熔噴復(fù)合產(chǎn)品項目管理

泓域/熔噴復(fù)合產(chǎn)品項目管理

熔噴復(fù)合產(chǎn)品項目管理

xx（集團）有限公司

目錄一、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 4二、加快產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級，推進產(chǎn)業(yè)高端化 4三、必要性分析 5四、規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對 6五、規(guī)劃風(fēng)險管理 11六、建設(shè)項目團隊 11七、組建項目團隊 27八、規(guī)劃采購管理 33九、項目采購管理概述 39十、公司簡介 39公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù) 41公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) 41十一、經(jīng)濟收益分析 42營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表 42綜合總成本費用估算表 44利潤及利潤分配表 45項目投資現(xiàn)金流量表 47借款還本付息計劃表 50十二、項目投資計劃 51建設(shè)投資估算表 53建設(shè)期利息估算表 54流動資金估算表 55總投資及構(gòu)成一覽表 56項目投資計劃與資金籌措一覽表 57

產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析（一）增強經(jīng)濟動力和活力充分發(fā)揮投資的關(guān)鍵作用、消費的基礎(chǔ)作用和出口的促進作用，優(yōu)化勞動力、資本、土地、技術(shù)、管理等要素配置，增強經(jīng)濟增長的均衡性、協(xié)同性和可持續(xù)性。（二）培育壯大新興產(chǎn)業(yè)把握產(chǎn)業(yè)發(fā)展新方向，落實《中國制造2025》，以集群化、信息化、智能化發(fā)展為路徑，加快發(fā)展以節(jié)能環(huán)保產(chǎn)業(yè)為重點的先進制造業(yè)，以信息服務(wù)業(yè)為重點的新興生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)，以文化休閑旅游業(yè)為重點的新興生活性服務(wù)業(yè)。（三）推動傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級推動區(qū)內(nèi)具有優(yōu)勢的裝備制造、材料工業(yè)、食品工業(yè)以及生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)、生活性服務(wù)業(yè)圍繞生產(chǎn)技術(shù)、商業(yè)模式、供求趨勢的變化，滿足新需求，采用新技術(shù)、新模式，實現(xiàn)優(yōu)化升級。（四）提升創(chuàng)新驅(qū)動能力加快推進創(chuàng)新發(fā)展，以企業(yè)為創(chuàng)新主體，逐步完善政策、人才和市場環(huán)境，形成創(chuàng)新支撐經(jīng)濟發(fā)展的格局。加快產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級，推進產(chǎn)業(yè)高端化加強技術(shù)迭代升級。支持企業(yè)加快技術(shù)改造，開拓產(chǎn)品在醫(yī)療健康、海洋工程、高效過濾、安全防護等領(lǐng)域的高端化應(yīng)用。充分應(yīng)用質(zhì)量、能耗、安全生產(chǎn)、環(huán)保等技術(shù)標(biāo)準、法律法規(guī)淘汰落后產(chǎn)能。梯度培育優(yōu)質(zhì)企業(yè)。支持優(yōu)勢企業(yè)兼并重組，培育創(chuàng)新能力突出、具有生態(tài)主導(dǎo)權(quán)和核心競爭力的龍頭企業(yè)。