南開大學(xué)人力資源管理課件-05章-招募與甄選

本講主要內(nèi)容招聘的涵義與重要性1選擇招募渠道和方法2甄選過程與甄選工具3錄用決策4招聘評估5第5講招募與甄選聘請的涵義企業(yè)吸引和獲得人力資源的過程，它保證企業(yè)在合適的時間、為合適的崗位配備合適的人員。本課程中，聘請包括招募和甄選兩個環(huán)節(jié)。招募是發(fā)布聘請信息、吸引工作候選人的過程甄選是從應(yīng)聘人中甄別、遴選合格候選人、作出最終錄用決策的過程聘請的涵義聘請的重要性確保企業(yè)剛好獲得所需人員聘請對員工和企業(yè)影響深遠(yuǎn)影響企業(yè)形象影響員工質(zhì)量人員與組織的匹配性聘請失敗損失巨大歷史成本重置成本機會成本競業(yè)成本當(dāng)前企業(yè)聘請實踐的特點當(dāng)前，由于人才競爭空前激烈，新的競爭對人員提出更高要求，因此，企業(yè)特殊重視聘請過程的有效性。目前主要特點：重視聘請理念（如真實職位預(yù)覽、營銷觀點、留意企業(yè)形象等）聘請人員的專業(yè)化、聘請程序的系統(tǒng)化重視甄選過程（甄選工具多樣化、留意合作實力和發(fā)展?jié)摿Γ┙邮芟冗M技術(shù)（計算機的廣泛運用、網(wǎng)上聘請、心理測評等）突出個人與組織的適合，特殊是價值觀的匹配外部因素政府經(jīng)濟和產(chǎn)業(yè)政策勞動法律經(jīng)濟現(xiàn)狀和經(jīng)濟技術(shù)發(fā)展社會文化勞動力市場企業(yè)的地理位置行業(yè)特點內(nèi)部因素企業(yè)戰(zhàn)略組織形象人力資源政策如薪酬政策等聘請過程公允性聘請標(biāo)準(zhǔn)的公允性聘請人員素養(yǎng)和專業(yè)性影響聘請的內(nèi)外因素企業(yè)聘請活動受組織內(nèi)外多種因素的影響，識別和分析這些因素及其影響對于成功實施聘請?zhí)厥庵匾?。影響求職者工作選擇的因素識別和把握求職者選擇工作的影響因素是精確理解“顧客”需求、從而選擇合適或恰當(dāng)?shù)钠刚埛绞揭晕@得所期望的人員。一般而言，有三類因素影響工作選擇：客觀因素指有關(guān)工作性質(zhì)和特點、企業(yè)特點等方面的因素。例如，企業(yè)吸引力（薪酬、提升和發(fā)展機會）、工作吸引力（工作性質(zhì)、工作支配、工作自由度）、替代性工作機會（數(shù)量和吸引力）。聘請活動聘請人的看法、儀表，回復(fù)申請的速度、聘請方式、甄選的寬嚴(yán)都會傳達給候選人不同的信息，從而影響候選人的選擇。例如，嚴(yán)格的甄選過程使得被錄用者感覺進入精英組織而產(chǎn)生作出卓越業(yè)績的期望；同時，也傳達了人對組織特殊重要這樣的信息。主觀因素應(yīng)聘人的背景、特性和價值觀與組織文化、價值觀等的符合性。聘請理念聘請理念是企業(yè)對聘請所秉持的一種思想傾向或觀念，在具體活動中體現(xiàn)。主要理念內(nèi)部聘請與外部聘請?zhí)钛a空缺與為工作與組織聘請聘請倫理營銷觀念內(nèi)部聘請VS外部聘請這是聘請前首先須要作出的決策。內(nèi)部聘請是指通過內(nèi)部晉升或調(diào)配獲得所需人力資源；外部聘請是在企業(yè)內(nèi)部人員不能滿足須要時從外部獲得合適人員。企業(yè)的選擇有些企業(yè)或者說大多數(shù)企業(yè)都傾向內(nèi)部聘請。有些企業(yè)為了保證持續(xù)的活力和創(chuàng)新而不斷從外部引進人才。