2023年自考05963績效管理◆精選

主考學(xué)校：南京大學(xué)

專業(yè)代碼:2023218《人力資源管理》（本科段)?課程代碼：０５963《績效管理》，學(xué)位課程。?第一章績效管理概述?第一節(jié)績效與績效管理

一、識記:

１、績效：指員工符合組織目的的結(jié)果,同時也要考慮員工在產(chǎn)生結(jié)果過程中的行為。

2、績效的三個層次:員工個人績效、團(tuán)隊績效、組織績效。?3、績效性質(zhì)：(1）多因性；(２）多維性；（3)動態(tài)性。?4、績效管理的基本內(nèi)涵：（1）績效管理是雙向的管理活動；（２）績效管理重要是對員工行為和結(jié)果的管理；(3）績效管理是周期性、連續(xù)性的活動。

二、領(lǐng)略:

１、績效的影響因素：（1)個體因素;（2）環(huán)境因素①制約因素②促進(jìn)因素。?2、績效管理思想的歷史沿革：(1)績效管理是管理組織績效的系統(tǒng);（２)績效管理是管理雇員的系統(tǒng);（3）績效管理是組織績效管理和雇員績效管理相結(jié)合的體系。?3、績效管理體系的構(gòu)成：(1)績效計劃；(2）績效實(shí)行；（３績效評估；（4)績效反饋;(5）績效評估結(jié)果的運(yùn)用。?4、有效績效管理體系的特點(diǎn)：（1）戰(zhàn)略一致性;（2）明確性;(3）可接受性；（4)效度;(5)信度。

三、應(yīng)用：

1、績效管理的意義：(１）戰(zhàn)略意義:①績效管理可以有效地推動戰(zhàn)略實(shí)行;②績效管理有助于適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和變化；③績效管理有助于構(gòu)建和提高公司的核心競爭力。(2）管理意義:①績效管理是價值分派與人力資源管理決策的基礎(chǔ)；②績效管理可以節(jié)約管理者的時間成本;③績效管理可以促進(jìn)有效的溝通。(3)開發(fā)意義。

２、分析績效管理與績效評估的區(qū)別績效評估績效管理人性觀人性惡人性善內(nèi)容事后評價事后評價＋績效改善參與方式員工不參與管理者和員工共同參與目的制定薪酬、晉升等人力資源政策開發(fā)員工潛能、員工職業(yè)規(guī)劃輔導(dǎo)效果不能真實(shí)反映客觀情況較能真實(shí)反映客觀情況側(cè)重點(diǎn)評估過程的執(zhí)行連續(xù)溝通和反饋第二節(jié)績效管理的結(jié)識誤區(qū)與實(shí)踐問題分析

應(yīng)用：結(jié)合實(shí)際分析績效管理的結(jié)識誤區(qū)與實(shí)踐問題。

1、績效管理的結(jié)識誤區(qū)：（1）績效管理等同于績效評估;(2）決策者對績效管理重視不夠;(３）管理者認(rèn)為績效管理只是管理者單方面的事情；（4）員工對績效管理缺少理解。?2、績效管理的實(shí)踐問題分析:(1)人力資源經(jīng)理和直線經(jīng)理定位不明;(2)績效管理與戰(zhàn)略目的脫節(jié);（3）績效指標(biāo)缺少科學(xué)性；(4)績效評估過于主觀;(5)忽視績效面談和績效反饋;(6)績效評估結(jié)果沒能得到切實(shí)的運(yùn)用。第二章績效管理的理論基礎(chǔ)第一節(jié)績效管理的一般理論基礎(chǔ)

一、領(lǐng)略:

１、控制論的重要思想、核心問題及誕生標(biāo)志:控制論是以系統(tǒng)方法為基礎(chǔ)的，重要研究復(fù)雜系統(tǒng)中的溝通信息流。1948年諾伯特·維納發(fā)表了《控制論》,標(biāo)志著控制論這一新興學(xué)科的誕生?？刂普摰暮诵膯栴}是:反饋對系統(tǒng)的控制和穩(wěn)定起著決定性的作用。?2、系統(tǒng)論的核心思想是：系統(tǒng)的整體觀念。

系統(tǒng)的基本特性：（１)集合性;（2)層次性；（3)相關(guān)性。

3、信息論對績效管理的影響：(1)信息論的基本原理在績效管理中的應(yīng)用有助于在績效管理中形成一種信息優(yōu)勢;(2）績效管理結(jié)果如何，在很大限度上取決于信息的質(zhì)量;（３）績效管理系統(tǒng)的一個基本規(guī)定就是信息反饋，信息反饋是績效管理的一個非常重要的手段，是組織提高員工績效的重要保證。

第二節(jié)績效管理的直接理論基礎(chǔ)

一、識記:?１、工作分析的含義:指全面了解、獲取與工作相關(guān)的具體信息的過程,是對組織中某個特定職務(wù)的工作內(nèi)容和職務(wù)規(guī)范的描述和研究過程，即制定職務(wù)說明和職務(wù)規(guī)范的系統(tǒng)過程。

