基層管理人員的七項管理技能-PPT

基層管理人員的7項管理技能1

課程目的:

1.使部門主管了解現場管理,運用溝通技巧、提升員工溝通,完成目標管理的任務2.傳承高層經營理念,創(chuàng)建學習型組織,形成企業(yè)文化,落實執(zhí)行力3.提升績效,永續(xù)經營。2

試想…一部擁有300匹馬力的超級跑車，卻有著四個形狀各自不一的輪胎，您認為它的速度的表現會是如何？3領導與管理教練警察以德服人以威逼人以身作則督促別人啟發(fā)式指揮式問題式命令式授權威權夥伴夥計溝通式指示用心帶心用技能帶人4

主管工作現狀調查寵愛抓業(yè)務工作責任心強，習慣依靠個人努力去完成任務事無巨細，不擅長授權雖有工作目標，但缺乏目標限制不擅長、不習慣做支配救火現象普遍不擅長建立有效的工作網絡、工作團隊認為對人的管理是人事部門的事不擅長聘請、選拔、培訓、發(fā)展激勵等人力資源管理工作5如何做一名精彩的一線主管完成計劃目標領導好部屬領導好自己67項基本技能完成支配目標的實力溝通的實力激勵員工的實力教練部屬的實力解決問題的實力工作改善的實力自我管理的實力7

目標管理的基本做法

8目標管理的基本做法目標管理是依據公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，組織目標運用系統(tǒng)化的管理方式，把各項管理事務綻開為：有主次的、可控的、有效和高效的管理活動，激勵員工，共同參予，以實現組織和個人目標，努力工作的過程。9目標管理的作用借助目標說明公司的期望及要求通過目標分解使各級人員負起責任目標及其標準為企業(yè)考核供應依據通過目標管理使上下級建立績效伙伴關系有效的目標管理是自我管理的基礎目標管理有助于把握企業(yè)的命運，保持長期和短期利益之間的平衡10企業(yè)在目標管理中遇到的問題目標難以確定標準難以量化目標難以長期化目標難以靈敏變動主管的影響度目標制定參與性較差不同層次對目標的理解差異目標監(jiān)控失去平衡11目標管理的特點一一、MBO留意系統(tǒng)方法1、長目標與短目標；大目標與小目標相互支持。2、目標行動結果新的目標。二、MBO強調員工參與激勵員工參與制定目標是形成責任的基礎：1、部下既了解組織的目標，有參與制定目標。2、可使主管集中于關鍵領域。12目標管理的特點二三、MBO強調團隊合作1、任何目標的實現均需依靠團隊合作。2、小目標需聽從大目標。四、MBO強調結果1、對管理者考核的時期結果（成果），而不是“活動”本身。2、MBO就是要不斷將目標對準結果，通過剛好檢查反饋來達到這一點。13目標管理的特點三五、MBO強調目標的激勵作用1、管理者激勵部下首先應當明白無誤地告知他：你對他的期望和要求。2、MBO強調組織目標與個人目標的結合。14分析：推動目標管理的困難點在哪裡？推動目標管理的難題主管與員工高層主管目標設定衡量方式管理效能環(huán)境思維模式不願挑戰(zhàn)抗拒排斥缺乏資訊設備工具缺企業(yè)文化願景模糊缺乏策略缺少決心缺目標體系分層負責不明無獎懲作法太難或太易不夠具體缺乏挑戰(zhàn)不易衡量缺乏KPI指標不當沒有數量化15設定目標的SMART原則S(Specific)具體明確的M(Measurable)能夠衡量的A(Attainable)可以達到的R(Relevant)相互關連的T(TimeSchedule)設定期限的16具體明確的原則（Specific）WHAT重點項目WHY為什麼做WHEN何時完成WHO誰來負責WHERE在哪裡做HOW如何做HOWMUCH做多少17能夠衡量的原則（Measurable）運用數字加以量化營業(yè)額、利潤、費用、成本期限、次數、天數、速度良品率、不良率、回收率利用流程展開之步驟，衡量各階段之檢核點18可以達到的原則（Achievable）依照本身的實力條件依據內外部可用資源依據市場發(fā)展的情勢區(qū)分階段按步實施19相互關連的原則（Relevant）公司、部門、個人目標相連結由上而下設定目標由外而內設定目標由大而小設定目標目標彼此不衝突可運用系統(tǒng)圖法展開目標20善用系統(tǒng)圖法展開目標21設定期限的原則

