風險案例分析教學內(nèi)容

風險管理案例分析..案例正文28歲的尼克·里森(NICKLEESON)1992年被巴林銀行總部任命為新加坡巴林期貨(新加坡)有限公司的總經(jīng)理兼首席交易員，負責該行在新加坡的期貨交易并實際從事期貨交易。期貨交易員難免會在交易中出現(xiàn)一些錯誤的情況。因此，他們一般都會開設一個特殊帳戶，用以暫時存放那些錯誤的交易，等待適合的行情出現(xiàn)時，再挽回損失。但是，錯誤帳戶在尼克·李森的手中改變了用途，他把自己失敗的交易記入其中，用以掩蓋損失。結(jié)果，為了賺回賠掉的錢，尼克·李森的賭局越開越大，以至于到了無法收拾的境地。根據(jù)新加坡《證券交易法》，尼克·李森因欺詐罪，被判有期徒刑6年半，從而變成了新加坡塔那梅拉監(jiān)獄中的階下囚。尼克·李森利用欺騙的手段使巴林銀行蒙受了8．6億英鎊的巨額虧損，從而把巴林銀行推上了死亡之路。案例分析這家銀行被一位年僅28歲、涉足銀行業(yè)才六年的年輕人尼克里森弄垮,其原因是多方面的，而內(nèi)控管理不健全或者說執(zhí)行力不夠才是問題的核心。

1、市場性風險2、操作性風險。

3、管理層風險。出巴林銀行存在案例分析市場性風險體現(xiàn)在

利森下注的不是一般的金融產(chǎn)品，而是金融衍生產(chǎn)品。。

從理論上講，金融衍生產(chǎn)品并不會增加市場風險，若能恰當?shù)剡\用，比如利用它套期保值，可為投資者提供一個有效的降低風險的對沖方法。但在其具有積極作用的同時，也有其致命的危險，即在特定的交易過程中，投資者純粹以買賣圖利為目的，墊付少量的保證金炒買炒賣大額合約來獲得豐厚的利潤，而往往無視交易潛在的風險，金融衍生產(chǎn)品的特點用少量的保證金做大筆交易若運用得當，獲取高收益運用不當，將損失慘重案例分析操作風險體現(xiàn)在1992年巴林銀行有一個賬號為“99905”的“錯誤賬號”，專門處理交易過程中因疏忽而造成的差錯，如將買入誤為賣出等。1992年夏天，倫敦總部的清算負責人要求里森另行開設一個“錯誤賬戶”，以記錄小額差錯，并自行處理，以省卻倫敦的麻煩，命名為“888888”。數(shù)周之后，巴林總部換了一套新的電腦系統(tǒng)，重新決定新加坡巴林期貨公司的所有差錯記錄仍經(jīng)由“99905”賬戶向倫敦報免，“88888”差錯賬戶因此擱置不用，但卻成為一個真正的錯誤賬戶留存在電腦之中。這個被人疏忽的賬戶后來就成為里森造假的工具。

沒有及時地消除信息操作系統(tǒng)在更新后存在問題和紕漏，給企業(yè)帶來了風險案例分析管理層的風險（主要風險）體現(xiàn)

巴林銀行內(nèi)部沒有建立有效的相互制約機制權(quán)力過于集中里森一直既是前臺的首席交易員，又是后臺的結(jié)算主管，這兩個至關(guān)重要的崗位，都是由里森一人把持，為其越權(quán)違規(guī)交易提供了方便。巴林沒有建立對風險管理持續(xù)監(jiān)控機制在李森從事投機交易的較長時間里，巴林銀行沒有對銀行風險建立集中控制的機構(gòu)，1994年8月銀行才成立資產(chǎn)管理部對風險進行集中管理，但是到當年年底才知道李森對銀行造成了損失。巴林銀行缺乏明確的報告流程和制度里森所任職的新加坡期貨部存在兩條報告途徑：向倫敦總部匯報，向巴林銀行在東京的機構(gòu)匯報，但沒有建立起明確的報告流程和制度。這種情況造成了里森的私自交易不能被及時覺察和制止項目風險管理綜合案例

某公司開發(fā)一航空型號產(chǎn)品，是國家的指令性項目。在項目論證時，就一致認為該產(chǎn)品開發(fā)的制約關(guān)鍵是A型探測艙。項目團隊確定，對A型探測艙進行重點風險管理。項目背景

