第八章 國(guó)際企業(yè)人力資源管理

第八章國(guó)際企業(yè)人力資源管理本章主要內(nèi)容一、國(guó)際企業(yè)人力資源管理概述二、國(guó)際企業(yè)人員的招聘與培訓(xùn)三、國(guó)際企業(yè)人員的績(jī)效考評(píng)重點(diǎn)內(nèi)容網(wǎng)絡(luò)圖返回掌握：國(guó)際企業(yè)人力資源管理地區(qū)中心☆人員配備模式國(guó)際人力資源管理比較經(jīng)理人員外派多元中心種族中心培訓(xùn)與薪酬普通員工管理培訓(xùn)薪酬參與管理重要性認(rèn)識(shí)外派動(dòng)機(jī)全球中心開發(fā)，培訓(xùn)，利用☆基本觀念：人才國(guó)際化開篇案例：華為人才的國(guó)際化前北電高管、負(fù)責(zé)北電EMEA(歐洲、中東和非洲地區(qū))業(yè)務(wù)的總裁蒂姆·霍金斯(TimWatkins)出任華為西歐副總裁，負(fù)責(zé)華為在西歐地區(qū)的銷售和市場(chǎng)。原北電的WiMAX網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)產(chǎn)品線主管查理·馬丁(CharlieMartin)出任華為北美區(qū)CTO。前英國(guó)電信集團(tuán)技術(shù)官M(fèi)ickReeve，其出任華為歐洲地區(qū)部戰(zhàn)略顧問(wèn)。從這個(gè)案例你會(huì)想到什么？國(guó)際化人才的重要性？國(guó)際化人才的來(lái)源？國(guó)際化人才的培育？國(guó)際化人才的激勵(lì)？基本觀念：人才國(guó)際化，才有企業(yè)國(guó)際化海爾國(guó)際化戰(zhàn)略能否成功，主要是靠每一個(gè)海爾人的國(guó)際化，有了每一個(gè)人的國(guó)際化才能保證海爾集團(tuán)的國(guó)際化。---張瑞敏第一節(jié)國(guó)際企業(yè)人力資源管理概述一、國(guó)際企業(yè)人力資源管理內(nèi)涵是對(duì)海外工作人員進(jìn)行招聘選拔、培訓(xùn)開發(fā)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和激勵(lì)酬勞的過(guò)程。二、國(guó)際企業(yè)人力資源管理的重要性◆

國(guó)際企業(yè)是十分重要的經(jīng)濟(jì)組織；◆

國(guó)際企業(yè)需要招聘、選擇、培訓(xùn)和補(bǔ)償員工以使他們能夠在國(guó)外的分支機(jī)構(gòu)中為本組織工作；◆

國(guó)際企業(yè)人力資源管理需要解決跨文化問(wèn)題；◆

國(guó)際人力資源管理包括的內(nèi)容比國(guó)內(nèi)人力資源管理要復(fù)雜。三、國(guó)際企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)◆

更多的職責(zé)；◆

更多的異質(zhì)性活動(dòng)；◆

更多地涉及員工的個(gè)人生活；◆

不同的管理方法；◆

更多的外部影響。四、國(guó)際企業(yè)人力資源管理的一般模式通常有四種模式：1.民族中心模式2.多中心模式3.地區(qū)中心模式4.全球中心模式表11-1國(guó)際企業(yè)人力資源管理模式1.多元中心模式優(yōu)點(diǎn)：彌補(bǔ)文化差異；人力資源成本低缺點(diǎn)：東道國(guó)人才對(duì)外界接觸較少，很難升遷到更高職位上，而且易于更高職位的外派人員之間產(chǎn)生隔閡；不利于企業(yè)文化的貫徹。2.全球中心模式優(yōu)點(diǎn)：可以享受全球資源；建立跨文化經(jīng)營(yíng)的管理人員隊(duì)伍缺點(diǎn)：可能面臨較高的人力資源成本；東道國(guó)的某些政策性限制。3.地區(qū)中心模式應(yīng)用：許多跨國(guó)公司在放棄了種族中心制之后，采用的是地區(qū)中心制，比如聘用新加坡、臺(tái)灣或香港的人才擔(dān)任中國(guó)大陸管理職務(wù)。4.民族中心模式應(yīng)用：在實(shí)施跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的初期采用的比較多。一般日本和韓國(guó)的企業(yè)較多采用，美國(guó)公司也有很多傾向于采用這種模式，而歐洲公司相對(duì)少一些。在華日本公司樂(lè)天和東芝都采取了民族中心的人力資源管理模式。其高管人員都是從日本公司本部派來(lái)的。所以在這兩家公司的中層以下的本土管理人員流動(dòng)性都極高，基本上很少有中層以下的管理者在公司連續(xù)工作兩年以上的。