（TimeSchedule）設定目標達成的時間期限在目標執(zhí)行過程，設定中間檢核點強調行動速度與反應時間依不同期間設定階段性目標(年度、月份、週別、每日目標)22溝通的實力23高層思維模型:ROMOＲOMO結果：ResultandTrend組織行為：OrganizationalBehavior行為動機：Motivation組織實力：OrganizationCapability24員工的行為動機源于“組織實力”員工的行為都是合理的（不合適的員工除外）！假如員工的行為不符合公司要求，那是管理者的管理工作不到位。不能剛好淘汰不合適的員工，更是管理者的錯！25溝通的5個層次情感與事實26溝通的5層次儀式事實,信息觀點和判斷情緒和感情價值27知彼解己首先尋求去了解對方,然后再爭取讓對方了解自己。這一原則是進行人際溝通的關鍵。28同理心AB行為價值觀價值觀行為29溝通的三道障礙心理層面技巧語言價值觀層面苦痛個體利益層面沖突斗爭波動、動蕩心理層價值觀層利益層30“想法”和“感情”想法：是我們所想象、記憶或考慮的東西。想法易于一語道破感情：是對于想法（包括我們自己的想法和他人的想法）的心情上的反應。感受和情感難于理解和表達理性的、具體的、客觀的、可以量化的比心情性的東西來得簡潔、平安。感情是我們將自己的想法、觀點和反應個人化的方式。31將想法和感情進行剝離是很難做到的。區(qū)分想法和感情的實力是重要的溝通技巧。會議制度中抑制“心情”的表達是很難的，也是弊大于利的。32哈羅德。李維特《管理心理學》“讓溝通渠道溝通人們想要溝通的一切。將一切都納入其中，但是將不同的信息進行歸類，使人們了解真正狀況。找出“噪聲”的源頭并殲滅之。人們不須要制造“噪聲”的時候，他們就會自動停下來解決手邊的問題?！薄獙h主持者的實力是有要求的33如何把握“事實”與“情感”的分寸探究緣由，分析問題時確定要把情感與事實分開宣導觀念、貫徹、執(zhí)行時：要用情感形成：勸服力、感染力34“老板，由于他們沒有剛好支配，導致客戶在門口等了很久，心情都很激烈。他們對公司的要求置若罔聞。假如是我，確定會主動主動地去做，不會發(fā)生這種狀況?！薄袄习澹捎谒麄儧]有剛好支配，導致客戶在門口等了很久，心情都很激烈。他們對公司的要求置若罔聞。假如是我，確定會主動主動地去做，不會發(fā)生這種狀況?！?5經理和員工的對話(1)小孫6、7月都沒有培訓課程的銷售業(yè)績了，李經理很急。一天，李經理從上海出差15天返回公司后進了辦公室。小孫對李經理講：“李經理，新星公司可能在8月要培訓了?！薄笆菃?？你跟我講了快兩個月了。你憑什么說它要在8月培訓？”“我這個月又去他們公司了兩次。”“光跑有什么用？最近，我聽你匯報的只有這兩家公司，還總沒有結果?！?6經理和員工的對話(2)“公司內訓的確很難推銷?！薄袄щy當然有，可你們的主動性夠嗎？兩個月來跑了多少家公司？再這樣下去，我們只有扣工資了。當年，我做業(yè)務的時候，還沒有現在這么好的條件，業(yè)績照舊很好?！薄啊?7