航空產(chǎn)品型號項目是一個復雜的系統(tǒng)工程，整個項目既是一個整體，又相互交叉、互相影響，涉及國防高科技領(lǐng)域、技術(shù)創(chuàng)新能力、國內(nèi)相關(guān)技術(shù)的水平、科研試驗能力、國內(nèi)工業(yè)水平、項目管理水平、生產(chǎn)制造能力和技術(shù)水平，同時還包括國際環(huán)境等方方面面的影響。A型探測艙是該項目的探測系統(tǒng)，也是關(guān)鍵部件，但預研基礎(chǔ)薄弱，國內(nèi)材料不達標，技術(shù)能力不強，經(jīng)驗缺乏。項目總目標是3年航空型號產(chǎn)品設計定型，2年內(nèi)A型探測艙達到鑒定狀態(tài)。風險識別A型探測艙在開發(fā)初期，從高層管理角度用專家調(diào)查法和頭腦風暴法得出兩級風險因素基本情況：一級風險因素分為六類，主要有引進風險、研制風險、制造風險、進度風險、費用風險和不可預測風險，二級風險因素分為若干，詳見下表。一級風險因素二級風險因素引進風險（4項）立項風險；考察風險簽約風險；合同執(zhí)行風險研制風險（9項）戰(zhàn)技指標的可達性風險技術(shù)難點風險系統(tǒng)復雜程度風險團隊風險；科研保障能力風險重大試驗風險系統(tǒng)研制跨部門跨行業(yè)的管理風險引進技術(shù)及關(guān)鍵器件的風險配套成品研制風險一級風險因素二級風險因素制造風險（6項）技術(shù)改造風險生產(chǎn)制造能力風險質(zhì)量保障體系風險系統(tǒng)研制跨部門跨行業(yè)的管理風險引進關(guān)鍵器件的風險配套產(chǎn)品風險進度風險（4項）單項進度計劃的風險達到項目群目標的風險研制進度風險制造進度風險一級風險因素二級風險因素費用風險（6項）項目費用的滿足度的風險研制費用風險制造費用風險研制條件保障費用風險制造技術(shù)改造費用風險項目費用使用情況風險不可預見風險（4項）研制階段的不可預測風險制造階段的不可預測風險發(fā)生空中飛行事故和顛覆性事故的不可預測風險其它不可預測風險風險分析與評價用主觀評級打分法確定A型探測艙計量標度，見下表。風險評價包括項目所有階段的整體風險，各風險之間的相互影響、相互作用以及其對項目的總體影響和項目主體對風險的承受能力。主要采用層次分析法（AHP），對專家打分作客觀分析。計算結(jié)果為86.594，屬于很高的風險。風險等級打分說明極高VH91~100極有可能出問題，風險極大很高H81~90很有可能出問題，風險很大高H71~80有可能出問題，風險較大較高M61~70出問題可能性較小，有風險一般L36~60不會出大問題，風險較小低L21~35不會出問題，基本無風險很低VL0~20即將使用的系統(tǒng)，無風險風險規(guī)劃與決策對照風險管理對策，A型探測艙主要采用風險回避、損失控制、風險轉(zhuǎn)移、風險自留和后備措施等多種組合策略。風險策略組合方案見下表。風險因素風險回避損失控制風險轉(zhuǎn)移風險自留后備措施立項風險√√√考察風險√√√簽約風險√√√√合同執(zhí)行風險√√√戰(zhàn)技指標的可達性風險√√√√技術(shù)難點風險√√√√系統(tǒng)復雜程度風險√√√√團隊風險√√√科研保障能力風險√√√重大試驗風險√√√√系統(tǒng)研制跨部門跨行業(yè)的管理風險√√√√風險回避損失控制風險轉(zhuǎn)移風險自留后備措施引進技術(shù)及關(guān)鍵器件的風險√√√√√配套成品研制風險√√√√√技術(shù)改造風險√√√生產(chǎn)制造能力風險√√質(zhì)量保障體系風險√√系統(tǒng)研制跨部門跨行業(yè)的管理風險√√引進關(guān)鍵器件的風險√√√√√配套產(chǎn)品風險√√√√單項進度計劃的風險√√√√達到項目群目標的風險√√√√研制進度風險√√√√風險回避損失控制風險轉(zhuǎn)移風險自留后備措施制造進度風險√√√√項目費用的滿足度的風險√√√研制費用風險√√√制造費用風險√√√研制條件保障費用風險√√√制造技術(shù)改造費用風險√√√項目費用使用情況風險√研制階段的不可預測風險√√√√√制造階段的不可預測風險√√√√√其它不可預測風險√√√√決策建議從項目總風險看，對打分85分以上的風險較大、不能按時完全實現(xiàn)項目目標的因素，應采取特別措施加以調(diào)整和管理；對于在61～84分的風險，要查找原因，制定措施，努力降低風險，力求按時完成任務。從6大類項目風險看，引進類要特別關(guān)注簽約因素；研制類關(guān)注技術(shù)難點因素；制造類關(guān)注質(zhì)量因素；費用類關(guān)注使用狀況因素；進度類關(guān)注達到目標因素；不可預見類關(guān)注發(fā)生顛覆性事故因素。從6大類項目風險相互關(guān)系看，特別要重視研制類和費用風險；要關(guān)注重點風險因素。風險控制A型探測艙的風險控制，利用管理體系和明確的報告制度，建立有效的風險監(jiān)控機制，隨著型號項目的深入，項目的風險管理越來越顯得重要和必要。A型探測艙的風險管理，堅持不懈地跟蹤項目的進展情況，重視風險的監(jiān)視和反饋；同時還對風險管理提供組織和制度的保證，在項目風險管理的相關(guān)單位中，從上層到下層建立風險管理機制，逐步形成風險管理體系，項目風險因素也不斷完善，確保項目的順利實施。結(jié)果A型探測艙最終用了一年零八個月提前實現(xiàn)了項目總目標。規(guī)避風險辦法

加強內(nèi)部控制加強法律法規(guī)等強制性條約和準則規(guī)范。（包括內(nèi)部審計和獨立審計等相關(guān)方面的行業(yè)準則的制定）建立健全內(nèi)控框架。1加強董事會的職能及其獨立性提高管理者素質(zhì)，2憑借經(jīng)濟市場的競爭3鼓勵塑造企業(yè)文化，加強管理者和員工激勵，明晰權(quán)責。加強風險評估。如資產(chǎn)風險、信息系統(tǒng)風險、兼并重組風險等，及早進行風險評價，確定風險領(lǐng)域，防患于未然。建立內(nèi)部控制制度評價體系。根據(jù)