戰(zhàn)略管理理論

戰(zhàn)略管理理論戰(zhàn)略管理理論的產(chǎn)生發(fā)展歷程主要流派戰(zhàn)略管理理論的新動向第1頁/共24頁第一頁，共24頁。1、戰(zhàn)略管理理論的產(chǎn)生20世紀60年代。時代和社會經(jīng)濟發(fā)展的必然結果。企業(yè)的發(fā)展出現(xiàn)許多新的特點：規(guī)模大、層次多、管理幅度廣、外部環(huán)境復雜、多元經(jīng)營、競爭國際化和全球化等。60年代開始，企業(yè)將戰(zhàn)略管理看成是企業(yè)管理的重心之一。第2頁/共24頁第二頁，共24頁。

2、戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展歷程

20世紀60年代

戰(zhàn)略規(guī)劃理論20世紀70年代戰(zhàn)略管理理論20世紀80年代競爭理論20世紀90年代資源基礎論與核心能力理論21世紀以來分化階段——百家爭鳴第3頁/共24頁第三頁，共24頁。戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展歷程（1）四個階段：第一階段（20世紀60年代）：側重于戰(zhàn)略規(guī)劃的理論研究。奠基作品(美)小阿爾弗雷德.D.錢德勒《戰(zhàn)略語結構》(1962)；伊格爾.安索夫《公司戰(zhàn)略》(1965)；肯尼思.安德魯斯《經(jīng)營策略：原理和案例》(1965)等。戰(zhàn)略規(guī)劃的堅定信念：一切變化都將在意料之中，一切行為都在控制之內(nèi)。第二階段（20世紀70年代）：戰(zhàn)略研究開始從戰(zhàn)略規(guī)劃研究轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略管理研究。主要奠基作品：伊格爾.安索夫《戰(zhàn)略管理》（1979）等。這一時期研究特點：將理論與實踐相結合的實證研究。第4頁/共24頁第四頁，共24頁。戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展歷程（2）第三階段（20世紀80年代）：將產(chǎn)業(yè)結構理論引入戰(zhàn)略領域，注重企業(yè)的行業(yè)優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢。代表作品（美）：邁克爾.波特《競爭戰(zhàn)略》、《競爭優(yōu)勢》、《國家競爭力》和亨利.明茨伯格《職業(yè)戰(zhàn)略》。第四階段（20世紀90年代后）：