對于內(nèi)部聘請還是外部聘請，并不是非此即彼的選擇，而是從長期來看，企業(yè)對于重要管理職位和關(guān)鍵崗位，更傾向于從內(nèi)部選拔還是從外部獲得，在具體聘請活動中，可能是兩者結(jié)合。填補空缺還是為工作聘請?zhí)钛a空缺的聘請思想只有企業(yè)內(nèi)出現(xiàn)諸如員工的意外死亡、突然離職、退休，出現(xiàn)職位空缺時，才進行聘請。為工作聘請則不斷考察工作與現(xiàn)有擔(dān)當(dāng)者是否匹配，假如出現(xiàn)差距，就須要實行措施，聘請更合適的人員，即為工作找尋最好的就職者。二者比較前者是零散、斷續(xù)的活動，而后者則是著眼于長期的持續(xù)的過程。目前，企業(yè)聘請中特殊重視所聘請人員是否與組織相匹配。聘請倫理聘請理念的轉(zhuǎn)變過去，企業(yè)為吸引優(yōu)秀人才，在聘請中往往夸大宣揚或作出無法實現(xiàn)的承諾，使一些人“被騙”到企業(yè)中。目前，企業(yè)堅持客觀、真實地反映企業(yè)實際狀況，不僅展示企業(yè)工作中的優(yōu)點和優(yōu)勢，也反映實際中的不足，以給應(yīng)聘者真實、可信的印象。其中，比較有代表性的是真實職位預(yù)覽（RealisticJobPreview,RJP）。真實職位預(yù)覽的含義即指向工作申請人供應(yīng)有關(guān)工作的精確信息，使申請人能精確了解工作的性質(zhì)、特點和要求，對工作產(chǎn)生合理、現(xiàn)實的預(yù)期，從而使個人須要與工作得以恰當(dāng)?shù)钠ヅ?。它?0年頭提出的一種聘請理念，90年頭起先在企業(yè)得到廣泛接受。這種思想認(rèn)為，只有給員工以真實的、精確的、完整的有關(guān)工作的信息，才能產(chǎn)生員工與崗位的良好匹配，增加員工滿足感，提高員工忠誠度，削減流失率。不僅供應(yīng)正面信息，也供應(yīng)反面信息，使應(yīng)聘者能比照進行自我評價，從而作出更合乎現(xiàn)實的選擇。聘請的營銷觀念營銷觀念聘請的營銷觀念，即把應(yīng)聘者視為顧客，向他們供應(yīng)主動而有價值的服務(wù)。須要對聘請人員進行細(xì)致選擇和培訓(xùn)、對聘請海報、聘請展位等進行細(xì)心設(shè)計。企業(yè)平常樹立的形象也是這種觀念的體現(xiàn)。人們情愿選擇聲譽好、有發(fā)展前景、對員工重視并供應(yīng)個人發(fā)展機會的企業(yè)。營銷觀念還能產(chǎn)生聘請的溢出效應(yīng)即由于聘請人的良好表現(xiàn)以及聘請過程的整體形象在申請人以外的公眾中產(chǎn)生主動的反應(yīng)，使企業(yè)建立良好的口碑招聘過程確定人力資源需求選擇招募渠道和方法甄選與錄用決策入職引導(dǎo)招聘評估聘請過程與內(nèi)容確定人力資源需求人員配置需求是由下列因素引起的：現(xiàn)有人員配置的有效性（人—職的匹配性）現(xiàn)有人員的流淌（經(jīng)過確定時期的損耗、晉升）業(yè)務(wù)量和業(yè)務(wù)性質(zhì)變更的新需求工作與技術(shù)的變更引起新的人員要求戰(zhàn)略變更引起的人員配置需求（如兼并、進入新領(lǐng)域）工作分析與聘請工作分析是明確工作崗位對人員的學(xué)問、技能、實力和其他特性（如看法、主動性、合作性）要求，從而制定聘請甄選的標(biāo)準(zhǔn)。對聘請而言，工作分析重點是工作核心任務(wù)、須要的技能以及擔(dān)當(dāng)工作者的角色（決策、監(jiān)管等與其他崗位之間的相對關(guān)系）職工作要求報酬人