主動溝通力

38主動傾聽聽而不聞假裝聽，思路游離有選擇性地聽專注地聽主動式傾聽1234539主動傾聽目光凝視一點，時常與對方進行眼神溝通面部表情盡量隨對方的談話內容轉變手頭不行兼做其他事，身體其他部位最好相對靜止專注，保持思索狀稍側耳，正面與對方夾角5-10°身體前傾，與水平面夾角約3-5°頻頻點頭重述他的話,激勵他多說用紙筆記錄40主動傾聽綻開法總結法重復法澄清法41診斷部屬的行為～不同類型部屬之分析工作能力工作意願高高低低積極工作型有勇無謀型欠缺激勵型不該錄用型42瞭解部屬嗎？～日常工作中去瞭解從言語面來瞭解從行動面來瞭解從成果面來瞭解現場走動一對一溝通43瞭解部屬～善用自我表達工作滿意度對工作之期望上班地點工作的檢討對上司、同事之期望自我實力發(fā)展計畫健康狀態(tài)生活與家庭狀況44溝通的盲點講得太多,聽得太少沒有運用及視察非語言的溝通,如肢體、眼神、不經意的小動作等。不了解溝通的技巧以一種方式跟全部的人做溝通，沒有去留意到個別的差異性。沒有了解到，其實大部份的管理問題，大都是起因于溝通不良。溝通應當是雙向的，而我們常把單向的灌輸或叮囑當作是溝通。自我觀念太重，無法認同，接受別人的想法。沒有供應創(chuàng)意型會議的環(huán)境，讓部屬供應他們的看法。缺乏自信，互信和應有的敬重。對于溝通的結果，沒有做有效的追蹤及評估。不懂得主動的傾聽別人所說的話。在沒有搞清晰狀況之前，就主觀的給出指責與建議。沒有供應可以讓人自由交談、供應建議及想法的自由氣氛。溝通之前沒有先將事情弄清晰，及作好溝通的支配。對溝通的對象不了解，導致雞同鴨講。帶著未完的心情做溝通。45不同看法的溝通46你如何克服主管的異議?

預期主管異議,并事先準備好。保持冷靜不驚惶,甚至奇異避開。審慎提出回答,不要瞎猜,亂答一通。表示了解主管的立場、感覺、并接受主管的感覺。以主動的看法回答,并找出主管異議的真正緣由。47

面對主管的異議

不行以:1.退縮2.辯論3.心情化4.急于說明48面對主管的異議

可以做:1.

接受對方的感覺2.

問問他為什幺3.

聽聽他怎幺說4.

必要時再加以說明49主管的異議的類型拖延藉口打發(fā)挑剔緘默冷漠變更話題心情性反應辯論50處理異議的要訣

1.

接受對方的感覺2.

把不同看法變成問句3.

聽聽他怎幺說4.

確認5.必要時再加以說明51處理異議練習(30m)目的:通過練習使你能依據處理異議的要訣來處理有可能的反對意見請先列出反對意見清單行動:1.分組2.從清單中選出一條反對意見3.討論並確認對方可能的想法4.設計問題,這些問題可以揭示對方內心真實想法5.每組選派2人做角色扮演52激勵員工的實力53員工只做你檢查的、激勵的、自己需求的，而不做你希望的。希望總是落空！54人性管理學A理論A：幾乎在任何狀況下，每個人總是想以盡可能低的成本去獲得盡可能多的個人利益。55化阻力為助力不設法削減阻力，只一味增加推力，就仿佛施力于彈簧上，終有一天引起反彈。助力阻力56如何化阻力？雙贏同理心開會、研討問題57“管理力”的屬性管理力的三個屬性：有大小、有方向、有產生源大?。悍较颍寒a生源：58管理水平的劃分只關切力的“大小”的是一般管理者關切力的“大小”和“方向”的是高級管理者同時關切力的大小、方向和產生源的是領導者59教練部屬的實力60如何理解“訓練有素”？61劉翔欄上時間縮短0.1秒

