián)合國全球協(xié)約》(UNGlobalCompact)。協(xié)約共有九條原則，聯(lián)合國懇請公司對待其員工和供貨商時都要尊重其規(guī)定的九條原則。第三階段社會責(zé)任運(yùn)動（20世紀(jì)90年代至今）二、企業(yè)社會責(zé)任定義世界銀行的定義：企業(yè)與關(guān)鍵利益相關(guān)者的關(guān)系、價值觀、遵紀(jì)守法以及尊重人、社區(qū)和環(huán)境有關(guān)的政策和實(shí)踐的集合。它是企業(yè)為改善利益相關(guān)者的生活質(zhì)量而貢獻(xiàn)于可持續(xù)發(fā)展的一種承諾。二、企業(yè)社會責(zé)任定義目前國際上普遍認(rèn)同的企業(yè)社會責(zé)任概念：Corporate

Social

Responsibility：企業(yè)在創(chuàng)造利潤、對股東利益負(fù)責(zé)的同時，還要承擔(dān)對員工、對社會和環(huán)境的社會責(zé)任，包括遵守商業(yè)道德、生產(chǎn)安全、職業(yè)健康、保護(hù)勞動者的合法權(quán)益、節(jié)約資源等。

企業(yè)的責(zé)任除了為股東（stockholder)追求利潤外，也應(yīng)該考慮相關(guān)利益人(stakeholder)的利益企業(yè)外部關(guān)系圖企業(yè)供應(yīng)商消費(fèi)者社區(qū)政府