2、工作分析對績效管理的意義:工作分析是績效管理的基礎(chǔ)。(１)職位描述是績效目的和績效指標(biāo)的來源;（２）職位的工作關(guān)系決定了績效評估關(guān)系；(3）工作崗位的工作特點(diǎn)決定了績效管理的方式。

３、目的管理是管理大師德魯克1９54年提出關(guān)提倡的。目的管理的基本特點(diǎn):（1)強(qiáng)調(diào)組織計劃的系統(tǒng)性;（2）強(qiáng)調(diào)目的制定過程自身的激勵性。

４、目的設(shè)立理論探討了目的具體性、挑戰(zhàn)性和績效反饋的激勵作用。?5、激勵理論的四種模式:(1）需要激勵模式；（２)動機(jī)—目的激勵模式;（3）權(quán)衡激勵模式;(4)強(qiáng)化激勵模式。?6、目的一致性理論的基本含義：（1)評估指標(biāo)與評估系統(tǒng)目的的一致性；(2）評估指標(biāo)與評估目的的一致性;(3)評估目的與系統(tǒng)目的的一致性。

7、組織公平感:是指組織或單位內(nèi)人們對與個人利益有關(guān)的組織制度、政策和措施的公平感受。它涉及組織公平的客觀狀態(tài)和組織公平感自身兩個層面。

二、領(lǐng)略：

１、成本收益理論與績效管理的關(guān)系:（指導(dǎo)意義）（1）就員工而言，配合績效管理與抵觸績效管理均可看做是員工與公司雙方博弈時的不同決策，公司依據(jù)不同決策給予不同收益,員工能預(yù)見到的收益最大化應(yīng)當(dāng)是支持績效管理;(2）就出資者(公司）而言,績效管理自身所發(fā)生的直接成本與機(jī)會成本之和應(yīng)當(dāng)小于績效管理所帶來的現(xiàn)實(shí)收益與潛在之和。?2、權(quán)變理論與績效管理的關(guān)系：（1)在績效評估的方法選擇上，應(yīng)根據(jù)公司自身特點(diǎn),避免績效管理工作的簡樸化和一般化;(2)在績效管理體系的設(shè)計上,應(yīng)注意和不同的公司文化環(huán)境相結(jié)合。?3、信息市場理論與績效管理的關(guān)系:（指導(dǎo)意義)我們在進(jìn)行績效管理過程中應(yīng)充足結(jié)識到信息的特性,考慮到信息成本,以形成一個“經(jīng)濟(jì)”的績效管理體系。雖然績效管理所產(chǎn)生的信息具有多種效用，但要優(yōu)化績效管理中的信息系統(tǒng),關(guān)鍵指標(biāo)的設(shè)定既要簡樸明了又要有實(shí)用性。?三、應(yīng)用:結(jié)合實(shí)際分析評價組織公平感理論對績效管理的啟示：（1)員工參與機(jī)制;（2)反饋機(jī)制；（3）申訴機(jī)制；（４）監(jiān)督機(jī)制;（5）績效信息搜集機(jī)制。第三章建立高效率的績效管理體系第一節(jié)績效管理體系多面向分析

一、識記：

1、績效管理體系：是指績效管理中涉及的組織部門、內(nèi)外環(huán)境、義務(wù)和各種制度、行為的總和。

2、組織戰(zhàn)略：是公司為了實(shí)現(xiàn)組織長遠(yuǎn)目的所選擇的途徑,重要指出組織活動方向、工作重點(diǎn)和資源布置優(yōu)先順序的總綱。

3、組織文化：是組織成員的共同價值觀體系,它使組織獨(dú)具特色，區(qū)別于其他組織。

二、領(lǐng)略：?1、組織管理體系的地位分析:(1)績效管理體系是公司戰(zhàn)略目的實(shí)現(xiàn)的重要支持手段；(2）績效管理體系是人力資源管理系統(tǒng)的核心部分；（３）績效管理體系為員工提供了一面有益的“鏡子”。

2、績效管理體系的組織環(huán)境分析:(1)組織目的和戰(zhàn)略；(２)組織規(guī)模；(３）組織文化;（4)組織結(jié)構(gòu)。

3、組織文化對績效管理的重要性：(1）組織文化和價值觀會細(xì)分為員工的行為標(biāo)準(zhǔn),員工的績效又是維護(hù)組織文化和價值觀的一種工具；（２)員工溝通平臺，創(chuàng)建非正式交流空間;(3）促進(jìn)統(tǒng)一價值觀的形成,營造互相信任的文化氛圍。

三、應(yīng)用：?績效管理體系的影響因素分析：(１）公司利益相關(guān)者；（2）行業(yè)特性;(3)競爭對手及可比較的標(biāo)桿。

第二節(jié)績高效率績效管理體系的支持系統(tǒng)分析

應(yīng)用:

