如何設(shè)計銷售人員的薪酬體系

如何設(shè)計銷售人員的薪酬體系如何設(shè)計銷售人員的薪酬體系銷售人員的薪酬體系一直都是企業(yè)激勵制度中的難點(diǎn)和重點(diǎn)?？茖W(xué)合理的銷售激勵體系必須能在激發(fā)銷售人員積極性的同時，支撐公司業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成和持續(xù)提升。企業(yè)在不同的發(fā)展階段，根據(jù)發(fā)展要求的不同，銷售提成和激勵制度也需要作出相應(yīng)調(diào)整。筆者最近參與了一家公司的提成體系的診斷和設(shè)計，對制定銷售提成激勵體系有些思考，供廣大HR朋友們參考。一、案例背景A公司是一家集服裝生產(chǎn)和銷售于一體的企業(yè)，公司未來5年的發(fā)展目標(biāo)是：搶占市場，建立公司在行業(yè)中的市場規(guī)模和客戶數(shù)量目前銷售部的崗位類型分為銷售崗和內(nèi)勤崗兩類，銷售崗(銷售員和管理崗)的主要職責(zé)是負(fù)責(zé)分管區(qū)域的客戶維護(hù)以及新客戶的開發(fā)，銷售內(nèi)勤的崗位主要負(fù)責(zé)客戶來訪的接待、跟進(jìn)倉庫的發(fā)貨等工作所有崗位的薪酬結(jié)構(gòu)都是：月薪=固定底薪+提成基數(shù)*提成系數(shù)固定底薪：由基本工資和崗位工資兩部分構(gòu)成，部門所有崗位的基本工資均為2000元，崗位工資取決于所管轄區(qū)域的去年全年的銷售額，依據(jù)的是地區(qū)過去的業(yè)績，具體的固定底薪如表1，如某一銷售人員負(fù)責(zé)區(qū)域的去年銷售額為1550W,則該銷售人員的崗位工資為(1550W/1000W)*1000元=1550元。提成基數(shù)：銷售崗的提成基數(shù)為銷售員所分管區(qū)域的月度/季度/年度同期銷售增長額，銷售內(nèi)勤的提成基數(shù)為全國的月度/季度/年度同期銷售增長額。提成系數(shù)：不同崗位人員提成系數(shù)有區(qū)別，具體的提成系數(shù)如表注：如果銷售人員當(dāng)月離職，則按照當(dāng)月出勤天數(shù)計發(fā)當(dāng)月提成。二、提成制現(xiàn)狀診斷結(jié)合前期的調(diào)研和訪談，我們認(rèn)為該公司業(yè)績增長緩慢、員工士氣不足與其激勵方案有很大的關(guān)聯(lián)性。在此基礎(chǔ)上我們從薪酬策略薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬理念、提成的公平性、合理性和激勵性等方面進(jìn)行了全面分析，其銷售提成制的主要問題有：1、提成方案與年度的目標(biāo)值掛鉤不緊密該公司對銷售部的定位要求是搶占市場，所以銷售額的完成就是公司年度最主要的目標(biāo)。但公司在設(shè)置提成激勵的時候，沒有考慮公司的年度銷售目標(biāo)值，僅僅考慮去年同期的增量，造成了以下問題：由于銷售提成系數(shù)與當(dāng)年銷售目標(biāo)值無關(guān)，因此銷售人員沒有要完成銷售額的壓力，對目標(biāo)的關(guān)注度不高。由于沒有目標(biāo)值的約束，實(shí)際完成的銷售額難以預(yù)測，公司年度預(yù)算的'制定與執(zhí)行無法進(jìn)行，成本不可控，同時影響了生產(chǎn)計劃的安排。2、薪酬結(jié)構(gòu)不合理固浮比不合理：我們發(fā)現(xiàn)銷售人員的年薪大概處于市場的50分位，但平均現(xiàn)有銷售人員的月度固定工資超過了月薪的60%（表3）目前該公司的業(yè)務(wù)處于發(fā)展期，需要激勵銷售人員去創(chuàng)造業(yè)績，因此現(xiàn)階段給予太高的底薪，銷售人員有了較為穩(wěn)定的收入，影響了進(jìn)一步開拓市場的激情。同時，由于大部分新員工不負(fù)責(zé)現(xiàn)有區(qū)域的維護(hù)，因此工資中只有很少一部分的基本工資，給招聘帶來難度的同時，也導(dǎo)致兩種類型員工的固浮比相差較大。提點(diǎn)設(shè)置較低：提點(diǎn)設(shè)置偏低，吸引力不夠。對于老員工來說,他們需要投入很多的精力開發(fā)和維護(hù)客戶才能獲得與底薪相等的報酬。對于新員工來說，在銷售額完成較好的情況下的提成也不會很多，在一定程度上打壓了新員工的積極性。內(nèi)勤薪酬結(jié)構(gòu)不合理：內(nèi)勤人員薪酬結(jié)構(gòu)由基本工資和提成兩部分構(gòu)成，這種薪酬方式可以引導(dǎo)內(nèi)勤關(guān)注部門業(yè)績，將個人收入和部門業(yè)績掛鉤。