引導(dǎo)企業(yè)深耕細分領(lǐng)域，培育專精特新“小巨人”企業(yè)。加強大中小企業(yè)多維度協(xié)作，形成良好產(chǎn)業(yè)生態(tài)。推進先進產(chǎn)業(yè)集群建設(shè)。推動產(chǎn)業(yè)集群建設(shè)高水平公共服務(wù)平臺，加快要素資源引進力度和更新速度，完善產(chǎn)業(yè)鏈條，升級制造能力，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。推進非織造布、防護用紡織品、高溫過濾用紡織品產(chǎn)業(yè)集群建設(shè)，提高集群產(chǎn)業(yè)鏈配套能力和核心競爭能力。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產(chǎn)品銷售形勢良好，產(chǎn)銷率超過100%。預(yù)計未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項目的建設(shè)，公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎(chǔ)。2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產(chǎn)業(yè)升級，公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水準，提高生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性，契合關(guān)鍵零部件國產(chǎn)化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領(lǐng)域的國內(nèi)領(lǐng)先地位。規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對風(fēng)險分析活動的最終目的是幫助我們詳細了解和比較項目所遇到的風(fēng)險，判斷哪些風(fēng)險會對項目產(chǎn)生更大的影響。對這些風(fēng)險可以采取相應(yīng)的活動來避免項目遭受損失。同時這些活動都需要消耗一定的資源和成本，這也就是我們必須為風(fēng)險排定優(yōu)先級別的原因。我們需要優(yōu)先處理那些高級別的風(fēng)險，這就是風(fēng)險的應(yīng)對計劃。應(yīng)對計劃可以從兩個方面著手：在風(fēng)險發(fā)生之前采取緩解措施，在風(fēng)險發(fā)生之后應(yīng)急處理。這就好像質(zhì)量管理中的事前處理和事后處理的關(guān)系一樣。在有關(guān)特種任務(wù)的電影中，經(jīng)?？梢月牭剿^的“B計劃”，在充滿各種不確定因素的軍事行動當(dāng)中，制訂風(fēng)險的應(yīng)對計劃是一個基本而不是可有可無的工作。風(fēng)險應(yīng)對計劃的內(nèi)容應(yīng)該包括下面的一些因素：?風(fēng)險標(biāo)識，用于唯一標(biāo)識風(fēng)險。?風(fēng)險描述。?風(fēng)險概率和影響。?風(fēng)險責(zé)任人及其職責(zé)。?風(fēng)險緩解措施，包括規(guī)避、轉(zhuǎn)移、緩解或接受。?應(yīng)急處理，執(zhí)行應(yīng)急措施所采取的具體行動描述，所需要的預(yù)算和資源。（一）風(fēng)險緩解風(fēng)險緩解是指在風(fēng)險發(fā)生之前采取措施來降低風(fēng)險對項目可能產(chǎn)生的危害和負面的影響。根據(jù)方法和手段的不同，可分為4種不同的應(yīng)對策略：規(guī)避、轉(zhuǎn)移、減輕和接受。其中接受是指不做任何事前緩解活動，而只是做好事后應(yīng)急處理方案。1、規(guī)避規(guī)避風(fēng)險不是“躲”著風(fēng)險，而是通過改變項目范圍或者項目計劃來使項目不再受到風(fēng)險的負面影響。