能結(jié)合實(shí)際分析高效率績效管理體系的支持系統(tǒng):(１)高層領(lǐng)導(dǎo)的支持與參與;(2）明確的責(zé)任主體和一致的責(zé)權(quán)利結(jié)構(gòu)；(３）有序的信息體系;（４)績效管理體系各環(huán)節(jié)的有效整合。第四章績效計劃與績效實(shí)行第一節(jié)績效計劃?一、識記:?1、績效計劃:是管理者和員工共同討論以擬定員工績效管理周期內(nèi)應(yīng)當(dāng)完畢哪些工作和達(dá)成如何的績效標(biāo)準(zhǔn),并最終達(dá)成一致意見、形成契約（績效計劃書）的過程。

(1）績效計劃的制定主體是管理者和員工；（2）績效計劃的內(nèi)容是關(guān)于績效周期內(nèi)工作和績效標(biāo)準(zhǔn)的契約;(3)績效計劃是個雙向溝通的過程;（4)績效計劃內(nèi)含管理者和員工雙方的心理承諾。?２、績效計劃的具體內(nèi)容:（１)關(guān)鍵績效指標(biāo);（2)工作目的設(shè)定;（３）能力發(fā)展計劃。?３、關(guān)鍵績效指標(biāo)：是用來衡量評價對象工作績效的具體量化指標(biāo)，是對結(jié)果績效的評價方式。

二、領(lǐng)略:

績效計劃的作用：(1）指向作用；(2）操作作用;(３）填補(bǔ)作用。?三、應(yīng)用:?理論結(jié)合實(shí)際分析績效計劃制定的程序：(1）績效計劃的準(zhǔn)備階段；(2）績效計劃的溝通階段；（3)績效計劃的審定和確認(rèn)階段。?第二節(jié)績效指標(biāo)?一、識記：?1、績效指標(biāo):是指用來評估和管理被評估者績效的定量化或行為化的標(biāo)準(zhǔn)。

２、績效指標(biāo)的“缺陷”：公司的績效焦點(diǎn)不能僅僅關(guān)注某一類指標(biāo)，而排斥另一些同樣重要但是卻產(chǎn)生較少收益或收益的產(chǎn)生具有長期性的指標(biāo)。?3、績效指標(biāo)被“污染”:一些不能為員工所控制的外部因素會影響員工的工作業(yè)績，但是這些因素沒能被管理者及時發(fā)現(xiàn)，反而被算作員工個人的過失或失誤。?二、領(lǐng)略

1、績效指標(biāo)的特點(diǎn)：（１)增值性；（２)定量化；（3)行為化。

2、績效指標(biāo)設(shè)計的原則:(1)戰(zhàn)略相關(guān)性；（2）高效度；(3)高信度。?第三節(jié)績效實(shí)行

一、識記：

績效輔導(dǎo)：指在管理者進(jìn)行管理和員工接受管理的過程中，通過雙向溝通，實(shí)現(xiàn)信息資源的傳遞和共享的過程。

二、領(lǐng)略：?1、績效實(shí)行的含義:績效實(shí)行是指員工根據(jù)已經(jīng)制定好的績效計劃開展工作，管理者對員工的工作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督,對發(fā)現(xiàn)的問題及時協(xié)助解決，并根據(jù)實(shí)際工作進(jìn)展情況對績效計劃進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整的一個過程。?簡樸的講,績效實(shí)行就是指已制定好的績效目的的實(shí)行過程。(1)績效實(shí)行是一個動態(tài)變化的過程;(2）績效實(shí)行的核心是連續(xù)溝通式的績效輔導(dǎo)；（3)績效實(shí)行結(jié)果是為績效評估提供依據(jù)。

2、績效實(shí)行的重要性：(１）績效實(shí)行是績效計劃實(shí)現(xiàn)的保證;(２)績效實(shí)行可以對績效計劃進(jìn)行調(diào)整;（3)績效實(shí)行是績效管理的重要環(huán)節(jié)。?三、應(yīng)用：?績效實(shí)行的內(nèi)容：(1)連續(xù)溝通式的績效輔導(dǎo)；（２)績效數(shù)據(jù)、資料、信息的收集與分析。第五章績效評估一、識記：?1、績效評估：一種衡量、評價、影響員工工作表現(xiàn)的正式系統(tǒng)。

2、績效評估的功能:(1)管理功能。①薪酬管理②晉升和辭退③激勵;(2）開發(fā)功能。①職業(yè)發(fā)展計劃②組織發(fā)展。

3、績效評估主體:指被評估者作出評估的個體。

4、講座法：是培訓(xùn)師將其想要傳授給受訓(xùn)者的內(nèi)容表達(dá)出來的一種培訓(xùn)方式。

５、角色扮演：是指在一個模擬的工作環(huán)境中,讓受訓(xùn)人員扮演其中的人物,承擔(dān)模擬情境中角色的工作職責(zé)的一種培訓(xùn)方法。?6、行為示范：是指通過讓受訓(xùn)者觀摩行為標(biāo)準(zhǔn)實(shí)例或影像資料，而后進(jìn)行實(shí)際操作的一種培訓(xùn)方法。