自信滿滿08確定沒問題://sports.sina2005年01月20日10:10北京日報“他的教練孫海平透露：“劉翔在北京進行了專項技術訓練，盡量縮短上欄一瞬間的停留時間。經努力，劉翔每個欄上的時間縮短了0.01秒，10個欄相加就贏得了珍貴的0.1秒。”孫海平指出，雖然不能簡潔地認為，劉翔已跑出甚至超過奧運會上12.91秒的成果，但進步還是較明顯的?！?2如何理解“訓練有素”首先，要訓練那么，對于你的團隊成員而言，作為領導，更多的時候，你是“教練”，不是運動員，更不是“火車頭”；而我們很多經理是“領導”，沒有訓練，更多的時候是“隊員”，是“發(fā)號施令”；想當然地認為員工應當精確無誤地執(zhí)行出預料的結果，做夢！結果，得到的是埋怨和悲觀，然后手足無措；63教練的工具是什么？合理的高難度的目標有效的激勵制度規(guī)范的流程富有底蘊的企業(yè)文化淘汰不合適的隊員64訓練的難度是什么？絕大多數人（包括高級管理者）習慣于做自己寵愛的事和習慣的事，而不會主動地去正確的事。教練的作用是告知他們正確的事是什么？如何去做。反復教，反復練，直至成為新的習慣。成長須要“肥料”－聞起來臭，但有助于成長！成長是苦痛的，是須要逼迫的！65訓練的難度是什么？沒有規(guī)范、流程長官意志隨意性沒有總結學習、推廣行不成規(guī)范、流程66訓練的結果是什么？操作規(guī)范化，習慣化操作結果可預料67

輔導技術

68

輔導部屬的步驟

1.先說明目的2.描述問題3.讓部屬自己找出答案4.解決問題5.約定下次訪談的時間

69輔導部屬的有效原則(一)

1.使部屬願意工作2.探討人以及促使他們工作的因素3.做一個好聽眾4.私下批評5.建設性的批評(三明治法)6.公開讚賞7.善解人意70輔導部屬的有效原則(二)

8.授予責任與權力:9.不與屬下爭功10.避開利用支配力或強迫力11.對其他同事表示欣賞(公私分明)12.除非必要否則不要用叮囑,要用問題13.當你有請求或建議時要說明緣由14.讓你的部屬參與計劃71輔導部屬的有效原則(三)

15.不要對輕微的牢騷不悅16.利用每個機會建立部屬對工作的重視17.有目標、有方向、努力以赴、有所成就18.隨時讓部屬知道有關的業(yè)務19.讓部屬參與決策,尤其是對他有影響的20.讓部屬知道他們的立場72發(fā)揮組織力氣

1、爐火原則：明示、公允、即時

2、讓部屬確認自己的重要性

3、打動對方的自尊心

4、以身作則，同甘共苦

5、分工的原理

6、標準化

7、叮囑的統(tǒng)一

8、指揮的統(tǒng)一

73培訓三大體系

Off—JTSelfDevelopment

OJTOJT：單位主管對部屬的培育活動OFF—JT：離開工作場所的集合式教化SELFDEVELOPEMENT：部屬對自己進行的培育活動訓練體系少了OJT會是什么樣子74OJT優(yōu)點

1．

比較好用2．

不耽擱工作時間3．

比較經濟4．

教學相長5．

機會教化6．

比較持續(xù)即學即用是OJT最大的特點75

Off—J.T.優(yōu)點

1．

專業(yè)化2．

共通性3．

完整性4．

系統(tǒng)性5．

速度快

76Off-JT能駕馭訓練需求⑴須要訓練部門統(tǒng)籌辦理的Off—JT課程

●新人訓練●企業(yè)人訓練●階層別訓練●項目訓練●共通性訓練77⑵Off-JT供應共通性課程訓練需求什么人什么課程什么時候訓練體系未建立前Off-JT在需求駕馭上扮演著重要角色78那些訓練項目透過Off-JT較合適1．