規(guī)避風(fēng)險的方法主要用在項目前期，針對初期所遇到的不確定性因素采取措施使之明朗化。例如：?項目初期存在需求的不確定性。項目組利用需求挖掘、需求確認等手段逐步清晰化需求。?加強前期項目人員技能培訓(xùn)，避免實施上的操作失誤。?盡量采用成熟的方法開發(fā)項目。?建立正式而有效的溝通機制和渠道，使信息傳遞順暢、準確。?準備好項目后備資源，以備應(yīng)急之需。?如果項目需要和分包商合作，盡量避免和不熟悉的分包商合作，對分包商要做嚴格的資格認證。2、轉(zhuǎn)移所謂“轉(zhuǎn)移”，就是把風(fēng)險遷移給第三方，從而降低風(fēng)險對項目的影響。這個被轉(zhuǎn)移的風(fēng)險便能被項目外部的另一個實體所監(jiān)控。需要特別注意的是，轉(zhuǎn)移風(fēng)險不是簡單地推卸或者轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險。接受風(fēng)險轉(zhuǎn)移的第三方必須具備降低或者規(guī)避風(fēng)險的能力，這種轉(zhuǎn)移才有意義，否則這種風(fēng)險并沒有被真正地消除，而僅僅是從項目組的“視線”里暫時消失。如果第三方同樣不能對該風(fēng)險進行根除和控制，風(fēng)險發(fā)生后同樣會對項目造成危害。盡管它不是發(fā)生在項目組內(nèi)部，但只要是項目內(nèi)容的一部分，這個結(jié)果都是負面的。所以在轉(zhuǎn)移風(fēng)險的時候，大都是指這個風(fēng)險對本項目組來說是“風(fēng)險”，但對第三方來說就不是風(fēng)險，這種情況下的轉(zhuǎn)移才真正有意義。為什么會出現(xiàn)這種情況呢？因為每個組織都有其最擅長的部分，在其范圍之內(nèi)的任務(wù)風(fēng)險最低，效率最高，最有優(yōu)勢；而在其范圍之外，則意味著風(fēng)險較高，并不具有優(yōu)勢。通過把項目中自己不擅長的部分轉(zhuǎn)包給擅長的第三方，風(fēng)險就可得以化解。轉(zhuǎn)包實際上是最常用的風(fēng)險轉(zhuǎn)移方式，它通常有以下幾種具體形式：?和第三方簽訂合同，由第三方執(zhí)行部分項目內(nèi)容。?購買組件，而不是自建。?外購服務(wù)。除此之外，也可以采用購買保險的形式，但這只是避免了損失卻無法實現(xiàn)預(yù)防。轉(zhuǎn)移風(fēng)險往往會帶來費用問題，即需要向接受風(fēng)險的一方支付承擔(dān)風(fēng)險的費用。這類費用包括以下一些方面：?履行合同所需的保證金。?購買費用。?擔(dān)保和保證費用。?保險費用。?其他一些需要支付的費用。3、減輕減輕風(fēng)險是指想方設(shè)法將風(fēng)險發(fā)生的概率或者發(fā)生后的影響降低到可以接受的程度。風(fēng)險減輕計劃包含了提前預(yù)防風(fēng)險以及將影響或結(jié)果降低到可接受等級的行動或工作。盡可能早地采取措施，降低風(fēng)險發(fā)生的概率或者風(fēng)險對項目的影響，比在風(fēng)險發(fā)生后再采取應(yīng)急措施更為有效。風(fēng)險減輕與風(fēng)險規(guī)避不同，風(fēng)險減輕關(guān)注預(yù)防和風(fēng)險最小化，風(fēng)險規(guī)避則試圖改變項目的范圍，從而移除可能發(fā)生的無法接受的風(fēng)險。風(fēng)險減輕也需要一定的費用。相對風(fēng)險發(fā)生帶來的損失，其需要的費用一般是合算的。風(fēng)險減輕方法的主要目的是減少風(fēng)險發(fā)生的概率，一般可以采用的方法如下：?采取更簡單的方法。?進行更多的試驗或者更充分細致的測試。?采用更穩(wěn)定的技術(shù)或者解決方案。?挑選更有經(jīng)驗的工程師。?盡量考慮更多的冗余度和容災(zāi)性。（二）應(yīng)急處理雖然我們事前采取了一些風(fēng)險緩解措施，但仍然無法完全避免風(fēng)險發(fā)生，而且有一些風(fēng)險并不能簡單地通過有效預(yù)防或調(diào)整措施來解決，此時項目團隊可以簡單地接受風(fēng)險。