KSAOs動機人力資源結(jié)果吸引、績效、保留出勤、滿意、其他匹配影響工作分析：實現(xiàn)人—職匹配組織分析與聘請組織分析是聘請準(zhǔn)備中被忽視的環(huán)節(jié)。組織分析的目的是保證所聘請人員與組織的適應(yīng)性。組織分析的意義確定工作環(huán)境因素對員工績效的影響。工作績效不僅僅由個人素養(yǎng)所確定，組織特征，例如工資政策、群體壓力、管理哲學(xué)等干脆影響個人績效水平。促進新員工與組織的適應(yīng)性。通過組織分析供應(yīng)相應(yīng)信息給應(yīng)聘者，讓他們確定自己的偏好、愛好和特性是否和組織相適應(yīng)，(RJP)組織分析：促進人—組織的匹配匹配吸引績效保留出勤滿意其他結(jié)果影響未來工作組織價值觀工作新職責(zé)多重工作工作工作要求報酬人KSAOs動機選擇招募渠道和方法當(dāng)企業(yè)確定了人員需求后首先應(yīng)考慮從哪里獲得所須要的人員（招募來源）利用什么方式吸引所須要的人員（招募方法）。兩類來源內(nèi)部現(xiàn)有員工外部聘請聘請選擇內(nèi)部還是外部來源，取決于很多因素，例如，內(nèi)部人員可供應(yīng)狀況，企業(yè)所處發(fā)展階段（相對穩(wěn)定還是快速發(fā)展、擴張）、所聘請人員的性質(zhì)和層次，等等。內(nèi)部招募和外部招募方法不同，考慮成本等很多因素。招募來源和方法的恰當(dāng)選擇對于吸引和獲得足量的合格候選人有干脆重要的影響。因此，企業(yè)必需充分了解各種招募方法，以便于依據(jù)企業(yè)特定須要進行選擇。招募方法的選擇影響選擇招募方法的主要因素：外部環(huán)境因素如勞動力市場狀況，驚惶時，可能須要大量努力或借助中介機構(gòu)才能聘請到人員政府法律等有關(guān)規(guī)定，如限制卑視的有關(guān)法律、勞動法等。企業(yè)文化、業(yè)務(wù)性質(zhì)或特點如重視人才儲備和創(chuàng)新、高技術(shù)公司等。聘請的崗位性質(zhì)如程序員和操作工的方法明顯不同。內(nèi)部招募的優(yōu)點對于初級以上的職位，多數(shù)企業(yè)會通過內(nèi)部招募來選擇適當(dāng)?shù)娜诉x。內(nèi)部招募主要包括：晉升、橫向調(diào)動、輪崗以及召回以前的員工。內(nèi)部聘請主要優(yōu)點：使企業(yè)人力投資資本化激勵員工保持企業(yè)政策和戰(zhàn)略的連續(xù)性節(jié)約相關(guān)成本優(yōu)化人員配置內(nèi)部招募的缺點難以擺脫原有各種關(guān)系的制約，影響工作的開展；特殊是當(dāng)新主管從同級員工中產(chǎn)生時，會造成其他員工的不滿，使新主管難以樹立領(lǐng)導(dǎo)聲望；簡潔造成近親繁殖或員工同化，不利于創(chuàng)新。過分依靠內(nèi)部資源，關(guān)鍵崗位和管理層都在相同的組織與文化氛圍中發(fā)展起來，簡潔形成思維定勢和行為慣性，難以接受新思想，不利于創(chuàng)新；簡潔產(chǎn)生論資排輩現(xiàn)象，假如組織有了內(nèi)部補充的慣例，員工認(rèn)為若自己在企業(yè)中的資格達到確定程度，就可以得到晉升，就出現(xiàn)論資排輩現(xiàn)象；同時，假如企業(yè)由于創(chuàng)新須要而急需外部聘請人才時，員工會抵制，并損害主動性；跛腳效應(yīng)。