二、領(lǐng)略:

１、績效評估的原則:（１）公平、公正原則；（2)公開、透明原則;(3）制度化原則;（４）彈性原則；(５）可行性原則。

2、績效評估的周期：指多長時間進(jìn)行一次評估。一般情況下,以一年1－２次為宜。在實(shí)務(wù)運(yùn)用上并無絕對標(biāo)準(zhǔn),而應(yīng)視員工特性與任務(wù)特性適度調(diào)整。?3、績效評估的過程：(1）觀測績效信息;（2）記錄績效信息；（3)分析與評價績效信息;（4)反饋。

4、績效評估內(nèi)容的分類：（1）德、能、勤、績;（2）重要任務(wù)、平常工作、工作態(tài)度;(3）任務(wù)績效和周邊績效。

5、績效評估主體的選擇原則：（１）熟悉被評估者的工作表現(xiàn)；（２）了解被評估者的工作內(nèi)容和工作性質(zhì);(3)有能力將觀測結(jié)果轉(zhuǎn)化為有用的信息,公正而客觀地提供評估結(jié)果；(4)有助于進(jìn)行績效評估。

三、應(yīng)用：

1、管理人員績效評估的基本內(nèi)容：(1）決策；（2)理解和掌握專業(yè)知識；（3)影響別人；（4）信息收集及傳播;(5）人際關(guān)系；（6）自我管理。?2、研發(fā)人員績效評估內(nèi)容：（1)資源投入;(2）人力;（3)金錢;(４）設(shè)備；（5）貴重材料；(6)直接產(chǎn)出；（7)技術(shù)報告發(fā)表數(shù)量；(8）發(fā)明力；(9)間接產(chǎn)出;(10)銷售額；(１1)利潤；(12)成長率；(13)潛在產(chǎn)出;(1４)比較預(yù)期與實(shí)際成果的狀況;（1５）計劃達(dá)成度；（１6)未來有實(shí)質(zhì)奉獻(xiàn)的能力。?３、銷售人員績效評估內(nèi)容:（1）產(chǎn)品知識;(2)市場知識；(3)作業(yè)知識；（4）規(guī)劃和組織;(5)支援并滿足顧客；（6)可靠性;（7）判斷；(8）團(tuán)隊合作;（9)發(fā)明力;(10)積極判斷。

4、一般員工績效評估內(nèi)容:(1）自主性；（２）工作態(tài)度;(3）團(tuán)隊精神;(４)對工作的忠誠度；(5)對公司的向心力；(6）工作效率;（7)專業(yè)知識；(8)品德表現(xiàn)。?5、績效評估主體的培訓(xùn)。?培訓(xùn)內(nèi)容:(1)績效管理觀念和意識培訓(xùn)；(２）績效管理知識和理論培訓(xùn)；(3)績效評估技巧和方法的培訓(xùn)；(4）消除評估主體誤區(qū)的培訓(xùn)。

培訓(xùn)形式與方法：（1）講座法;(2)角色扮演;（3)行為示范。第六章績效反饋一、識記:?1、績效評估也許產(chǎn)生的謬誤及其對策:首因效應(yīng)、暈輪效應(yīng)、近因效應(yīng)、刻板印象、趨中傾向、寬容化或嚴(yán)格化傾向等偏差的界定及解決對策。Ｐ１46-１47?2、績效反饋：是通過正式面談的方式，評估者向被評估者告知績效評估結(jié)果，根據(jù)績效評估結(jié)果的信息所進(jìn)行的檢視與討論。?3、績效反饋面談:是管理者就上一績效周期中員工的表現(xiàn)和績效評估結(jié)果與員工進(jìn)行正式的、面對面的談話，彼此互換信息、意見,做情感上的交流，或互相磋商解決問題。

二、領(lǐng)略：?1、績效反饋對績效管理的作用:（1)績效反饋在評估者和被評估者之間架起了一座溝通的橋梁,使績效評估公開化，保證評估的公平和公正;(2）使被評估者了解到自己工作中的局限性,有助于改善績效；（３）績效反饋可以排除目的沖突,有助于增強(qiáng)公司的核心競爭力。?2、績效反饋的分類:（１)正面反饋；(2）負(fù)面反饋;(３)中立反饋。