無論怎樣，當(dāng)風(fēng)險發(fā)生的時候項目都需要開始實施有準備的應(yīng)急處理過程。這種應(yīng)急處理需要事先制訂一個所謂的風(fēng)險應(yīng)急計劃，以備在風(fēng)險發(fā)生時使用。該計劃約定當(dāng)一個預(yù)知的風(fēng)險發(fā)生后，項目該采取怎樣的措施來緊急處理，以最大限度地降低其危害。通常情況下，制訂風(fēng)險應(yīng)急計劃可以大大減少風(fēng)險發(fā)生時應(yīng)對風(fēng)險的費用。由于風(fēng)險應(yīng)急措施的實施需要各種資源，項目應(yīng)該為應(yīng)急計劃建立“應(yīng)急儲備”。應(yīng)急儲備主要指應(yīng)急情況發(fā)生時需要緊急調(diào)用的各種資源和費用等。規(guī)劃風(fēng)險管理項目風(fēng)險管理計劃的目的是定義項目的風(fēng)險管理過程，確定項目風(fēng)險管理活動所用的方法和標(biāo)準，為各項活動分配相應(yīng)的資源，明確各項活動的人員角色和責(zé)任。項目風(fēng)險管理計劃是項目實施風(fēng)險管理活動的指導(dǎo)性文件。一般來說，它往往融合在項目的整體管理計劃當(dāng)中。一個組織往往有統(tǒng)一的風(fēng)險管理策略和方法，雖然項目內(nèi)容不同，但是項目的風(fēng)險管理計劃卻可能相同或相近。風(fēng)險管理計劃的內(nèi)容包括兩大部分：一部分是項目風(fēng)險管理的過程計劃，也就是約定項目如何實施風(fēng)險管理活動；另一部分則是針對具體的項目風(fēng)險所作的分析，應(yīng)對和監(jiān)控活動的內(nèi)容。如果項目所處的環(huán)境變化很快，風(fēng)險管理的內(nèi)容也會需要經(jīng)常更新和變化，我們建議兩個部分采用各自獨立的文檔。第一部分是相對穩(wěn)定的風(fēng)險管理計劃，第二部分是記錄和跟蹤項目風(fēng)險內(nèi)容，是經(jīng)常需要更新的文檔。建設(shè)項目團隊建設(shè)項目團隊過程是項目管理里唯一具有“管人”概念的過程。對“人力”這一特殊資源有兩種看法：一種看法認為，人力只是所需資源的某一類，只關(guān)注數(shù)量而忽視人本身的獨特性；另一種看法認為，伴隨著人力資源管理理論的發(fā)展，強調(diào)人的本性和人與人之間社會聯(lián)系的獨特性，充分挖掘人的才能。這兩種思路并不相互排斥，—般來說，前者廣泛應(yīng)用在宏觀層面。在高層管理中，領(lǐng)導(dǎo)者無法仔細甄別每一個具體人的特征，只能依賴群體特征制定政策和制度。而在微觀層面，則應(yīng)更多關(guān)注個體及個體差異，采取不同策略應(yīng)對。影響和利用員工的工作動機，可以激發(fā)員工努力工作，也稱作激勵。為什么員工需要激勵呢？對于機器和設(shè)備，只要給足所需要的資源，它們就會不折不扣地完成“本職工作”。但人除了能像機器一樣提供“勞動力”外，還有思想和情感。這是不同于機器的一個優(yōu)勢但也會是一個劣勢。驅(qū)動人工作的要素，最直接的就是工資或薪水。某些管理學(xué)的研究方向也曾把組織系統(tǒng)想象成一條生產(chǎn)線，把人看成生產(chǎn)線上的一個環(huán)節(jié)，只要提供工作動力（工資），就可以重復(fù)而穩(wěn)定地工作。這種假設(shè)在某些領(lǐng)域，例如制造業(yè)是個不錯的簡化模型。但在一些更多依賴智力活動的行業(yè)，則必須考慮感情因素對工作績效的影響。實際上，驅(qū)動人努力工作的動力要比我們的簡單假設(shè)復(fù)雜得多。人力資源管理理論中有很大一部分是探討影響人們工作動機的因素，現(xiàn)匯總?cè)缦拢?討論“基本人性”的麥格雷戈X理論一Y理論和沙因的四種人性假設(shè)。?需要型理論，包括馬斯洛的需要層次理論、ERG需要理論、麥克利蘭的成就需要理論。?滿意度理論，包括赫茨伯格的雙因素理論、亞當(dāng)斯的公平理論。?行為理論，包括期望理論、強化理論。