順應經(jīng)濟全球化、政治多級化形勢的變化與發(fā)展，企業(yè)為了維持持久的競爭優(yōu)勢，更多的關心企業(yè)的資源、知識信息和戰(zhàn)略能力等因素，注重企業(yè)自身核心能力的培養(yǎng)，注重戰(zhàn)略的創(chuàng)新性、機動性和彈性。代表作品（美）：普拉哈拉德和哈默爾《企業(yè)核心能力》（1990）、《作為延伸杠桿的戰(zhàn)略》（1993）、《競爭未來》（1994）以及蒂斯.皮薩諾和謝恩《動態(tài)能力與戰(zhàn)略管理》（1992）等。第5頁/共24頁第五頁，共24頁。(一)戰(zhàn)略規(guī)劃階段錢得勒“結構從屬于戰(zhàn)略”假說（Chandler，1962）錢得勒從案例研究入手，給出了企業(yè)戰(zhàn)略的定義，分析了企業(yè)成長方式與結構變革的關系，得出了“結構從屬于戰(zhàn)略”假說。安東尼-安索夫-安德魯斯范式(Anthony-Ansoff-AndrewsParadigm)。戰(zhàn)略管理就是高層管理者研究、制定、實施和控制組織的長期目標、成長方式與組織架構的過程。由于他在完善環(huán)境服務組織的長期贏利能力方面的貢獻，安索夫被稱為“戰(zhàn)略管理學之父”。第6頁/共24頁第六頁，共24頁。（二）戰(zhàn)略管理階段(1)隨時隨時根據(jù)環(huán)境條件的變化，修改、調(diào)整原有戰(zhàn)略，或者制定新的經(jīng)營戰(zhàn)略。根據(jù)環(huán)境條件的變化，修改、調(diào)整原有戰(zhàn)略，或者制定新的經(jīng)營戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理不一定限于完全被動地承受動蕩環(huán)境的影響，單純做出戰(zhàn)略的反應和調(diào)整。它還具有積極的作用，即戰(zhàn)略管理具有“預應”性質(zhì)：通過制定、實施創(chuàng)造性的戰(zhàn)略，能夠主動影響外部環(huán)境的變化，迎接環(huán)境的挑戰(zhàn)。第7頁/共24頁第七頁，共24頁。（二）戰(zhàn)略管理階段(2)1979年安索夫出版的戰(zhàn)略管理一書，系統(tǒng)地闡述和構建了戰(zhàn)略管理理論。安索夫指出，企業(yè)成功的戰(zhàn)略管理構架是由環(huán)境、組織和戰(zhàn)略三者相互協(xié)調(diào)一致而完成的。根據(jù)環(huán)境對企業(yè)的干擾等級不同，安索夫?qū)?zhàn)略管理的類型分為五種：穩(wěn)定型、反應型、預期型、探索型和創(chuàng)造型。安索夫指出，只有環(huán)境、組織和戰(zhàn)略三者協(xié)調(diào)一致時，企業(yè)才能成功，反之，企業(yè)將會失敗。但一旦環(huán)境的類型改變了，環(huán)境對組織和戰(zhàn)略的干擾和影響也發(fā)生變化。第8頁/共24頁第八頁，共24頁。（三）競爭戰(zhàn)略理論階段

80年代，邁克爾·波特的著作《競爭戰(zhàn)略》（1980）、《競爭優(yōu)勢》1985）對戰(zhàn)略管理的理論和實踐產(chǎn)生了強烈的影響。邁克爾·波特創(chuàng)立的行業(yè)結構分析法應用于企業(yè)競爭戰(zhàn)略的研究，解釋企業(yè)的戰(zhàn)略需求并提供制定戰(zhàn)略的有效方法，實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)組織理論與企業(yè)競爭理論的創(chuàng)新性兼容。波特提出的五種競爭力模型、價值鏈分析模型、公司地位和行業(yè)吸引力分析矩陣可用來分析企業(yè)所處行業(yè)的情況和企業(yè)在行業(yè)中的競爭地位。第9頁/共24頁第九頁，共24頁。（四）核心能力理論哈默(GaryHamel)與普拉哈拉德(C.K.Prahalad)1990年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的文章《公司的核心能力》?；居^點：核心能力是企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢與新事業(yè)發(fā)展的源泉，企業(yè)只有把獲取核心能力看作是公司戰(zhàn)略的焦點時，才能在全球競爭中取得持久的領先地位。核心能力可以通過向外輻射，作用于其他各種能力，影響著其他能力的發(fā)揮和效果。理論貢獻：把開創(chuàng)新事業(yè)作為公司戰(zhàn)略的焦點，并把核心競爭力作為企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢與新事業(yè)發(fā)展的源泉。第10頁/共24頁第十頁，共24頁。（五）分化階段涌現(xiàn)出來的重要思潮：全球化戰(zhàn)略藍海戰(zhàn)略（W.ChanKim、RenéeMauborgne：《藍海戰(zhàn)略》，2005年）企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟社會網(wǎng)絡戰(zhàn)略聯(lián)盟第11頁/共24頁第十一頁，共24頁。3、戰(zhàn)略管理理論十大流派（1）傳統(tǒng)學派（說明性學派）：設計學派、計劃學派、定位學派（2）現(xiàn)代學派（描述性學派和綜合性學派)

企業(yè)家學派、認識學派、學習學派、權力學派、文化學派、環(huán)境學派、結構學派第12頁/共24頁第十二頁，共24頁。

（1）設計學派（The

Design

School）(1950年代中期)

