吉利并購沃爾沃創(chuàng)新

吉利并購沃爾沃2010年8月2日，吉利控股集團正式完成對福特汽車公司旗下沃爾沃轎車公司的全部股權(quán)收購。吉利集團向福特公司支付了13億美元現(xiàn)金和2億美元銀行票據(jù)，余下資金也將在下半年陸續(xù)結(jié)清。吉利并購沃爾沃，成為至今為止中國汽車行業(yè)最大的一次海外并購。Ⅰ吉利收購沃爾沃的原因：⑴

吉利戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對技術(shù)和品牌的訴求。①渴望技術(shù)。作為國際化的品牌，沃爾沃的知識產(chǎn)權(quán)和先進技術(shù)是無庸質(zhì)疑的，它的先進技術(shù)和安全性能、節(jié)能環(huán)保特點正是吉利實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型最需要的。②提升品牌。吉利在價格和品牌上都給人以“草根”的印象，吉利雖有三大品牌，但尚缺乏一錘定音的頂級豪華品牌，這個空缺沃爾沃正好可以補上，有了沃爾沃，吉利在行業(yè)內(nèi)的品牌競爭地位無疑會大大提升。

吉利從2007年開始就提出了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：不打價格戰(zhàn)，而是將核心競爭力從成本優(yōu)勢重新定位為技術(shù)優(yōu)勢和品質(zhì)服務(wù)。⑵民營企業(yè)走出去的一種方式

吉利是民營企業(yè)，打入國際市場更困難，但是只有進入了歐美發(fā)達國家市場，才能夠越做越強。吉利需要打入國際市場的“通行證”，而收購品牌無疑是捷徑。所以代表品牌市場的沃爾沃就毫無疑問地成了吉利走出中國的橋梁。⑶

學(xué)習(xí)系統(tǒng)的市場營銷規(guī)模

沃爾沃通過體育營銷和大成本的營銷讓自己的品牌和“紳士精神、挑戰(zhàn)極限、高尚生活”緊密地聯(lián)系在一起，鎖定了追求生活質(zhì)量、關(guān)注安全和環(huán)境并且又不愛張揚的用戶群體。能夠近距離地學(xué)一學(xué)外資品牌的營銷策略，對吉利以及中國自主品牌的車企來說，都是未來走向世界的前提。

按跨國并購雙方的行業(yè)關(guān)系，跨國并購可以分為橫向跨國并購、縱向跨國并購和混合跨國并購。吉利并購沃爾沃屬于橫向跨國并購。從并購企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)是否接觸來看，跨國并購可分為直接并購和間接并購。吉利在并購支付方式中選擇了現(xiàn)金對價，一方面福特公司急需錢，不愿意或不能接受不在本國交易的股票，另一方面吉利也可以利用這種方式擊敗競爭對手。因此，根據(jù)其支付方式，吉利屬于直接并購。Ⅱ

整個并購計劃中，吉利控股至少需要18億美元。而2009年吉利汽車的銷售收入為140億港元，稅后利潤11.8億港元，按2009年利潤計算，吉利汽車要累積15年的利潤才能買下沃爾沃。因此可以預(yù)期吉利控股的并購資金大部分來自外部資金。①并購前融資準(zhǔn)備

2009年高盛旗下GSCP的PE基金通過認(rèn)購可轉(zhuǎn)換債券和認(rèn)股權(quán)證投資吉利，吉利汽車獲取3.3億美元的資金。②特殊目的公司融資吉利控股組建了“上海吉利兆圓國際投資有限公司”，承擔(dān)并購融資的主體工作，2010年8月2日，吉利以15萬美元完成并購交割，11億美元來自融資平臺，2億來自中國建設(shè)銀行倫敦分行，另有2億美元為福特賣方投資③并購后項目基地融資吉利估算，初期運營資本在5億到10億美元。對并購后的整合資金，吉利的策略是“哪里投資，未來基地就落戶哪里”，通過沃爾沃中國工廠選址撬動地方政府資本。運作中，有30億元成都市政府的資金，而作為交換，國產(chǎn)沃爾沃可能需要在成都，大慶和上海嘉定建立工廠。Ⅲ進一步查閱資料，了解吉利并購沃爾沃談判中各方采用的策略，以及談判最終成功簽約的原因。吉利方策略：（1）投石問路的策略應(yīng)用在李書福想要收購沃爾沃的想法沒有得到福特方面的重視后，他仍不死心，設(shè)法找機會和福特公司的首席執(zhí)行官喝杯咖啡聊聊沃爾沃。李書福軟磨硬泡的時間長了，福特公司的很多人都記住了這個中國民營企業(yè)家。（2）投其所好策略的應(yīng)用洛希爾對這兩家基金進行分析后，認(rèn)為吉利仍存在優(yōu)勢，吉利做了充分準(zhǔn)備，這些買家倉促上陣，準(zhǔn)備顯然不夠，要在金融危機下籌集到如此巨大的資金，絕非易事。只有吉利是戰(zhàn)略性的買家，福特不想找投機者，想一個長期負責(zé)的買家。（3）虛張聲勢策略的應(yīng)用