但是內(nèi)勤人員的提成制導(dǎo)致了內(nèi)勤人員只關(guān)注跟提成相關(guān)的工作，為了提成斤斤計較，而忽略內(nèi)部管理的支持工作3、 一刀切，未考慮市場和客戶的差異提成方案里還忽視了一個關(guān)鍵的問題：所有區(qū)域的提點(diǎn)是一致的，未對新區(qū)域和成熟區(qū)域做出區(qū)分。這導(dǎo)致了銷售人員傾向于選擇難度較容易的工作去做，不愿意投入精力在困難的業(yè)務(wù)上。同時，老客戶銷量提升要難于新客戶的開發(fā)。因此，銷售人員都傾向于開發(fā)新客戶，而忽略老客戶的提升。但是由于新客戶沒有經(jīng)過篩選，客戶質(zhì)量參差不齊，優(yōu)質(zhì)客戶的數(shù)量較少。4、 以過去的市場為主要的付薪原則現(xiàn)有的提成方案中，崗位工資是由所管轄區(qū)域的去年全年銷售額決定的。科學(xué)合理的付薪原則需綜合考慮崗位、能力和績效三個方面。因此，現(xiàn)有的底薪制度在一定程度上造成了內(nèi)部的不公平。三、 提成制設(shè)計原則只有建立公平和高效的提成體系，才能得到員工的積極響應(yīng)，激發(fā)其工作熱情。一般說來，在設(shè)計提成體系時，我們應(yīng)該遵循以下幾個原則：激勵性：提成的設(shè)置是為了激發(fā)員工的工作積極性，銷售人員能夠通過達(dá)成業(yè)績獲得更高的報酬。公平性：設(shè)置提成的時候應(yīng)綜合考慮市場、區(qū)域、產(chǎn)品的不同屬性，降低因?yàn)槭袌龅韧獠恳蛩貙π匠暝斐傻牟还叫浴Ｒ恢滦裕禾岢审w系會存在一定的導(dǎo)向性，因此要將提成的設(shè)置與組織目標(biāo)相結(jié)合，保持一致性。四、 解決方案基于提成制的設(shè)計原則，結(jié)合A公司的業(yè)務(wù)發(fā)展和實(shí)際情況，我們對以下幾個方面進(jìn)行優(yōu)化：1、選擇合適的提成制薪酬結(jié)構(gòu)表4中列出了設(shè)計提成制薪酬結(jié)構(gòu)時需要考慮的一些因素。而A公司屬于快消行業(yè)，目前產(chǎn)品和市場處于快速成長和規(guī)模擴(kuò)張期，由于國內(nèi)競爭壓力比較大，銷售人員的銷售技巧對產(chǎn)品銷售有較大的影響，同時A公司的管理現(xiàn)狀要求：公司目標(biāo)比較明確，每位銷售人員有清晰的任務(wù)包，在短期內(nèi)就可以評估其工作業(yè)績。強(qiáng)調(diào)激勵的即時性，業(yè)績的高低快速的反應(yīng)在薪酬水平上。綜合考量上述因素后，結(jié)合A公司目前快速擴(kuò)張的戰(zhàn)略需求和銷售人員的特點(diǎn)，我們認(rèn)為A公司現(xiàn)階段銷售人員更適合低固定+高浮動的薪酬結(jié)構(gòu)。2、 規(guī)范固定工資，提升支付的公平性低固定不代表低工資，考慮到A公司的行業(yè)地位以及行業(yè)內(nèi)激勵的人才爭奪，我們?yōu)锳公司設(shè)置了超過行業(yè)50分位水平的固定工資,強(qiáng)化對優(yōu)秀銷售人員的吸引及保留。為了實(shí)現(xiàn)對銷售人員的全面激勵，提升銷售人員薪酬支付的內(nèi)部公平性，樹立高能高薪的文化氛圍，我們?yōu)锳公司銷售人員建立完善的職業(yè)發(fā)展通道，將銷售崗位人員分為銷售經(jīng)理、高級銷售經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、大區(qū)經(jīng)理、銷售總監(jiān)五級，基于此，我們?yōu)殇N售序列人員設(shè)計了五級五檔的寬帶薪酬體系。為規(guī)范銷售人員的職業(yè)發(fā)展和薪酬激勵，我們?yōu)锳公司引入了任職資格體系，明確每級銷售人員的門檻性條件、業(yè)績條件以及能力素質(zhì)要求，并依照任職資格對現(xiàn)有銷售人員進(jìn)行了人才盤點(diǎn)，重新評價定級。在定檔上，我們利用人崗匹配度為各級銷售人員的定檔提供依據(jù)。3、 改變提成計算方式，提升激勵性提成的多少主要由提成基數(shù)和提成系數(shù)這兩大因素決定，因此，提升A公司銷售政策的激勵性，也必須從這兩方面入手：①提成基數(shù)：實(shí)際業(yè)績vs增量業(yè)績在A公司的提成方案中，就是以增量業(yè)績部分作為提成的基數(shù)，常見的計算公式為：“提成=業(yè)績增量*提成系數(shù)”和“提成=實(shí)際業(yè)績X提成系數(shù)1+業(yè)績增量*提成系數(shù)2”。該方法常用于增長比較困難的業(yè)務(wù)，比如成熟的銷售區(qū)域，現(xiàn)有的業(yè)績通常已經(jīng)很大，提高增量比較困難。另一種企業(yè)最常用的提成基數(shù)是銷售額，該方法簡單、易操作，導(dǎo)向明確。