即現(xiàn)有員工的學(xué)問、技能、實力落后于企業(yè)發(fā)展須要，同新發(fā)展階段的工作要求差距加大。對于特定的空缺職位，主管往往早就有了志向人選，但為了顯示公允性，還須要逐個對全部的申請人進行選擇和面試，往往奢侈時間。內(nèi)部招募的主要方法內(nèi)部招募常用的方法：職位公告法技能儲備法職位公告（JobPosting）是向組織內(nèi)部員工發(fā)布有關(guān)職位空缺信息的布告，以吸引內(nèi)部員工應(yīng)聘的方法。發(fā)布途徑：企業(yè)內(nèi)部刊物；公告欄；企業(yè)網(wǎng)站主要內(nèi)容：有關(guān)工作的信息：工作性質(zhì)、特點、工作條件、職責(zé)、資格要求、薪酬狀況、主管狀況等；有關(guān)申請的信息：申請程序、提交材料、起先/結(jié)束時間、聯(lián)系方式（人、時間、電話）等；其他信息：是否同時對外聘請等。技能儲備法（SkillsInventory）是利用人事檔案中與技能有關(guān)的信息資料來發(fā)覺潛在候選人的方法。技能儲備法常常作為人力資源數(shù)據(jù)庫的一部分而加以利用；可以避開企業(yè)盲目聘請，等。外部招募的動因須要補充人員企業(yè)開展全新業(yè)務(wù)或做出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變內(nèi)部聘請受到局限人員局限—須要特殊人才，企業(yè)缺乏合格、合適人選須要特殊培訓(xùn)（如必備某種資格證書）或特殊工作閱歷；企業(yè)實行全新技術(shù)或戰(zhàn)略觀念局限—組織內(nèi)部人員在思想和行為上趨于同化，形成定勢，難以有創(chuàng)新長期處于同一組織環(huán)境，成員在觀念、看法、思維模式和行為方式上不斷復(fù)制和同化，難以突破舊有觀念和產(chǎn)生新思想；高層管理人員，都有相同組織閱歷，熟悉現(xiàn)狀，可能在戰(zhàn)略上實行相像方法，難以適應(yīng)變更外部招募的優(yōu)點與缺點優(yōu)點引進新思想或觀點，為企業(yè)注入活力，調(diào)整學(xué)問結(jié)構(gòu)，增加創(chuàng)新削減培訓(xùn)和發(fā)展須要（當(dāng)聘請到受過必要培訓(xùn)的人員時）缺點費用高補充空缺時間長進入角色時間長，須要確定適應(yīng)過程；外部聘請的人員可能缺乏忠誠，簡潔離職其他可替代方法招聘廣告在線或網(wǎng)絡(luò)招聘推薦或自薦校園招聘職業(yè)中介機構(gòu)及獵頭公司外部招募外部招募的主要方法聘請廣告（Advertising）聘請廣告是運用最普遍的傳統(tǒng)方法，它是通過各種媒體（報紙、雜志、廣播電視乃至因特網(wǎng)）以廣告形式發(fā)布聘請信息、吸引工作申請人的外部聘請方法。聘請廣告適合各種崗位的聘請。聘請廣告的受眾包括工作申請人、潛在申請人、客戶、競爭對手以及一般受眾。聘請廣告向社會公眾傳遞隱含信息（如何對人等），能反映企業(yè)形象，因此，須要細(xì)致設(shè)計和實施。聘請廣告的優(yōu)點與缺點優(yōu)點信息傳遞快，傳播范圍廣，有利于吸引更多的申請人；相對于其他方法，成本較低；有效限制目標(biāo)人群，具有靈敏性。