３、有效促成建設(shè)性批評的基本規(guī)定:(1）是戰(zhàn)略性的;（2）是維護(hù)對方自尊的;(３)發(fā)生在恰當(dāng)?shù)沫h(huán)境中;（4)是以進(jìn)步為導(dǎo)向的；(５）是互動式的;（6)是靈活的；（7)可以傳遞幫助信息。?4、績效反饋的基本內(nèi)容:（1）績效評估的結(jié)果;(２)員工在評估周期內(nèi)的工作績效狀況，并聽取員工對評估結(jié)果的見解；(3）與員工探討取得如此成績的因素;(4)針對員工的績效評估結(jié)果告知他將獲得如何的獎懲;（５)表白組織對員工的規(guī)定和盼望,了解員工在下一個績效周期的打算和計劃,并提供也許的幫助和建議。?5、掌握對不同類型員工的績效反饋技巧:（1)明星型員工：適當(dāng)挫其銳氣，給予難度更大、更有挑戰(zhàn)性的工作,給予其更大的發(fā)展空間,以激勵其提高績效。(２）潛力型員工:要先溝通、傾聽，然后再對癥下藥,找出其適合發(fā)展的方向，為發(fā)掘其潛力指明道路。(３)領(lǐng)袖型員工：要在適當(dāng)?shù)臅r機(jī)與之親切懇談，盡也許消除其相左意見，引導(dǎo)其按公司的目的發(fā)展。(4）抱怨型員工:宜私下交流，幫其尋找并解決問題，轉(zhuǎn)變其不滿情緒為積極向上的情緒。(5)抗拒型員工:反饋時要讓他看到變革帶來的好處。（6)“文盲”型員工:反饋應(yīng)有針對性地加強(qiáng)其專業(yè)訓(xùn)練，提高素質(zhì)和技能。?三、應(yīng)用:?1、績效反饋面談的基本原則:（1)互相信任；(２)目的明確;（3）認(rèn)真傾聽;（4)避免對立和沖突；（5)就事論事;(6）面向未來；（7)優(yōu)缺陷并重；(8)積極的心態(tài);（9）做好記錄。?２、績效反饋面談的一般技巧:(1）不同類型員工的績效反饋技巧；（2)不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的反饋技巧;（3)語言溝通技巧面面觀;(4）非語言性溝通技巧面面觀。第七章績效評估結(jié)果的運(yùn)用一、識記：

1、績效改善計劃：是指為了提高和改善員工現(xiàn)有績效的一系列具體行動的措施。即績效反2、績效改善計劃的內(nèi)容：（１）基本信息;（2)問題描述；（3）提出意見；（４)明確目的。?3、六西格瑪：指“6倍標(biāo)準(zhǔn)差”,在質(zhì)量上表達(dá)每百萬個產(chǎn)品的不良品率少于3.4。六西格瑪管理的重點(diǎn)集中在測量產(chǎn)品質(zhì)量和改善流程管理兩方面，推動流程改善和節(jié)約成本。?４、標(biāo)桿超越:通過對比和分析先進(jìn)公司的行為方式,對本公司的產(chǎn)品、服務(wù)、過程等關(guān)鍵的成功因素進(jìn)行改善和變革,使之成為同業(yè)最佳的系統(tǒng)性過程。?5、人力資源規(guī)劃：對公司在某個時期內(nèi)的人員供應(yīng)和人員需求進(jìn)行預(yù)測，并根據(jù)預(yù)測的結(jié)果采用相應(yīng)的措施來平衡人力資源的供需。

人力資源規(guī)劃的內(nèi)容涉及:(1)人力資源總體規(guī)劃；（2）人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃。?６、薪酬管理：是指公司在經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃的指導(dǎo)下,綜合考慮外部各種因素的影響，擬定自身的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬形式，并進(jìn)行薪酬調(diào)整和薪酬控制的整個過程。

7、薪酬的內(nèi)容:(1）基本薪酬;（2）激勵薪酬;（3)間接薪酬。

二、領(lǐng)略：?1、對績效改善計劃的結(jié)識：（1）績效改善計劃的制定基于績效評估的結(jié)果;(2）制定績效改善計劃是部門管理的平常工作，而非“附加工作”;(3）績效改善計劃的最終目的是員工現(xiàn)有績效的提高，能力的提高。?２、績效改善計劃的原則：(1）要有針對性；(２）要有時間性；（3）要獲得參與人員的認(rèn)同。

３、績效改善計劃的實(shí)行：(1）績效診斷與分析；（2）建立專門的績效改善部門;(3)擬定績效改善工具及方案;（4）績效改善效果評估。?4、激勵的含義與原則:激勵就是激發(fā)人內(nèi)在的行為動機(jī)并使之朝著既定目的前進(jìn)的整個過程。激勵的原則有:(1）組織目的的設(shè)立與滿足員工的需要盡量一致;（2）激勵方案的可變性；（3）把握好個體與群體關(guān)系；（４)發(fā)現(xiàn)和運(yùn)用差別；（５)掌握好激勵的時間和力度;(6)系統(tǒng)設(shè)計激勵策略體系。

三、應(yīng)用：?1、績效評估結(jié)果在人力資源規(guī)劃中的應(yīng)用:（1）提供高效度的人力資源信息；（2)清查內(nèi)部人力資源情況；（3)預(yù)測人員需要。