代表人物：菲利浦·塞茲尼克《經(jīng)營管理中的領導力》(1957)；阿爾弗雷德·錢德勒《戰(zhàn)略與結構》(1962)；肯尼斯·安德魯斯《經(jīng)營策略：內(nèi)容與案例》(1965)；菲利浦·塞茲尼克《經(jīng)營管理中的領導力》(1957)；阿爾弗雷德·錢德勒《戰(zhàn)略與結構》(1962)；肯尼斯·安德魯斯《經(jīng)營策略：內(nèi)容與案例》(1965)

。設計學派的觀點：戰(zhàn)略是對公司內(nèi)部實力和外部機遇的匹配，是首席執(zhí)行官有意識的但非正式的構想過程。該學派建立了著名的SWOT模型,該模型考察了企業(yè)面臨的威脅和機會以及企業(yè)本身的優(yōu)勢和劣勢，充分體現(xiàn)了組織內(nèi)外部關系對制定戰(zhàn)略的重要性。戰(zhàn)略產(chǎn)生于有意識的、深思熟慮的過程，首席執(zhí)行官就是戰(zhàn)略家，戰(zhàn)略形成的模式必須保持簡單和非正式，戰(zhàn)略應該是明確簡單的，是個性化設計的最佳成果之一。對設計學派的評價：設計學派提出了戰(zhàn)略管理中的一些重要的詞匯，這些詞匯構成了說明性學派基礎的觀點。但是該學派也有很大的局限性，主要表現(xiàn)在優(yōu)勢劣勢的評估問題、戰(zhàn)略和結構的問題、戰(zhàn)略的明確性和靈活性問題以及戰(zhàn)略的制定和戰(zhàn)略的實施問題。

第13頁/共24頁第十三頁，共24頁。

（2）計劃學（The

Planning

School）(1960年代中期）代表人物：H·伊格爾·安索夫《公司戰(zhàn)略》（1965）；申德爾和霍夫《戰(zhàn)略管理》（1979）。計劃學派的觀點：同設計學派相似，計劃學派也把市場環(huán)境、定位和內(nèi)部資源能力視為制定戰(zhàn)略的出發(fā)點。但它認為企業(yè)戰(zhàn)略的制定過程應該是一個正規(guī)、受控的計劃過程，該過程被分解成清晰的步驟，并有分析技術來支持，戰(zhàn)略應當明確制定出來，以便于通過細致的目標、預算、程序和各種經(jīng)營計劃來得到貫徹。基于這樣的理念，計劃學派引進了許多數(shù)學、決策科學的方法，提出了許多復雜的戰(zhàn)略計劃模型。對計劃學派的評價：參謀部門接管了戰(zhàn)略計劃的制定，參謀部門過分地重視分析和預測，缺乏真正的戰(zhàn)略洞察力，存在預測的謬誤、分離的謬誤，形式化的謬誤（可參見明茨伯格《戰(zhàn)略規(guī)劃的興衰》一文）。

第14頁/共24頁第十四頁，共24頁。

（3）定位學派（The

Positioning

School）(1970年代中期)

代表人物：波特《競爭戰(zhàn)略》(1980)、《競爭優(yōu)勢》(1985)。

定位學派的觀點：定位學派在否定了設計學派戰(zhàn)略獨特性的同時，發(fā)明了一套分析方法，認為企業(yè)戰(zhàn)略的核心是獲得競爭優(yōu)勢，而競爭優(yōu)勢取決于企業(yè)所處行業(yè)的贏利能力，即行業(yè)吸引力和企業(yè)在行業(yè)中的相對競爭地位。因此，戰(zhàn)略管理的首要任務就是選擇最有贏利潛力的行業(yè)，其次還要考慮如何在已經(jīng)選定的行業(yè)中自我定位。該學派為企業(yè)提供了五力模型、價值鏈等一系列分析技巧，幫助企業(yè)選擇行業(yè)并制定符合行業(yè)特點的競爭戰(zhàn)略。