通過媒體選擇，可以把目標(biāo)人群限制在特定范圍內(nèi)，達到甄選目的，如選擇有特定讀者群體的報紙、專業(yè)雜志等。適用于各類人員聘請。缺點傳播范圍廣也可能成為負(fù)擔(dān)，因為可能吸引過多申請人而使甄選困難。雖然廣告中已明確要求，但總有人會懷有僥幸心理；有可能沒有回應(yīng)者；國外有探討表明，廣告不是特殊有效，聘請到的人員不如其他方法聘請的員工聘請廣告的設(shè)計遵循AIDA原則A—Attention，引起留意I—Interest，激發(fā)愛好D—Desire，產(chǎn)生求職欲望A—Action，讓人立刻實行行動設(shè)計步驟確定目標(biāo)人群——吸引哪類人選擇恰當(dāng)媒體——聚焦目標(biāo)人群依據(jù)職位層次選擇媒體覆蓋范圍（全國、地方、全球）依據(jù)人員特性（專業(yè)性、特殊性）選擇媒體（專業(yè)雜志等）撰寫廣告內(nèi)容——傳遞精確信息內(nèi)容精確完整；措辭嚴(yán)謹(jǐn)，削減歧義或誤會評估應(yīng)答狀況——測試效果每份廣告成本；吸引申請人數(shù)等職業(yè)中介機構(gòu)與獵頭公司職業(yè)中介機構(gòu)是運用比較多的外部聘請渠道。在西方國家分為四類：公共職業(yè)中介:由政府組織，主要面對一般勞動力，其中大部分是為失業(yè)者再就業(yè)供應(yīng)機會，并擔(dān)當(dāng)失業(yè)保險管理。私立職業(yè)中介:通過收費供應(yīng)特殊服務(wù)，主要面對專家、管理人員以及技術(shù)工人。這類機構(gòu)專長于某一特定領(lǐng)域，如特地供應(yīng)某種專業(yè)人員,供應(yīng)詢問和人力資源代理服務(wù)。短期職業(yè)中介:特地供應(yīng)臨時員工的機構(gòu)。臨時員工范圍包括一般計時工、專業(yè)技術(shù)員工等。校內(nèi)聘請校內(nèi)聘請是面對將來、以人才儲備為目的的聘請渠道。校內(nèi)聘請的一般程序進行聘請分析。確定短期和長期的對新人才的特定須要；擬定職位要求。對職位所須要的職責(zé)、技能、實力等進行分析和描述，確定任職標(biāo)準(zhǔn)；選擇院校。選擇的依據(jù)是：與本公司關(guān)鍵技術(shù)領(lǐng)域相關(guān)的學(xué)術(shù)水平；學(xué)生的質(zhì)量；以往在高校聘請錄用狀況；公司聲譽、影響，等等。進行校內(nèi)面試。實行聘請會，進行面試。甄選候選人。評估聘請。舉薦與自薦員工舉薦在國外，被認(rèn)為是最有效的聘請渠道,尤其適用于聘請具有特殊要求或?qū)I(yè)性強的人員，而中小企業(yè)運用得也很多。員工舉薦的優(yōu)點與缺點優(yōu)點：節(jié)約聘請成本；所聘請人員質(zhì)量高、離職率低；簡潔招到稀缺人才。缺點:簡潔形成裙帶關(guān)系，簡潔引起違反同等就業(yè)法的質(zhì)疑。除了員工舉薦，還有客戶、供應(yīng)商以及其他各種關(guān)系的舉薦，是獲得高級優(yōu)秀人才的有效途徑。申請人自薦，即主動求職者:主動求職者往往對自己充溢自信（特殊是向優(yōu)秀企業(yè)求職者）、會優(yōu)于校內(nèi)或廣告聘請的人。對于這類求職者要留意回復(fù)，否則影響企業(yè)聲譽。一要剛好，二要恰當(dāng)。