2、績效評估結(jié)果在招聘、錄用中的應(yīng)用:（1)績效評估結(jié)果對員工招聘、錄用的參考和檢測作用；(２)公司內(nèi)部員工選拔對績效評估結(jié)果的依賴。①業(yè)績與能力的有效統(tǒng)一;②建立以職位族為基礎(chǔ)的晉升階梯。

３、績效評估結(jié)果在薪酬管理中的應(yīng)用:(１）績效結(jié)果必須與員工的報酬聯(lián)系在一起，薪酬的增減是公司對績效水平最真實(shí)的反饋；（2)績效評估結(jié)果與薪酬相應(yīng)的方式有很多種;(3)在績效評估結(jié)果應(yīng)用到薪酬機(jī)制的過程中，應(yīng)注意以下幾個問題:①員工必須認(rèn)為報酬是有價值的，符合所盼望的;②報酬必須與工作的所有重要方面聯(lián)系起來；③員工必須看到報酬與績效結(jié)果是聯(lián)系在一起的;④員工必須知道報酬量與他們的努力付出是相稱的；⑤在盼望的績效目的實(shí)現(xiàn)時,必須立刻把錢付給員，不要失約。?4、績效評估結(jié)果在建立公平激勵機(jī)制中的作用:（1)區(qū)分員工績效差異;（2)擬定員工工作態(tài)度差異；(3)擬定人員待遇差異。?５、績效評估結(jié)果在人員晉升中的應(yīng)用：（1）以工作分析擬定崗位考核能力；(2)建立科學(xué)合理的晉升制度。

６、績效評估結(jié)果在人員解決中的應(yīng)用：(1）紀(jì)律處分；(2)降職;（3）調(diào)動。第八章傳統(tǒng)績效評估方法第一節(jié)關(guān)鍵事件法

一、識記:?1、關(guān)鍵事件法:是一種由工作分析專家、管理者或員工在大量收集與工作相關(guān)信息的基礎(chǔ)上具體記錄其中關(guān)鍵事件以及具體分析其崗位特性、規(guī)定的方法。?２、關(guān)鍵事件法的應(yīng)用:(1）年度報告法；(2)關(guān)鍵事件清單法;(３）行為尺度評估量表法;(4)行為觀測量表法;（５）混合標(biāo)準(zhǔn)量表法。

二、領(lǐng)略：

1、關(guān)鍵事件法的實(shí)行環(huán)節(jié)：（1）對的編寫“事件”的規(guī)則;(2)獲取關(guān)鍵事件所需采用的方法；（3)編輯關(guān)鍵事件。

2、關(guān)鍵事件法的績效維度：（1）從關(guān)鍵事件來定義績效維度;（2)在編寫范例之前擬定維度。?3、關(guān)鍵事件法的優(yōu)缺陷：（1)優(yōu)點(diǎn):被廣泛應(yīng)用于人力資源管理的許多方面,由于對行為進(jìn)行觀測和測量,故而描述工作行為、建立行為標(biāo)準(zhǔn)更加準(zhǔn)確;能更好地擬定第一行為的作用;(2)缺陷：搜集與整理關(guān)鍵事件要花費(fèi)大量的時間和精力；對中檔績效的員工關(guān)注不夠。

第二節(jié)量表法

一、識記：

1、逼迫選擇量表法:規(guī)定評估者從以四個行為選擇項為一組的眾多選擇組群中選擇出最能反映與最不能反映被評估者的兩個行為選擇項。

2、行為尺度評估量表法:描述性關(guān)鍵事件評估法和量化等級評估法的結(jié)合,即用品體行為特性的描述來表達(dá)每種行為標(biāo)準(zhǔn)的限度差異。?３、混合標(biāo)準(zhǔn)量表法：評估者只需根據(jù)行為指標(biāo)評估員工的表現(xiàn)，行為指標(biāo)描述的內(nèi)容。?二、應(yīng)用：

1、分析行為尺度評估量表法的優(yōu)缺陷:優(yōu)點(diǎn)：（1）工作績效的計量更為精確;(2）工作績效評估標(biāo)準(zhǔn)更為明確；（３）具有良好的反饋功能;（4)各種工作績效評估維度之間有著較強(qiáng)的互相獨(dú)立性;(5)具有較高的信度。

缺陷：(1)許多在工作分析中得到的有實(shí)際意義的關(guān)鍵事件常被丟棄;（2）很難區(qū)分行為與評估量的相似性、很難與標(biāo)準(zhǔn)行為互相相應(yīng)、很難從現(xiàn)有評估標(biāo)準(zhǔn)中評估他們所觀測記錄的特定事件;(3)評估使用的行為是定位于作業(yè)而不是定位于結(jié)果。?２、行為觀測量表法的優(yōu)缺陷:優(yōu)點(diǎn)：（1）有助于員工對評估工具的理解和使用；（2）是減少員工流動率和工作不滿意度的一種有效方式；(3)具有內(nèi)容效度；（4)有助于產(chǎn)生清楚明確的反饋。