困難性高的項目2．

須要多量幫助性學問的項目3．

完成周期較長的項目79OJT在新人訓練之運用1．

學問、技能教化訓練2．健全工作看法3．健立工作信念4．培育工作愛好5．授命與報告6．人際溝通實力7．前程規(guī)劃8．部屬需知80企業(yè)推行OJT之現況

不重視部屬培育

缺乏支配

不懂得方法81為何主管不培育部屬

主管認為不重要

主管認為不是我的事

主管沒時間

主管不會做主管不做OJT最主要的是缺少一套具體的OJT作法

82主管應有的OJT認知

1．

人才培育的重要性2．

OJT在人才培育的角色及功能3．

培育部屬應有的看法4．

OJT檢查表的運用5．

OJT支配表的運用6．

如何透過工作支配培育部屬7．

如何透過工作指導培育部屬

單位主管目前具備那些要件83OJT支配填寫原則

OJT的訓練目標要具體、可行。

OJT項目應以工作遠程為導向。

實施期間應考慮先后次序及學習負荷。

要選用適當可行的OJT方法。

負責人應找觀念正確、有實力、有意愿、有時間的人。檢核應填寫檢核時間及實力狀況。

*夸大不實的支配對部屬是一種損害。84駕馭OJT需求的法則：部屬須要知道什么

部屬已經知道什么想要知道什么

我支配教什么

85冰山理論：

[駕馭正確的學習須要是OJT成功的一半]

行為態(tài)度技巧知識86看法、學問、技巧區(qū)分表：看法一是指觀念或行為特質。學問一是指認知部份。技巧—是指如何做得又快又好又平安。87培育部屬OJT的障礙因素1．

沒有時間教化部屬。2．

日常業(yè)務繁忙，沒有機會和部屬接觸。3．

不曉得教些什么？如何教？4．

沒有教化部屬的意識。5．

與其教化不如自己做，既正確又快速。無法放心委任。6．

無法正確地把握部屬的實力。7．

不知道部屬在工作方面需具備那些學問、技能、看法。8．

不知道，也不想知道部屬個人的苦惱。9．

知道有功必賞、有過必罰的道理，卻沒有信念實施。10．膽怯 部屬成長、出人頭地。請思索您的對策？88啟發(fā)部屬實力的OJT步驟一、[你對目前工作有何看法？]業(yè)績、他人的評價、滿足程度等二、[你對自己的實力有何看法？]適任性、可發(fā)揮度、優(yōu)點、專長、缺點等三、[今后你想做什么？如何著手？]對將來的希望四、[你期望提高那些實力？]希望得到培育的項目