、網(wǎng)絡(luò)聘請互聯(lián)網(wǎng)正在成為運用常見的聘請工具，很多企業(yè)利用自己的網(wǎng)站或者其他網(wǎng)站進行聘請。突出優(yōu)點是聘請周期短、速度快、范圍廣。網(wǎng)絡(luò)或電子聘請的兩種主要方式：中心資源庫方式：指在網(wǎng)上發(fā)布聘請信息并通過電子郵件或簡歷庫收集應(yīng)聘信息；初級電子聘請：指在網(wǎng)上發(fā)布信息但激勵應(yīng)聘者通過傳統(tǒng)渠道如寫求職信等來應(yīng)聘，也包括未在網(wǎng)上發(fā)布信息，但接受電子郵件求職的公司。其他方式運用臨時或短期員工、員工租賃等方式80年頭中后期美國企業(yè)中較普遍運用。優(yōu)點是增加靈敏性，起到緩沖器作用等。非正式聘請通過舉辦特殊活動，吸引并發(fā)覺潛在的工作申請人。如：支配到公司參觀；在適當(dāng)媒體上登載有關(guān)文章或廣告；在專業(yè)會議上發(fā)表演講；舉辦聯(lián)誼晚會等。適用于：有特殊要求員工；新公司或名聲不大的公司，等。招募方法的比較與選擇通常可以從以下幾方面比較各種招募方法：聘請收益率；員工質(zhì)量；聘請成本；不同方法對各類人員的有效性，等等。聘請收益率（yieldratio），即若干比率，包括：接受面試人數(shù)與全部應(yīng)聘人數(shù)之比；可接受申請人人數(shù)與面試人數(shù)之比；最終接受人數(shù)與可接受人數(shù)之比；最終錄用人數(shù)與申請人數(shù)之比。這些比率反映出哪種方法是獲得足夠候選人的最佳或最有效率的；但簡潔忽視失業(yè)率、人員可獲得性等因素影響。員工質(zhì)量，如工作持續(xù)期長短、離職率、工作績效等。聘請成本。每聘請一個人平均花費的成本。80年頭末美國的一項調(diào)查表明，不同類型的人員運用各種聘請方法的有效性不同甄選的過程與方法甄選是聘請的一個核心環(huán)節(jié)，它是從工作申請人中選擇合格人選的過程甄選的意義實現(xiàn)人力資源質(zhì)量的預(yù)先限制提高聘請的成本效益為后期人力資源工作奠定基礎(chǔ)甄選的基本過程1．預(yù)選（初選）申請表初步面試2．面試3．測試4．背景調(diào)查與資料核實5．錄用決策6．體檢甄選的基本過程預(yù)選（初步甄選）這是最常運用的一步，就是對大量工作申請人的背景進行初步審核，從中選出基本符合工作空缺要求的人，目的是縮小選擇范圍。面試面試是運用最廣泛的選擇方法，是重要的選拔工具，即通過面對面溝通了解申請人更多信息。測試測試是用來衡量應(yīng)聘人的某些方面的特征的一種工具。從看法、工作技能、技巧、特殊身體靈敏性、智力及特性。背景調(diào)查與舉薦背景調(diào)查就是對申請人供應(yīng)的信息通過某種途徑進行核實，以了解其真實性。身體檢查通過前四步后，基本上確定了目標(biāo)人選，此時，須要對他們進行身體檢查經(jīng)過這一步以后，就可以確定最終錄用確定。甄選方法甄選方法是一種度量或衡量系統(tǒng)，須要符合信度（牢靠性）和效度（有效性）。信度（Reliability），又稱為牢靠性，是指甄選工具所衡量的結(jié)果具有穩(wěn)定性或可重復(fù)性。只有一樣的結(jié)果才可信和牢靠。主要有重測信度（穩(wěn)定性）和替代或平行信度。效度（Validity）又稱為有效性，是指用某種甄選工具是否真正衡量它所要衡量的對象。