民族中心模式的特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：東道國(guó)缺乏相應(yīng)的管理人才；保持公司的統(tǒng)一的企業(yè)文化；實(shí)施國(guó)際戰(zhàn)略的企業(yè)，通過(guò)輸出本國(guó)人才向國(guó)外分支機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)移核心競(jìng)爭(zhēng)力以實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張。缺點(diǎn)：限制了東道國(guó)人才的升遷機(jī)會(huì)，導(dǎo)致反感情緒，最終影響工作效率和團(tuán)隊(duì)合作;不能很好地彌補(bǔ)文化差異，本國(guó)的人才往往不熟悉東道國(guó)的市場(chǎng)；而且本國(guó)人才流動(dòng)性比較強(qiáng)，缺乏長(zhǎng)期扎根的意愿。國(guó)際企業(yè)人力資源管理模式的決定因素◆

東道國(guó)政策的影響；◆

東道國(guó)的管理、教育和技術(shù)發(fā)展水平；◆

產(chǎn)品的性質(zhì)和生產(chǎn)技術(shù)特征；◆

組織與產(chǎn)品的生命周期的影響；◆

文化因素；◆

勞動(dòng)力成本因素。第二節(jié)國(guó)際企業(yè)人員的招聘與培訓(xùn)一.國(guó)際企業(yè)人員的招聘（一）國(guó)際企業(yè)人員的招聘途徑◆

從國(guó)際人力資本市場(chǎng)引進(jìn)；◆跨國(guó)并購(gòu)、直接進(jìn)行人力資本投資。（二）國(guó)際企業(yè)人員的招聘程序

◆制定招聘計(jì)劃；◆發(fā)布招聘信息；

◆選拔與測(cè)試；

◆人員招聘決策二、

國(guó)際企業(yè)人員培訓(xùn)（一）培訓(xùn)的目的和方式1.培訓(xùn)目的提高員工素質(zhì)；提高員工本領(lǐng)和技能；促進(jìn)員工自我實(shí)現(xiàn)2.培訓(xùn)方式外部培訓(xùn)、內(nèi)部培訓(xùn)、崗位培訓(xùn)（二）培訓(xùn)的對(duì)象和內(nèi)容1.培訓(xùn)對(duì)象可以改進(jìn)的員工；有能力掌握另一門技能的員工；有一定潛力的員工2.培訓(xùn)內(nèi)容一般技能培訓(xùn)、專業(yè)技能培訓(xùn)（三）外派人員的培訓(xùn)目標(biāo)：提高外派人員在海外崗位成功發(fā)展所必須的技能。內(nèi)容：當(dāng)?shù)匚幕嘤?xùn)語(yǔ)言培訓(xùn)工作培訓(xùn)（一）出發(fā)前培訓(xùn)：

1、對(duì)新文化環(huán)境的適應(yīng)過(guò)程：所在國(guó)情況介紹：環(huán)境和文化介紹

2、文化意識(shí)培訓(xùn)項(xiàng)目：敏感性訓(xùn)練實(shí)地經(jīng)驗(yàn)

3、所在國(guó)語(yǔ)言的訓(xùn)練（二）抵達(dá)后教育1、周圍環(huán)境介紹2、公司情況介紹3、所在國(guó)跨國(guó)公司實(shí)際工作情況介紹（三）就任期間的培訓(xùn)1、擴(kuò)展技能2、職業(yè)計(jì)劃（四）歸國(guó)培訓(xùn)與發(fā)展第三節(jié)國(guó)際企業(yè)人員的績(jī)效考評(píng)一、績(jī)效考評(píng)的基本程序人員績(jī)效考評(píng)目標(biāo)的確定建立績(jī)效期望檢查員工所完成的工作評(píng)定績(jī)效回顧與討論反饋過(guò)程二、人員績(jī)效考評(píng)的方法（一）排隊(duì)法

（二）比較法

（三）圖表評(píng)定法（四）目標(biāo)管理法三、海外管理人員績(jī)效考評(píng)的影響因素（一）總公司的戰(zhàn)略目標(biāo)