對定位學派的評價：定位學派為戰(zhàn)略管理學術研究開辟了許多條途徑；為戰(zhàn)略實踐分析提供了一套強有力的理論工具。定位學派同樣存在著思考與行動的分離，同時以對目前的形勢判斷展望未來，強調(diào)行業(yè)的穩(wěn)定性和把戰(zhàn)略制定過程和內(nèi)容過分地正規(guī)化和通用化，因此，定位學派偏愛“呆在那兒”，而不是“去那兒”。

第15頁/共24頁第十五頁，共24頁。

企業(yè)家學派The

Entrepreneurial

School）(1950年代初期)

代表人物：奈特《企業(yè)家精神：處理不確定性》(1967)

；克林斯和摩爾《組織的締造者》。

企業(yè)家學派的觀點：該學派認為，具有戰(zhàn)略洞察力的企業(yè)家是企業(yè)成功的關鍵。許多成功企業(yè)沒有系統(tǒng)的、成文的戰(zhàn)略，但它們同樣經(jīng)營得很好，這與管理者對企業(yè)基本價值以及存在原因的信念是息息相關的。企業(yè)家學派的最大特征在于強調(diào)領導的積極性和戰(zhàn)略直覺的重要性。它一方面將戰(zhàn)略制定歸功于個人直覺；另一方面認為不存在規(guī)范的戰(zhàn)略制定過程。這一學派核心概念就是遠見，它產(chǎn)生于領導人頭腦之中，是戰(zhàn)略思想表現(xiàn)。戰(zhàn)略既是深思熟慮的，又是隨機應變的：在總體思路和對方向的判斷上深思熟慮，在具體細節(jié)上可以隨機應變，在戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中靈活地進行變更。

對企業(yè)家學派的評價：強調(diào)個性化領導能力的作用和戰(zhàn)略遠見。但企業(yè)家學派將戰(zhàn)略的形成過程看作一個被掩埋在人類認識過程中的黑匣子，沒有告訴企業(yè)如何獲得企業(yè)所需要的企業(yè)家才能。同時片面地夸大企業(yè)家的超人能力來取代實質(zhì)性的組織建設往往會帶來災難性的后果。

第16頁/共24頁第十六頁，共24頁。

（5）認識學派（The

Cognitive

School）(1940年代末期)代表人物：赫伯特·西蒙

認識學派的觀點：認識學派認為戰(zhàn)略形成過程是一個認識的基本過程，它是溝通較為客觀的設計、計劃、定位和企業(yè)家學派與較為主觀的學習、權力、環(huán)境和結構學派的一座橋梁。它提出，戰(zhàn)略實質(zhì)上是一種直覺和概念，戰(zhàn)略的制定過程實質(zhì)上是戰(zhàn)略家心里的認識過程；由于戰(zhàn)略者所處的環(huán)境是復雜的，輸入的信息在認識之前要經(jīng)過各種各樣的歪曲的過濾，因此戰(zhàn)略在實際形成過程中偏重實用性而不是最優(yōu)化。對認識學派的評價：認識學派提醒我們戰(zhàn)略家在認識風格上存在很大的差異性，這會對他們追求的戰(zhàn)略產(chǎn)生重要的影響，我們?nèi)绻私鈶?zhàn)略形成過程，最好了解人的心理和大腦。但對戰(zhàn)略管理研究的貢獻卻是極為有限的。

第17頁/共24頁第十七頁，共24頁。

（6）學習學派（The

Learning

School）(1950年代末期)代表人物：查理·林德布羅姆《“蒙混過關”的科學》(1959)

；詹姆斯·布雷恩·奎因《應變戰(zhàn)略：邏輯漸進主義》(1980)