效度分為內(nèi)容效度、構(gòu)思效度（構(gòu)成或結(jié)構(gòu)）、標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)效度。信度與效度的關(guān)系，信度是效度的必要條件（有未必行，無必不行），有效度的工具必需有信度。主要甄選工具企業(yè)可用于甄選的工具很多，常用的有個人簡歷、工作申請表、面試、評價中心、舉薦核查、背景調(diào)查、各類測試等。上述各種方法中，除了心理測試和評價中心外，我國企業(yè)可以干脆運用，但其中面試是須要完善的；而心理測試和評價中心從長期看，也是一個趨勢。個人簡歷個人簡歷是外部求職者提交給企業(yè)的關(guān)于個人狀況的文字材料。通常企業(yè)對簡歷供應(yīng)信息的范圍和重點沒有限制力。兩種類型主動求職者遞交的簡歷；按要求供應(yīng)的簡歷。簡歷供應(yīng)的信息都是經(jīng)過個人細(xì)心選擇和修飾的。一般只用作初步甄選。工作申請表工作申請表（ApplicationBlank）是運用得比較普遍的初步甄選工具?？梢苑譃橐话阈陨暾埍?、傳記式申請表和權(quán)重式申請表。申請表的作用：確定申請人是否滿足所申請工作的基本要求幫助了解申請人是否具有與工作相關(guān)的某種特征或特性推斷申請人是否具有潛在的問題舉薦核查和背景調(diào)查當(dāng)通過面試、測試等甄選后，對有潛力的應(yīng)聘人有錄用意向，就須要進行背景調(diào)查。目的是對申請人供應(yīng)的各種信息進行證明，以了解更多的信息。主要有兩種方式。請?zhí)氐卣{(diào)查機構(gòu)進行調(diào)查，例如信用狀況、是否有犯罪、駕駛記錄等；向以前就職的組織、上級、同事、摯友以及申請人供應(yīng)的舉薦人進行了解。內(nèi)容就學(xué)狀況：如學(xué)歷、學(xué)位工作狀況：工作時間、工作類型、工作績效、工作成果、工資、離職緣由、是否情愿再回雇等個人特性和實力：優(yōu)點、與人相處的實力等品德狀況：如有無犯罪、違規(guī)、信用甄選測試測試是用來測度個人某些特征的一種工具，利用這種工具可以測定個人的智力、實力、特性、愛好、績效潛力等方面的信息，為甄選決策供應(yīng)幫助從目的上把測試分為兩類實力及實力傾向測試品德或不當(dāng)行為測試面試面試是運用特殊普遍的甄選工具。它通過面對面的溝通，來獲得有助于對應(yīng)聘者作出評價的信息。面試突出特點雙向溝通獲得信息豐富完整和深化。通過面試能獲得四類信息技術(shù)學(xué)問自我評價情境信息行為描述信息面試類型依據(jù)面試結(jié)構(gòu)化程度分為結(jié)構(gòu)化非結(jié)構(gòu)化面試；從面試目的看，主要是壓力式面試；面試內(nèi)容情景面試、職位追溯面試行為描述面試、心理面試（近年興起）面試組織方式：系列面試和一次面試；一對一面試和小組面試、群風(fēng)光 試；面試問題可以分為背景型、智力型、情景型、行為型、意愿型、作業(yè)型面試中的常見錯誤第一印象效應(yīng)負(fù)面信息強化效應(yīng)面試人員對工作要求不了解聘請壓力的影響身體語言的影響對比效應(yīng)光環(huán)效應(yīng)相像性錯誤集中錯誤評價中心評價中心（AssessmentCenter）是由多個評價人、運用多種評價方法對個體的實力、特性等進行整體評價的一種標(biāo)準(zhǔn)化的評估程序。