缺陷：(1)規(guī)定評估者根據(jù)詳盡的行為清單對員工進(jìn)行觀測時會產(chǎn)生困難；（2）五級頻率標(biāo)度事實(shí)上并不是比率型標(biāo)度；(3)擬定指標(biāo)和組成指標(biāo)的行為時所使用的記錄學(xué)方法不科學(xué)。

第三節(jié)比較法?一、識記:

１、排序法:將員工按照某個評估因素的表現(xiàn)從績效最佳的員工到績效最差的員工進(jìn)行排序。分簡樸排序法和交替排序法。?２、配對比較法:在每一個評估因素上將每一個員工與其他所有的員工進(jìn)行比較。?3、強(qiáng)制分布法:對各個等級的人數(shù)比例作出限制。一般來說，各個等級的比例分布應(yīng)當(dāng)是接近正態(tài)分布的。

二、領(lǐng)略：

１、比較法的優(yōu)缺陷：(1）優(yōu)點(diǎn):成本低、實(shí)用，評估所花費(fèi)的時間和精力相對較少；有效地消除了某些評估誤差。（2)缺陷：評估的準(zhǔn)確性和公平性也許受到很多質(zhì)疑;不能充足地指導(dǎo)或監(jiān)控員工行為;不能公平地對來自不同部門的員工的績效進(jìn)行比較;只能根據(jù)較少的評估因素進(jìn)行比較;有些人力資源管理者對比較法持有異議。

第四節(jié)３60度反饋法

一、識記：?１、360度反饋法:也稱多視角評估，是一種從多個角度獲取組織成員行為觀測資料的方法。

二、領(lǐng)略：

1、360度反饋法的基本環(huán)節(jié)：(1）明確反饋目的;（2）資質(zhì)模型設(shè)計；(3）問卷設(shè)計;（4)評估者的選擇與溝通；(5)反饋結(jié)果記錄；（６)針對評估結(jié)果的解決方案。?2、３６0度反饋法的主體選擇的原則：（1)最近相關(guān)原則；(2)有機(jī)結(jié)合原則；(３）經(jīng)濟(jì)可行原則。?三、應(yīng)用：

1、360度反饋法的優(yōu)缺陷:優(yōu)點(diǎn):(１）可以填補(bǔ)傳統(tǒng)的直線型經(jīng)理評估的局限性,減少偏見，比較公平公正；(２）增強(qiáng)員工特別是管理者的自我發(fā)展意識；(3)加強(qiáng)部門之間的溝通,有助于團(tuán)隊建設(shè)；（4)有助于人力資源部門開展工作。

缺陷：(1）反饋的真實(shí)性有效性受質(zhì)疑;（２)時間和金錢花費(fèi)較大;（3）反饋提供應(yīng)被評估者信息,但信息自身并不能改變行為。?２、有效推行３６0度反饋法的注意事項：(1)對的定位３60度反饋的目的；（２)科學(xué)地擬定績效衡量指標(biāo)體系；(3）評估前要進(jìn)行有效的溝通；(4)對評估者進(jìn)行有效的培訓(xùn);（5）保證匿名；（6)防止作弊和鑒別偏見。

第五節(jié)其他傳統(tǒng)績效評估方法?一、識記：?1、工作標(biāo)準(zhǔn)法:制定工作標(biāo)準(zhǔn)或勞動定額，然后把員工的工作與工作標(biāo)準(zhǔn)相比較以評估員工績效。

2、不良事故評估法:通過預(yù)先設(shè)計的不良事故清單對員工行為進(jìn)行評估以擬定員工的績效水平。

３、自我評估法:自我評估的8個因素，每個要素又按優(yōu)劣限度分為8等,每個自評者可認(rèn)為自己在這8個等級中選擇一個合適的等級。

４、自我報告法：運(yùn)用書面的形式對自己的工作進(jìn)行總結(jié)與評估的一種方法。

５、短文法:評估者書寫一篇短文以描述員工績效,并特別舉出長處及缺陷的例子。

6、面談評估法:面談制度是一項十分重要的方法,廣泛用于人力資源管理的各個環(huán)節(jié)。第九章現(xiàn)代績效評估方法第一節(jié)關(guān)鍵績效指標(biāo)法(ＫＰＩ）

一、識記:?關(guān)鍵績效指標(biāo):是將公司宏觀戰(zhàn)略目的通過層層分解產(chǎn)生可操作性的戰(zhàn)術(shù)目的，是一套衡量、反映、評估公司業(yè)務(wù)動作狀況的、可量化的關(guān)鍵性指標(biāo)。

二、領(lǐng)略

*＊ＡRT原則:即具體的（Specifiｃ)、可測量的（Mｅasurable）、可實(shí)現(xiàn)的（Ａtｔainblｅ）、實(shí)際的（Realｉsｔic)、有時間限制的(Ｔｉme-boｕｎded)。