89培育部屬OJT的障礙對策在月初設定教化時間（開會、隨行指導等）。每天確定有1~2分鐘空間，不行讓機會溜走。駕馭部屬工作與實力間的差距。向部屬探詢。應培育人才，它能提升業(yè)績。請細致想想，這件工作你還要扛多久？應定出委任方案。要部屬自己報告，擅長什么？能做什么？不需徹底了解每件事，只要明確駕馭部屬工作成功的重點即可。駕馭概要，但不要過于深化。不了解則無法應對。錯誤時不行視而不見。不必客氣，指出錯誤并警告。讓部屬成長、出人頭地。要部屬為我出人頭地。您確定有更好的對策[做好OJT培育部屬]90OJT工作教導技巧如何教導新進人員職場OJT常用方法工作教導四步驟指導部屬六階段授權技巧回饋技巧91如何教導新進人員？教導新進同仁認識公司特性教導新進同仁有關上班禮儀指導新進同仁作業(yè)方面常識實際派令工作引導新進人員工作態(tài)度及方向92教導新進同仁認識公司特性企業(yè)經營的目的公司組織的特徵與型態(tài)各部門的職責本公司產品的知識對業(yè)界的認識作業(yè)的流程93教導新進同仁有關上班禮儀穿著方面下班告退的禮節(jié)說話措辭方面工作態(tài)度接待訪客方面訪問顧客的作法電話應對的禮節(jié)與上司接觸時的禮節(jié)與同事相處之道94指導新進同仁作業(yè)方面的常識接受指示時的禮貌心態(tài)呈送報告的作法準備工作的要領工具的運用要領支配時間的要領互助合作的要領整理、整頓的要領參加會議磋商的要領95實際派令工作讓新進同仁一面工作，一面指導箇中的訣竅對新進同仁的工作成果加以具體地評斷，讓他瞭解評價的基準所在教導新進同仁改進工作的方法及解決問題的要領96引導新進同仁工作態(tài)度及方向建立自信念留意穿著活潑主動利用午餐時間誠實評估自己的表現守口如瓶跟前輩學習守時基本禮貌提出問題遵守公司制度樂於加班做好工作發(fā)展團隊合作的技巧建立新關係97工作教導四步驟說給他聽做給他看讓他做看看回饋更正98工作教導的要點事先瞭解部屬對此類工作的經驗讓部屬知道此項工作的重要性一次不要指導太多的工作鼓勵發(fā)問及反應以簡易的步驟提出示範用部屬所能理解的語詞讓部屬嘗試做一做大量的回饋、激勵與強化協(xié)助部屬克服知易行難的障礙不必急於給予指示以自我啟發(fā)的自律性、自發(fā)性為依歸以符合部屬期望為考慮99個案：領導作風之省思Ａ君為公司資深主管，但所具備之領導統(tǒng)御能力甚差，對下屬亦是獨裁型而有頗自恃，但他認為自己的管理技巧及溝通能力頗佳，而不願接受他人的建言及自我的充實及再造。下列問題值得探討：1.該部門只要有狀況發(fā)生一律是下屬的錯，或是其他部門的問題，很會推卸責任並且從不反省自己是否有錯。2.對下屬的工作，常以命令式，有時在具非專業(yè)領域的指派時，亦常以其自恃的看法要求部屬以他的意見為主，而不聽從專業(yè)人士的建言〈事實證明他常判斷錯誤！但此錯誤卻由下屬背黑鍋〉，導致該單位同仁無成就感且士氣低落。3.以短期來看，此資深主管尚不可能被調動，而自己亦尚不可能離職，但身為下屬該如何在其下而又能重振本單位的士氣？分析問題：對策研討：個案描述：100個案研討個案：工作指派前之溝通不足個案描述陳君於六年前進入本公司總務部，當時從基層庶務員幹起，在總務專業(yè)領域工作五年深具心得。去年獲上級賞識，晉升課長。陳君晉升課長後參加訓練中心舉辦的MTP訓練課程，有很深的體認，知道：能提供「組織」（工作環(huán)境）成長與繁榮的是人，因此明瞭「組織」（工作環(huán)境）究竟要往何種途徑走，乃是管理者所應負的責任。陳課長於是考量部屬能力、工作量、個人職業(yè)生涯等因素重新安排部屬工作內容（職掌），大部分部屬認為安排得宜，有利組織運作及個人生涯發(fā)展。但原服務於第三事業(yè)部的李君，卻大為不悅，認為當初應徵是系統(tǒng)工程師，而非總務工作，故無法接受如此安排，陳課長為了此事找李君面談，說明組織（工作）之更動，對公司、對個人皆有利，但仍不為李君接受，陳課長該如何處理？分析問題對策研討101個案研討個案：指正部屬錯誤造成裂痕個案描述我最得力的一位部屬剛完成一件大案子，她做得非常好，可是，在她向我報告她所完成的案子時，我一眼就看到一個錯誤。我以一種很不高興的態(tài)度把錯誤指出來，但此案子的其他部分都做得非常完美。後來，雖然我告訴她，她做得非常好，但我一開始的反應，卻破壞了我對她的讚美。她非常沮喪，而且自此之後對我很不滿。雖然我對她完成的這個案子，給她一份相當優(yōu)厚的獎金，但未能使她消氣，而且她甚至考慮要辭職。我該如何彌補這一情況呢？分析問題對策研討102目標管理的實做按相關部門為一組:按目標管理設定的原則:寫成2005年3個月的目標管理支配書個個部門應有OJT的培訓支配書103你如何幫助部屬做工作改善實做1.將他的工作先做分解:完全依據現行的工作方法，將細目全部記錄在案2.將每一細目做自問檢討3.綻開新方法：刪除，合并，重組依次，簡化，增加4.實施新方法104當“問題”重復出現，怎么辦？105Analysizing–Doing–ChangingA-D-C106非團隊的表現角色類低效看法類低效實力類低效方法類低效體制類低效領導類低效107A-D-C分析緣由深化揭發(fā)經受苦痛堅持行動人性“重力”學固化人性彈簧3個“療程”變更觀念行為變更促進觀念變更CF0P0F1EP1ACD108