不是一個空間概念，而是多種評價技術(shù)的集合評價中心運用多種評價方法進行，主要方法有：文件筐（in-basket）無領(lǐng)導(dǎo)小組探討（leaderlessgroupdiscussion）管理游戲（managementgames）角色扮演（roleplay）等。錄用決策錄用決策就是在收集信息的基礎(chǔ)上，總結(jié)和分析各種因素，作出錄用與否的確定。全部須要考慮的因素都可以歸結(jié)為兩項基本因素即工作實力因素工作動力因素工作能力工作動力工作表現(xiàn)×=錄用決策的三種模式依據(jù)運用甄選標(biāo)準(zhǔn)的方式可以將錄用決策分為三種模式?？鐧谀Ｊ剑且环N逐步淘汰的方法，候選人只有通過第一輪甄選才有資格進入下一輪甄選。經(jīng)過多輪甄選，最終取勝者將被錄用。多重返界點（多切入點）模式，指申請人只有通過全部甄選項目中每一項的最低要求，才進入最終選擇范圍的方法。補償模式，在甄選過程中的高分項目能彌補低分的項目而獲得錄用考慮。錄用決策的方法診斷法：一種主觀推斷方法，在決策時，首先重溫申請者的全部資料，然后決策者依據(jù)他們的閱歷、對工作的理解以及申請人的有關(guān)信息等作出決策。優(yōu)點：簡潔、干脆，適合聘請規(guī)模小、高級職員和特殊職位的狀況。缺點：過分依靠主觀推斷，易產(chǎn)生個人偏見和刻板印象的錯誤。統(tǒng)計法：定量的方法。首先選定最有效的預(yù)料因素，然后用統(tǒng)計方法對他們進行加權(quán)，將面試、測試以及其它過程所得到的定量數(shù)據(jù)如分?jǐn)?shù)、名次與其權(quán)重結(jié)合，計算總分?jǐn)?shù)，得分最高的將被錄用。國外探討表明，統(tǒng)計法比診斷法更有效。但這種方法的有效性取決于預(yù)料的有效性、選擇的比例。影響錄用決策的因素影響錄用決策的因素有空缺數(shù)量、工作性質(zhì)、方法有效性、決策人員的專業(yè)性。空缺數(shù)量 在大型企業(yè)中，同類空缺數(shù)量可能很大，便于利用統(tǒng)計方法；空缺數(shù)量單一或很少，缺乏可參考依據(jù)。工作性質(zhì) 工作越簡潔（如操作工），越簡潔進行精確預(yù)料影響因素；工作越困難（如管理、高級工程師），越難以衡量成功的因素甄選方法有效性決策人員的專業(yè)性錄用決策中的兩類失誤在錄用決策中，簡潔產(chǎn)生很多失誤，其中比較主要的：基本歸因性錯誤 人們常常把導(dǎo)致某種行為的緣由歸咎于個人因素而不是可能造成這種行為的環(huán)境因素景象偏差 當(dāng)不利景象和有利景象即使供應(yīng)完全相同的信息時，人們也往往傾向于有利景象改進錄用決策標(biāo)準(zhǔn)一樣接受相同的標(biāo)準(zhǔn)衡量申請人；避開僅僅在候選人之間比較；設(shè)立最低標(biāo)準(zhǔn)時，不僅總分有，而且單項也有。決策剛好對是否錄用的決策應(yīng)當(dāng)剛好，避開候選人過于等待；削減優(yōu)秀人才流失。錄用標(biāo)準(zhǔn)的靈敏性避開選拔標(biāo)準(zhǔn)過高，適合工作而未必最優(yōu)秀；不拘泥單項標(biāo)準(zhǔn)。決策人數(shù)的合理性過多的人只會增加混亂，干脆相關(guān)的人；保密性、效率、效果。避開錯誤（如歸因錯誤）聘請評價意義聘請評價：對整個聘請過程進行核查、評價以衡量聘請效率、質(zhì)量和聘請目標(biāo)