（一）麥格雷戈X理論一Y理論麥格雷戈認為，基于人性的理論存在兩種截然相反的假設(shè)基礎(chǔ)分別被定義為X理論和Y理論。X理論主要體現(xiàn)了集權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)者對人性的基本判斷，這種假設(shè)認，為：?一般人天性好逸惡勞，只要有可能就會逃避工作。?人生來就以自我為中心，漠視組織的要求。?人缺乏進取心，逃避責(zé)任，甘愿聽從指揮，安于現(xiàn)狀，沒有創(chuàng)造性。?人們通常容易受騙，易受人編動。?人們天生反對改革?；赬理論對人的認識，持這種觀點的領(lǐng)導(dǎo)者認為，在領(lǐng)導(dǎo)工作中必須對員工采用強制、懲罰、解雇等手段來迫使他們工作，對員工應(yīng)當(dāng)嚴格監(jiān)督和控制，在領(lǐng)導(dǎo)行為上應(yīng)當(dāng)實行高度控制和集中管理，在領(lǐng)導(dǎo)模式上采取集權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)方式。Y理論對人性的假設(shè)與X理論的假設(shè)完全相反，主要觀點是：?一般人天生并不是好逸惡勞的，他們熱愛工作，從工作中獲得滿足感和成就感。?外來的控制和處罰不是促使人們?yōu)榻M織實現(xiàn)目標(biāo)的有效方法下屬能夠自我確定目標(biāo)、自我指揮和自我控制。?在適當(dāng)?shù)臈l件下，人們愿意主動承擔(dān)責(zé)任。?大多數(shù)人具有一定的想象力和創(chuàng)造力。?在現(xiàn)代社會中，人們的智慧和潛能只是部分地得到發(fā)揮?；赮理論對人的認識，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該對職工采取民主和放任自由型的領(lǐng)導(dǎo)方式，在領(lǐng)導(dǎo)行為上必須遵循以人為中心的、寬容的、放權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)原則，將下屬目標(biāo)和組織目標(biāo)很好地結(jié)合起來，為人的智慧和能力的發(fā)揮創(chuàng)造有利的條件。X理論一Y理論的選擇決定管理者處理員工關(guān)系的方式。但是迄今為止，還沒有足夠的證據(jù)證明哪一種假設(shè)更為有效。實際中既有因采取X理論而取得成效的例子，也有因采取Y理論精華而得到發(fā)展的例子。（二）需要層次理論需要層次理論是研究人的需求結(jié)構(gòu)的一種理論，為美國心理學(xué)家馬斯洛首創(chuàng)。他在1943年出版的《人類動機理論》一書中提出了需要層次理論。馬斯洛的需要層次理論可以說是研究組織激勵時應(yīng)用得最廣泛的理論。這個理論的構(gòu)成根據(jù)3個基本假設(shè)：?人要生存，他的需要能夠影響他的行為。只有未滿足的需要能夠影響行為，滿足了的需求不能充當(dāng)激勵工具。?人的需要按重要性和層次性排成一定的次序，從基本的（如食物和住房）到復(fù)雜的（如自我實現(xiàn)）。?當(dāng)人的某一級的需要得到最低限度的滿足后，才會追求高一級的需要，如此逐級上升，成為推動繼續(xù)努力的內(nèi)在動力。基于此，馬斯洛把人的需要分成生存需要、安全需要、社交需要、自尊需要和自我實現(xiàn)需要五類，依次由較低層次到較高層次。?生存需要，顧名思義，是尋求生存的基本要求。這類需要的級別最低，人們在轉(zhuǎn)向較高層次的需要之前，總是盡力滿足這類需要。一個人在饑餓時不會對其他任何事物感興趣，他的主要動力是“活著”。管理者應(yīng)該明白，如果員工還在為生存而忙碌，他們所真正關(guān)心的問題就與他們所做的工作無關(guān)。人們是為報酬而工作，只關(guān)心收入、工作的環(huán)境條件等，所以激勵手段包括：增加工資、改善勞動條件、給予更多的業(yè)余時間和工間休息、提高福利待遇等。?安全需要。這里的“安全”一詞更多的是指生存的穩(wěn)定性和對意外傷害的規(guī)避等。例如，當(dāng)一個人找到一份工作可以滿足基本生存的需要之后，他會進一步想到工作是否穩(wěn)定，是否有足夠的福利等來保障穩(wěn)定的生活、抗御外來意外的傷害。