；彼得·圣杰《第五項修煉》（1990）；加里·哈默、C.K.普瑞哈拉德。學習學派的觀點：學習學派認為組織環(huán)境具有的復雜和難以預測的特性，戰(zhàn)略的制定首先必須采取不斷學習的過程，在這一過程中，戰(zhàn)略制定和執(zhí)行的界限變得模糊不清、不可辨別。這種學習過程更多表現(xiàn)為集體學習，領導的作用變得不再是預想深思熟慮的東西，而是管理戰(zhàn)略學習的過程。對學習學派的評價：學習學派帶來了研究戰(zhàn)略形成過程這樣一個現(xiàn)實，而這一點正前面學派所缺乏的：戰(zhàn)略是一個共同學習的過程，企業(yè)在學習過程中理解和制定戰(zhàn)略。但它可能導致戰(zhàn)略的分散問題，比如沒有戰(zhàn)略、拋棄正確的戰(zhàn)略、學習的無目的性。

第18頁/共24頁第十八頁，共24頁。

（7）權力學派（The

Power

School）(1970年代初期)

代表人物：MacMillan《論戰(zhàn)略形成：政治概念》(1978)；普費弗和薩蘭西克《組織的外部控制》(1978)。

權力學派的觀點：組織是不同的個人和利益集團的聯(lián)合體，戰(zhàn)略的制定是一個在相互沖突的個人、集團以及聯(lián)盟之間討價還價、相互控制和折衷妥協(xié)的過程，無論是作為組織內(nèi)部的過程還是作為組織外部環(huán)境中本身的行為。

對權力學派的評價：戰(zhàn)略制定是有關權力的，但它不僅僅是關于權力的問題，組織內(nèi)部和組織之間還有利益共同的一面，這種共同性就表現(xiàn)為其它戰(zhàn)略學派觀點。

第19頁/共24頁第十九頁，共24頁。

（8）文化學派（The

Cultural

School）(1960年代后期)

代表人物：艾瑞克·萊恩曼《長遠規(guī)劃的組織理論》（1973）；Peters和Waterman《追求卓越》(1982)

；博格·沃納菲爾德《資源為本理論》（1984）。

文化學派的觀點：文化是人類全體隨著時間的推移而創(chuàng)造的一種共享的意向，它的形成不僅是通過純粹的社會活動，還通過人們?yōu)榱斯餐哪康囊黄鸸ぷ鞫纬桑ㄋ鼈冎g產(chǎn)生的相互關系以及它們所使用的資源。戰(zhàn)略形成是社會交互過程，建立在組織成員的共同信念和理解的基礎之上的。戰(zhàn)略首先采取了觀念而非立場的形式,觀念植根于集體意向之中,并在深藏著資源或潛能的組織模式中反映出來,受到保護并且用做競爭優(yōu)勢。

對文化學派的評價：如果說定位學派的的缺點是人為的精確性，那么文化學派的缺點就應是概念的模糊性，它贊成戰(zhàn)略管理的連貫性。但是文化學派引入了社會過程中的重要的集體思維，確立了組織風格與個人風格的同等地位，有利于建立整體觀念。

第20頁/共24頁第二十頁，共24頁。

環(huán)境學派（The

Environmental

School）(1970年代后期)

代表人物：Hannan；Freeman

環(huán)境學派的觀點：將注意力轉(zhuǎn)移到組織外部，重點研究組織所處外部環(huán)境對戰(zhàn)略制定的影響。環(huán)境作為一種綜合力量是企業(yè)戰(zhàn)略形成過程中的中心角色，企業(yè)必須適應這些力量。領導由此變成了一種被動的因素，負責觀察了解環(huán)境并保證企業(yè)完全與之適應。拒絕適應環(huán)境的企業(yè)終將死亡。

對環(huán)境學派的評價：環(huán)境學派將戰(zhàn)略管理完全變成了一種被動的過程，企業(yè)戰(zhàn)略管理就是企業(yè)觀察了解環(huán)境并保證自己對環(huán)境的完全適應。兩個組織在一個類似的環(huán)境中怎么能夠成功地采用完全不同的兩種戰(zhàn)略。

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