三、應(yīng)用

1、關(guān)鍵績效指標(biāo)法的設(shè)計流程：(１）關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的設(shè)計;（２）關(guān)鍵績效目的體系的制定;（3）關(guān)鍵績效指標(biāo)和目的的評估與調(diào)整。?2、關(guān)鍵績效指標(biāo)法運(yùn)用于績效評估的注意事項:(1）不同崗位應(yīng)有不同的關(guān)鍵績效指標(biāo)組合；（2)關(guān)鍵績效指標(biāo)與績效目的的衡量;（3)可量化的量化，難以量化的細(xì)化,但評估手段要量化、可操作;（4）激勵指標(biāo)與控制指標(biāo)相結(jié)合。

第二節(jié)目的管理法（MBＯ)

一、識記：?目的管理法:將公司目的分解到部門與個人進(jìn)行評估的方法。?二、領(lǐng)略?1、PDCA循環(huán)模式：計劃(Plａn）、執(zhí)行（Ｄｏ)、檢查(Cｈeck）、行動(Ａctioｎ）。?2、目的管理法的優(yōu)缺陷:優(yōu)點(diǎn):(１）權(quán)力責(zé)任明確；（2)強(qiáng)調(diào)員工參與;（３)注重結(jié)果；（４）吸納了任務(wù)管理法和人本管理法的優(yōu)點(diǎn)。

缺陷:(1）沒有具體指出達(dá)成目的所規(guī)定的行為；（2）目的管理法傾向短期目的；(３）績效標(biāo)準(zhǔn)因員工不同而不同，因此,目的管理沒有為互相比較提供共同的基礎(chǔ);(4）目的管理經(jīng)常不能被使用者接納。

三、應(yīng)用

目的管理法運(yùn)用于績效評估的實(shí)行環(huán)節(jié)：(1）制定公司年度目的與實(shí)行方案；（2）組織總目的的分解—制定部門目的與實(shí)行方案;(3)制定個人目的與實(shí)行方案。?第三節(jié)平衡計分卡法(BSC)?一、識記:?平衡計分卡法:該方法打破了傳統(tǒng)的只注重財務(wù)指標(biāo)的業(yè)績管理方法，而強(qiáng)調(diào)組織應(yīng)從財務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)與成長四個角度來審閱自身業(yè)績。

二、領(lǐng)略:?１、平衡計分卡的基本理論:傳統(tǒng)的財務(wù)會計模式只能衡量過去發(fā)生的事情，但無法評估組織前瞻性的投資。所以，公司應(yīng)從四個角度審閱自身績效：學(xué)習(xí)與成長、內(nèi)部運(yùn)營、客戶、財務(wù)。

2、平衡計分卡的核心內(nèi)容：（1）以財務(wù)為核心；（2)以客戶為核心;（3)以內(nèi)部運(yùn)營為核心;(4）以學(xué)習(xí)和成長為核心。

3、平衡計分卡平衡思想：（1）外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡;（2)所規(guī)定的成果和這些成果的執(zhí)行動因之間的平衡;(３）強(qiáng)調(diào)定量衡量和強(qiáng)調(diào)定性衡量之間的平衡;(4)短期目的和長期目的之間的平衡。?三、應(yīng)用:?1、理論聯(lián)系實(shí)際分析平衡計分卡的實(shí)行環(huán)節(jié):(1)明確公司戰(zhàn)略與定義建立平衡計分卡的經(jīng)營單位;（２)繪制戰(zhàn)略地圖;(3)建立公司平衡計分卡;（４）制定戰(zhàn)略實(shí)行計劃;(5）將公司BSＣ與部門ＢSC及個人ＢＳC連接。

2、平衡計分卡的核心作用:(１)為公司提供了一個整合的框架；(2)為公司提供了一個戰(zhàn)略執(zhí)行的工具;(３)打造公司的戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng);（４)是一個過程管理的工具；(5)是一個自主管理的工具;(６)是一種管理思想。?3、平衡計分卡的合用范圍：（1）競爭壓力較大的公司；（2)以目的、戰(zhàn)略作為導(dǎo)向的公司;（3)具有協(xié)商式或民主式領(lǐng)導(dǎo)體制的公司;(4）成本管理水平較高的公司。?4、平衡計分卡運(yùn)用于績效評估時的注意事項：(1）切勿照抄照搬其他公司的模式和經(jīng)驗;(2)提高公司管理信息質(zhì)量的規(guī)定;（3)對的對待平衡計分卡實(shí)行時投入成本與獲得效益之間的關(guān)系;（4)平衡計分卡的執(zhí)行與獎勵制度結(jié)合。第十章績效評估方法發(fā)展的新趨勢第一節(jié)基于資質(zhì)的績效評估

一、識記：

1、資質(zhì)概念的提出：資質(zhì)一詞來源于阿拉伯語，行業(yè)協(xié)會和心理學(xué)對這個概念進(jìn)行了描述。麥克里蘭的定義被本教材所采用。?2、資質(zhì)的界定：資質(zhì)是