現場管理實力

109一般性現場管理實力:1.督導管理實力2.問提解決實力3.品質管理實力4.人員管理實力5.支配+組織+執(zhí)行+考核

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現場管理的問題:

111問題?沒有想不到的方法,只有看不見的問題問題發(fā)生在閱歷之外,方法存在于彼此之間112①、企業(yè)問題的產生過程。問題（應有狀態(tài)包括：支配、指示、標準、法規(guī)等。）應有狀態(tài)現有狀態(tài)113③、你工作單位有什么問題嗎？內容問題內容摘要人的問題①②③機器的問題①②③物料供應的問題①②③工作方法的問題①②③114層別法層別乃是將多種多樣的資料，因為目的而分類為幾個項目，使能易於剖析者謂之。通常分類為，4M（Man（人）Machine(機械)Method(方法)，Material(物料)以外，再加時間、溫度等資料，不太穩(wěn)定的要因別。115Ⅱ：魚骨圖七步成詩法。1、什么是魚骨圖？2、魚骨圖七步成詩法。3、魚骨圖方法的實例演練。1161、什么是魚骨圖？魚骨圖又稱因果關系圖。所謂有魚骨圖就是將造成某項結果的眾多緣由，以系統(tǒng)的方式圖解之，也就是以圖表的方式來表達結果與緣由之關系，因其圖形象魚骨，因而之叫魚骨圖。某項結果的形成，必定有其緣由，設法利用圖解法找出這些緣由來，并加以改善對策，首先提出這個概念的是日本的品管權威石川馨博士，所以魚骨圖又稱石川圖。117A、繪制法如下：依次①：向全體出席人員明確說出主題；依次②：繪出魚的背骨，將主題注記于前端；依次③：就其緣由大致分類后，即填寫大骨；依次④：執(zhí)行大分類后，再按中骨、小骨、細骨填入（盡量表達彼此因果關系）；依次⑤：完成后，還須查看重要緣由有無遺忘；依次⑥：排列緣由的依次（依閱歷確定）118B、留意事項：①在繪制第一次緣由和其次次緣由時，則可舉出外在緣由（不行限制操作的緣由），但在繪制終端緣由時，則可回到內在緣由（限制操作可能緣由）。②內在緣由依使命、任務和職位等而不同，因此，不同的繪制人員必定會造成不同的緣由。③尤其是，在重要的對策可能緣由（限制操作可能緣由）上，要畫個紅圈記號。④所以，我們通常把這個對策可能緣由叫住問題重點。1192、魚骨圖的七步成詩法。第一步：先確定要探討的特性。其次步：找出大方向的緣由。第三步：找出大緣由形成之小緣由。第四步：逐步過濾，圈出主要緣由。第五步：對主要緣由進行關鍵分析。第六步：綜合結果，制訂改善措施支配。第七步：把解決方案制度化。120第一步：先確定要探討的特性。先確定要探討的特性（成果），再由左方畫一條線，箭頭對準特性代表造成特性之緣由。特性121其次步：找出大方向的緣由。找出大方向緣由，大方向的緣由通常是4M：材料(Material)、機器(Machine)、人(Man)、方法(Method)。特性122第三步：找出大緣由形成之小緣由。找出大緣由形成之小緣由（較專業(yè)技術性）。特性123第四步：逐步過濾，圈出主要緣由。逐步過濾，圈出主要緣由。特性124第四步留意要訣：1、常常反復地進行假設和數據之間的聯系；2、盡可能簡化分析；3、細致分析之前，估算數量級；4、運用80/20及簡便的思維方法；5、從專家那里得到數據；125第四步80/20原則：我們應當將我們的精力放在幾個最須要改進的地方，而不是全面開花。因為80%的問題是由20%的緣由造成的。因此，假如我們能夠去處20%的緣由，我們就能得到80%的改進。126第五步：對主要緣由進行關鍵分析。依狀況，對主緣由進行一次關鍵分析，子緣由即可轉化為具體措施：主要緣由127第六步：綜合結果，制訂改善措施支配。措施具體行動預期效果資源成本估算實施時間表負責人123128第七步：把解決方案制度化。光懂得解決問題還不夠，野草假如未能連根拔掉，還會接著長出來的，因此徹底消除問題之緣由，并將解決問題的方法制度化，在日常的工作中加以限制，才能預防問題的發(fā)生。129