2008年12月1日，陷入困境的福特宣布正式考慮出售沃爾沃轎車。吉利迅速組建起正式的并購談判團隊，合作方都是在國際上比較知名的事務(wù)所。（4）施壓策略的應(yīng)用李書福和洛希爾不斷向福特施加壓力，理由是外界無端地騷擾會影響談判協(xié)議。

（5）親情策略的應(yīng)用一次，在和沃爾沃公司的工會代表談判時，對方給李書福提出了一道難題，問他能不能用三個詞來說明為什么吉利是最適合的競購者。他回答說:“我想說的三個詞是ILOVEYOU。我愛你們，我愛沃爾沃這個品牌。運營好沃爾沃品牌以及愛護沃爾沃的員工，保障員工的利益，是吉利的責(zé)任和義務(wù)?！备Ｌ胤讲呗裕海?）激將策略的應(yīng)用

即使在與吉利控股達成框架性協(xié)議的同時，福特也并未將其他可能的買家的求購大門關(guān)死。福特給予了吉利控股的融資期限到2010年一季度，希望吉利控股先交付交易保證金，并且出具并購交易全款的資金擔(dān)保。福特的時間是，預(yù)計最終交易在2010年第一季度達成協(xié)議，在第二季度完成整個并購交易。（2）規(guī)定時間策略的應(yīng)用鑒于吉利遲遲拿不出融資結(jié)構(gòu)，福特方面決定每2周開一次電話會，來督促吉利。

（3）吹毛求疵策略的應(yīng)用到了2009年5月，沃爾沃方面出現(xiàn)了問題。瑞典一下官員公開在報紙上撰文，反對中國企業(yè)收購沃爾沃，陳由于在文化和企業(yè)管理理念上存在巨大的問題，中國人并不是最佳的選擇。（4）貨比三家策略的應(yīng)用到了最后一次競標(biāo)時，又有兩家競標(biāo)者加入進來，一家為皇冠的美國公司和一家為瑞典財團突然殺出，報價一度攀升至28億美元。這兩家財團的組織者分別曾在福特和沃爾沃擔(dān)任高管。雙方共同策略:（1）針鋒相對策略的應(yīng)用有關(guān)并購的基本協(xié)議在2009年12月底已經(jīng)完成，但知識產(chǎn)權(quán)在雙方的拉鋸戰(zhàn)中，還是留到了正式簽約的前一周內(nèi)搞定。（2）疲勞戰(zhàn)略的應(yīng)用為了盡快將知識產(chǎn)權(quán)的談判敲定，項目組經(jīng)常是白天忙其他事，在晚上7點至次日凌晨兩三點間就開項目組的討論會，討論談判應(yīng)對方案。談判內(nèi)容主要圍繞項目估值，知識產(chǎn)權(quán)、盡職調(diào)查。（3）雙贏策略的應(yīng)用有關(guān)知識產(chǎn)權(quán)最終達成協(xié)議，沃爾沃將保有其關(guān)鍵技術(shù)和知識產(chǎn)權(quán)的所有權(quán)以及公司為實施既定商業(yè)計劃所需要的所有福特知識產(chǎn)權(quán)的使用權(quán)，吉利將通過沃爾沃擁有其關(guān)鍵技術(shù)和知識產(chǎn)權(quán)的所有權(quán)，并有權(quán)使用大量的知識產(chǎn)權(quán)和包括沃爾沃安全與環(huán)保方面的知識產(chǎn)權(quán)。簽約成功的原因：1、吉利在并購前準(zhǔn)備工作做得很長充足，使得原本不被看好的一次并購能以實現(xiàn)。2、吉利找準(zhǔn)了談判的時機。在金融危機爆發(fā)后，歐美各地的經(jīng)濟環(huán)境惡劣，中國相對而言受到的影響較小，此時福特才開始考慮中國的收購方案。這時吉利再找到福特談有關(guān)并購的事，福特才正真認(rèn)真對待。3、吉利尋找了高水平的談判團隊成員，以及領(lǐng)導(dǎo)人準(zhǔn)確地決策和高效的做事能力，使談判順利有序進行。4、吉利在適當(dāng)?shù)臅r候善于借助外界力量幫助實現(xiàn)目標(biāo)。吉利不惜代價組建了強大的顧問團隊，探案專業(yè)談判事務(wù)的處理能力得到迅速提升，而且讓福特感受到吉利的誠意和決心。吉利還通過沃爾沃工會建立起良好的關(guān)系來引導(dǎo)公眾的輿論導(dǎo)向。并且爭取到了政府的支持。5、吉利抱著雙贏的觀念，但始終堅持自己的原則底線，不妥協(xié)。在爭取沃爾沃的先進核心技術(shù)的使用權(quán)方面，吉利始終堅持到福特答應(yīng)為止。Ⅳ從國際經(jīng)濟合作的概念的角度，分析本案例中雙方有哪些生產(chǎn)要素的國際直接流動和重新組合配置？Ⅴ本案例涉及哪些類型的國際經(jīng)濟合作？涉及哪些方式的國際經(jīng)濟合作？本案例涉及的國際經(jīng)濟合作類型：微觀國際經(jīng)濟合作涉及的國際經(jīng)濟合作方式：國際技術(shù)合作、國際服務(wù)合作Ⅵ截至2015年，吉利并購沃爾沃后在技術(shù)研發(fā)、品牌塑造、國際市場銷售、組織管理、企業(yè)文化整合等方面的效果怎么樣？技術(shù)研發(fā)：吉利購入沃爾沃的同時享有技術(shù)使用權(quán)和部分技術(shù)所有權(quán)，能使用當(dāng)中部分平臺技術(shù)，對于以汽車行業(yè)內(nèi)的技術(shù)水平提高有好處，國內(nèi)的其他汽車企業(yè)也能通過技術(shù)轉(zhuǎn)讓得到好處。品牌塑造：品牌是沃爾沃最核心的資產(chǎn)，也是吉利與沃爾沃差距較大的地方。在低端品牌與高端品牌的對接中，吉利采取了雙方獨立運作，最大限度降低互相干擾。沃爾沃品牌定位一直非常清晰，安全環(huán)保的價值內(nèi)涵深入人心，精致工藝帶來的品牌體驗有口皆碑?；谶@樣的基礎(chǔ)，吉利對沃爾沃懷揣夢想和敬意，希望在新的市場上，運營好沃爾沃品牌。