銷售人員只要提高銷售額，就可以取得更高的報酬。根據(jù)銷售人員對產(chǎn)品的定價權(quán)和銷售費(fèi)用管控兩個方面的權(quán)利，還有以下三種類似銷售額的提成基數(shù)：②提成系數(shù)：固定提成系數(shù)VS梯度提成系數(shù)在提成系數(shù)設(shè)置方面，同樣普遍存在兩種設(shè)置方式：固定提成系數(shù)和梯度提成系數(shù)。固定提成系數(shù)的提成方式是指取得每一單位的業(yè)績獲得的報酬是相同的（如表8），這是一種勻速激勵的方式。該方法簡單、易操作尤其適用于新的銷售業(yè)務(wù)以及新的市場，一方面是因?yàn)樾聵I(yè)務(wù)和新市場的銷售額難以預(yù)測，另一方面是由于沒有設(shè)計提成方案所需的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)。但是如果隨著業(yè)務(wù)比較成熟之后，銷售人員有了相對穩(wěn)定的客戶和銷售額，如果依然使用固定提成系數(shù)，則銷售人員提升銷售額的激情就會降低。梯度提成系數(shù)是指根據(jù)實(shí)際的完成的情況，設(shè)置階梯增長的提成系數(shù)。完成的任務(wù)量越多，相應(yīng)的提成點(diǎn)就會越高，是一種加速激勵的方式（如表8）。該方法可以激勵銷售人員不斷向更高的目標(biāo)努力。相比于固定提成系數(shù)，梯度系數(shù)的激勵效果更佳。但梯度提成對目標(biāo)、目標(biāo)間隔和提點(diǎn)設(shè)置的合理性提出了更高的要求。目標(biāo)設(shè)置不合理會打壓銷售人員的積極性，難以起到激勵的作用。由于A公司掌握了產(chǎn)品定價權(quán)和費(fèi)用管理權(quán)，所以我們用銷售額作為提成基數(shù)，將提成方式與銷售目標(biāo)值掛鉤，引導(dǎo)銷售人員更多關(guān)注公司年度銷售目標(biāo)而不僅僅是業(yè)績增量的完成。為了取得更好的激勵效果，我們根據(jù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的難易程度，將目標(biāo)分為保底目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)和沖刺目標(biāo)，并根據(jù)目標(biāo)設(shè)置階梯式的提成系數(shù)，完成的任務(wù)量越多，相應(yīng)的提成點(diǎn)就會越高。4、區(qū)分客戶和市場提點(diǎn)，提升公平性由于不同區(qū)域的市場投入、成熟度不同，所以銷售潛力也是有差異的。為了提升公平性，一般會用從提成系數(shù)和提成基數(shù)兩方面做出調(diào)整。①調(diào)整提成系數(shù)調(diào)整提成系數(shù)是指根據(jù)市場潛力的不同對于每個區(qū)域的提成系數(shù)進(jìn)行了調(diào)整。這種方式易于管理和操作，是用來提升公平性的主要方式。但是當(dāng)區(qū)域市場潛力難以評估時，提成系數(shù)不能很好地根據(jù)市場潛力做出調(diào)整，繼續(xù)使用該方式來維護(hù)提成制度的公平性不一定有效。②調(diào)整提成基數(shù)在A公司的業(yè)務(wù)發(fā)展中，由于各個市場的潛力相對好評估，因此我們最終采用調(diào)整提成系數(shù)的方式來維護(hù)公平性。方案中規(guī)定所有區(qū)域的提成基數(shù)一致（實(shí)際銷售額），但是根據(jù)不同區(qū)域的銷售目標(biāo)對提成系數(shù)進(jìn)行調(diào)整（如表9中的A、B兩個區(qū)域的提成系數(shù)）。此外，由于現(xiàn)階段新客戶的質(zhì)量參差不齊，不利于品牌的建設(shè)。因此，我們對新客戶設(shè)置了相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，引導(dǎo)銷售人員在提升銷售額的同時能夠關(guān)注客戶的數(shù)量，同時對于開發(fā)優(yōu)質(zhì)新客戶的銷售人員，給予一定的額外激勵。5、 改變內(nèi)勤的薪酬結(jié)構(gòu)，提升內(nèi)部服務(wù)和響應(yīng)速度針對內(nèi)勤服務(wù)滿意度不高的情況，我們?nèi)∠藘?nèi)勤人員的提成工資，采用了固定工資+績效工資的薪酬結(jié)構(gòu)。綜合考慮其現(xiàn)有收入、市場水平和人才盤點(diǎn)結(jié)果等因素，制定每位內(nèi)勤人員的月薪。通過績效管理的方式來提升其為內(nèi)部服務(wù)的意識和對外部