（二）環(huán)境因素

（三）信息的可靠性

可口可樂(lè)的國(guó)際化人力資源管理戰(zhàn)略可口可樂(lè)在世界上60個(gè)國(guó)家有分公司，在全球雇傭了大約40萬(wàn)人?？煽诳蓸?lè)的名言之一是：我們不僅需要對(duì)資金的投入，而且也需要對(duì)人的投資。可口可樂(lè)國(guó)際人力資源管理戰(zhàn)略的核心是，雇傭全球最優(yōu)秀的管理人才，以保證公司全球經(jīng)營(yíng)績(jī)效。為適應(yīng)全球化發(fā)展的要求，可口可樂(lè)每年都要將300多名專業(yè)人員及管理人員從一個(gè)國(guó)家調(diào)往另一個(gè)國(guó)家，而且這種跨國(guó)調(diào)動(dòng)的人數(shù)正逐年增長(zhǎng)?？煽诳蓸?lè)的國(guó)際化人力資源管理戰(zhàn)略可口可樂(lè)一位人力資源管理部門的經(jīng)理對(duì)公司的這種戰(zhàn)略作了如下的評(píng)價(jià)：“最近我們得出的結(jié)論是，我們的人才必須多國(guó)化，再多國(guó)化……”為保證公司擁有足夠的，可以適應(yīng)全球競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)秀管理人才，可口可樂(lè)建立了自己獨(dú)具特色的管理人才“蓄水池”。公司要求其21個(gè)業(yè)務(wù)部門中的每一個(gè)部門，必須尋找、招聘和開發(fā)這樣的管理人才，即使他們可能現(xiàn)在并不是急需的，但是他們未來(lái)必然是公司最需要的管理精英。一旦在全球某一個(gè)地區(qū)由于業(yè)務(wù)發(fā)展的特殊需要，需要這些管理人員的話，公司可以馬上將這些管理人才安排到所需要的管理崗位上去?？煽诳蓸?lè)的國(guó)際化人力資源管理戰(zhàn)略在可口可樂(lè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中，對(duì)未來(lái)人力資源來(lái)源狀況的預(yù)測(cè)是整個(gè)戰(zhàn)略的重要組成部分，其中也包括公司指定的人員招聘與雇傭甄選標(biāo)準(zhǔn)。如，公司期望應(yīng)聘者一般能熟練掌握兩門以上的語(yǔ)言，因?yàn)檫@樣的話雇員可以被調(diào)往其他國(guó)家或地區(qū)工作。這種對(duì)國(guó)際化的強(qiáng)調(diào)，在可口可樂(lè)高層管理機(jī)構(gòu)中也表現(xiàn)得非常明顯，如公司總裁RobertoGoizueta就是以為出生在古巴的美國(guó)人。在公司21人的董事會(huì)中，只有4個(gè)人是美國(guó)人。可口可樂(lè)的國(guó)際化人力資源管理戰(zhàn)略大學(xué)畢業(yè)生招聘計(jì)劃是可口可樂(lè)國(guó)際人力資源管理戰(zhàn)略的重要內(nèi)容之一?？煽诳蓸?lè)不僅在美國(guó)本土之外招聘大學(xué)畢業(yè)生，而且特別注重招聘那些在美國(guó)大學(xué)中學(xué)習(xí)的外國(guó)留學(xué)生。這些學(xué)生一旦被聘用，公司便會(huì)對(duì)他們進(jìn)行為期一年的培訓(xùn)，然后再把他們派回到他們自己的國(guó)家中的可口可樂(lè)分公司工作?？煽诳蓸?lè)還專門為那些對(duì)公司感興趣的外國(guó)留學(xué)生提供假期實(shí)習(xí)的機(jī)會(huì)。這種實(shí)習(xí)可能是在美國(guó)進(jìn)行的，也可能是在這些留學(xué)生自己的國(guó)家中進(jìn)行的。可口可樂(lè)的國(guó)際化人力資源管理戰(zhàn)略實(shí)習(xí)通常按小組進(jìn)行，公司為每個(gè)實(shí)習(xí)小組指定研究課題，實(shí)習(xí)結(jié)束以后，每一個(gè)參加實(shí)習(xí)的外國(guó)留學(xué)生要向公司經(jīng)營(yíng)管理人員匯報(bào)研究結(jié)果。在研究結(jié)果中必須說(shuō)明公司的經(jīng)營(yíng)績(jī)效如何，特別是公司在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中存在一些什么問(wèn)題。同時(shí)，可口可樂(lè)也對(duì)每個(gè)學(xué)生的報(bào)告作出評(píng)估，以便確定他們未來(lái)在可口可樂(lè)公司工作的可能性?？煽诳蓸?lè)的國(guó)際化人力資源管理戰(zhàn)略公司確信，這種方法有助于公司在全球范圍內(nèi)物色到出色的未來(lái)經(jīng)營(yíng)人才，通過(guò)這種方法，可以獲得大量可能被別的公司挖走的經(jīng)營(yíng)人才。這就是可口可樂(lè)公司在國(guó)外的銷售收入，要比美國(guó)本土的銷售收入多得多的原因。問(wèn)題：可口可樂(lè)是從什么樣的角度看待人力資源管理的？可口可樂(lè)以什么樣的基本標(biāo)準(zhǔn)選擇全球管理者？描述其中兩種?？煽诳蓸?lè)提供“實(shí)習(xí)生計(jì)劃”的目的是什么？案例：