“安全、環(huán)?！笔前倌晡譅栁值钠放坪诵膬r值，在多年的傳承中不能輕易撼動，而且堅信隨著中國汽車消費者慢慢回歸理性，堅信沃爾沃的“低調(diào)、奢華、環(huán)保”理念定會贏得中國市場的青睞。同時，針對市場的消費特點，在原來基礎(chǔ)上，加入了“人本”的因子，奠定了中高端豪車的價值基礎(chǔ)，與時俱進，基本實現(xiàn)了平穩(wěn)過渡。國際市場銷售：借助沃爾沃的國際銷售網(wǎng)絡(luò)，進一步拓展吉利汽車其它品牌的銷售，降低市場拓展的風(fēng)險難度以及這方面的費用組織管理：沃爾沃最有價值的核心資產(chǎn)是人才。那些研發(fā)、管理、財務(wù)、市場等方面的精英，才是沃爾沃真正有價值的財富，離開了這些人，沃爾沃就不過是一個空殼子的品牌。如今李書福留下了人才，并且和沃爾沃的工會關(guān)系處理的不錯，相互建立信任。企業(yè)文化整合：物質(zhì)文化整合：對于瑞典總部，對其企業(yè)文化無疑應(yīng)采取保留型的多元化發(fā)展，而中國的總部，基于沃爾沃擁有百年歷史，具有豐富的產(chǎn)品線和高端的品牌形象，沃爾沃在安全性和可靠性方面一直為外界好評，以及中國這個火爆增長的市場，將中國元素與沃爾沃的傳統(tǒng)優(yōu)點有機融合，形成更適合中國市場的高端車企業(yè)文化。制度文化整合：建立適當(dāng)?shù)募瞠劻P規(guī)范也是必要的，這是規(guī)范員工行為，提升企業(yè)整體形象的有力手段。吉利的關(guān)鍵在于培訓(xùn)中國的員工盡早的接受沃爾沃的核心技術(shù)，現(xiàn)代企業(yè)的成長和競爭優(yōu)勢不能是傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)擴張多元化，而應(yīng)該以企業(yè)的戰(zhàn)略資源為基礎(chǔ)，建立從企業(yè)不同