3、魚骨圖方法的實例演練。

依據供應資料，分小組進行實例演練。130現場管理的事實上運作1.上班前2.上班中3.下班前

131好主管的條件具有企業(yè)整體利益觀能有效授權且肩負責任關心部屬，給與支持與激勵有效教導且重視部屬實力成長有系統(tǒng)思索力，懂得抓重點對情境變化有快速反應實力能自我要求以身作則面對挫折能奮戰(zhàn)不懈132管理者應具備的七個基本心態(tài)達成的意願突破現狀理念與使命感效率意識原理原則科學方法健全的判斷133主管的自我要求主動積極待人以誠勇於反省以身作則快速行動自我激勵快速學習134習慣一：主動主動135消極被動

他使我怒不行遏他們不會接受的我被迫……就這樣吧,我也沒方法,刺激回應136你不是你自己，而是因為他人而活著，煎熬著……他人就是地獄！137薩特：“他人就是地獄”在獨幕劇《間隔》（1945年）中，一個小旅館的房間里住著三位房客。對其中一位房客而言，其他兩位都是他人。房客加爾森掙扎著，使出渾身解數企圖變更他人對自己的看法，但一切努力都歸于徒勞。他最終領悟到：“在你們的印象中，地獄里該有硫磺、有熊熊的火堆，有用來烙人的鐵條，……呵，真是天大的笑話！用不著鐵條，地獄就是他人?！?38在薩特看來，現代西方社會既沒有魔鬼，也沒有鎖鏈和油鍋，但只要他人在場就夠了。薩特強調的是，他人具有將自我僵化為對象和客體的作用，類似希臘神話中美杜莎的目光。他人與自我之間不行能是互為主體的關系，而只能是“主奴關系”。139主動主動刺激自覺想象力良知獨立意志選擇的自由140主動主動（BEPROACTIVITY）不僅實行主動，而且要為自己負責；個人行為取決自身，而非外部環(huán)境；理智可以戰(zhàn)勝感情；人有實力也有責任創(chuàng)建有利的外部環(huán)境。消極被動的人，同樣受制于社會“天氣”的陰晴圓缺。假如受到禮遇，就快樂主動，反之則退縮躲避。心情的好壞建立他人的行為上，別人不成熟的人格反而是限制他們的利