“化工總公司駐洛杉磯辦事處”案例說(shuō)明化工總公司如何選派一名駐外單位負(fù)責(zé)人的問(wèn)題。如何選擇一名合格的駐外人員，這是跨國(guó)企業(yè)人力資源管理的一個(gè)重要問(wèn)題?；た偣抉v洛杉磯辦事處

1990年，化工總公司需要選派一名駐美國(guó)洛杉磯辦事處主任，因?yàn)楝F(xiàn)任主任即將期滿回國(guó)?；た偣驹谑澜缟?0多個(gè)國(guó)家都設(shè)有獨(dú)資、合資企業(yè)或辦事處?；た偣粳F(xiàn)在在美國(guó)還沒(méi)有建立自己的跨國(guó)公司，但自從中美建交以來(lái)就開始有進(jìn)出口貿(mào)易往來(lái)。開始通過(guò)外貿(mào)部門處理進(jìn)出口業(yè)務(wù)，但后來(lái)開始在美國(guó)紐約、洛杉磯、西雅圖等城市設(shè)立自己的辦事處，逐步擴(kuò)大業(yè)務(wù)往來(lái)。如果發(fā)展順利，化工總公司將在洛杉磯地區(qū)設(shè)立公司?，F(xiàn)在駐洛杉磯辦事處已有15名工作人員?；ぎa(chǎn)品的進(jìn)出口銷售額和利潤(rùn)都在不斷增加。很顯然，化工總公司對(duì)選派人到國(guó)外辦事處或分公司十分重視，按政策規(guī)定一般要挑選那些有國(guó)際知識(shí)或外事經(jīng)驗(yàn)而且熟悉業(yè)務(wù)的人。化工總公司干部處已從十幾名人選中考察并挑選了下面五位候選人，并將上報(bào)領(lǐng)導(dǎo)審定。黃宏林。30年前從外貿(mào)學(xué)校畢業(yè)后到化工總公司江蘇省分公司工作。他對(duì)外銷業(yè)務(wù)較熟悉，但從未在國(guó)外工作過(guò)，不過(guò)前幾年他隨團(tuán)去美國(guó)參加展銷會(huì)，并參觀訪問(wèn)了美國(guó)一些化工廠和廠商。他在國(guó)內(nèi)還有七八年要退休，他的英文一般，現(xiàn)在擔(dān)任省分公司二科的科長(zhǎng)。目前二科將要與其他科合并，所以領(lǐng)導(dǎo)正要考慮他的安排問(wèn)題。孫榮耕。40歲，15年前大學(xué)英文專業(yè)畢業(yè)后分配到總公司。他能力強(qiáng)，肯干，雖然他從來(lái)沒(méi)有在國(guó)外工作過(guò)，但他在過(guò)去三年中，一直接任總公司北美事務(wù)科科長(zhǎng)，經(jīng)常去美國(guó)洽談外貿(mào)業(yè)務(wù)。章小玲。八年前大學(xué)化工專業(yè)畢業(yè)后分配到上海分公司工作。現(xiàn)年32歲。由于她年輕，積極鉆研業(yè)務(wù)，工作表現(xiàn)好，一年前被提拔擔(dān)任分公司國(guó)內(nèi)銷售部副主任。她曾向領(lǐng)導(dǎo)表示，希望能有機(jī)會(huì)到國(guó)際銷售部工作。她英文流利，已結(jié)婚，但暫時(shí)還沒(méi)有小孩。嚴(yán)兆祥。他目前在駐加拿大多倫