安全需要沒有被滿足的員工，一般較少冒險，更愿意承擔(dān)把握性大的工作，對工作本身并不挑剔。?社交需要。這是與前兩者截然不同的另一層次?？珊唵伪硎鋈缦拢喝藗儗で蟊唤蛹{的社會環(huán)境，工作被作為尋找和建立和諧人際關(guān)系的機會。在這種需求下，員工十分希望工作場所和同事之間有著“家”一樣的感覺。管理者此時可以采取一些強調(diào)集體氛圍之類的團隊建設(shè)活動，以增強員工的集體感和主人意識。?自尊需要。員工非常關(guān)注他人對自己的認可與尊重是他們自尊需要的體現(xiàn)。這是他們在被接納成為團隊一員（社會需求）之后的進一步要求。有尊重需要的人希望別人認可他們的實際能力，按照自我評估的要求接納他們。他們關(guān)心的是成就、聲譽、地位和晉升機會，這需要得到別人的認可。當(dāng)需求得不到滿足時，他們會變得沮喪。而徒有虛名的名譽地位也會對他們的心理構(gòu)成威脅。因此，可以采取公開獎勵和表揚等方式，包括頒發(fā)榮譽獎?wù)隆⒃诠镜目锷习l(fā)表表揚文章、公布優(yōu)秀員工光榮榜等激勵方式，布置工作要特別強調(diào)工作的艱巨性和成功所需要的高超技巧等，以提高人們對自己工作的自豪感。?自我實現(xiàn)需要的目標(biāo)是自我實現(xiàn)，也稱發(fā)揮潛能。達到自我實現(xiàn)境界的人，接受自己也接受他人。這類人有較強的解決問題的能力，自覺性高，善于獨立處事。他們可能已在某個時刻部分地滿足了其他的需要，希望得到更充分的發(fā)揮來顯示自己的才華。當(dāng)然，他們可能會由于過分關(guān)注這種最高層次的需要的滿足，而自覺不自覺地放棄滿足較低層次的需要。自我實現(xiàn)需要占支配地位的人在受到激勵后，會在工作中運用最富于創(chuàng)造性和建設(shè)性的技巧。他們認為，無論哪種工作都可以進行創(chuàng)新，創(chuàng)造性并非管理人員獨有，而是每個人都期望擁有的。（三）激勵因素一保健因素理論激勵因素一保健因素理論是美國的行為科學(xué)家弗雷德里克赫茨伯格提出的，又稱為雙因素理論。赫茨伯格曾獲得紐約市立學(xué)院的學(xué)士學(xué)位和匹茲堡大學(xué)的博士學(xué)位，以后在美國和其他30多個國家從事管理教育和管理咨詢工作，是猶他大學(xué)的特級管理教授。他的主要著作有：《工作的激勵因素》、《工作與人性》（1966）、《管理的選擇：是更有效還是更有人性》（1976）。雙因素理論是他最主要的成就，在工作豐富化方面，他也進行了開創(chuàng)性的研究。20世紀50年代末期，赫茨伯格和他的助手們在美國匹茲堡地區(qū)對200名工程師、會計師進行了調(diào)查訪問。訪問主要圍繞兩個問題：在工作中，哪些事項是讓他們感到滿意的，并估計這種積極情緒能持續(xù)多長時間；又有哪些事項是讓他們感到不滿意的，并估計這種消極情緒會持續(xù)多長時間。赫茨伯格以對這些問題的回答為材料，著手去研究哪些事情使人們在工作中快樂和滿足，哪些事情造成不愉快和不滿足。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，使員工感到滿意的都是屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的：使員工感到不滿的都是屬于工作環(huán)境或工作關(guān)系方面的。他把前者叫做激勵因素，把后者叫做保健因素。保健因素的滿足對職工產(chǎn)生的效果類似于衛(wèi)生保健對身體健康所起的作用。保健從人的環(huán)境中消除有害于健康的事物，有預(yù)防疾病的效果；它不是治療性的，而是預(yù)防性的。保健因素包括公司政策、管理措施、監(jiān)督體系、人際關(guān)系、工作條件、工資、福利待遇等。當(dāng)這些因素惡化到人們認為可以接受的水平以下時，就會產(chǎn)生對工作的不滿意。但是，當(dāng)人們認為這些因素很好時，只是消除了不滿意，并不會產(chǎn)生積極的態(tài)度，這就形成了某種既不是滿意又不是不滿意的中性狀態(tài)。那些能帶來積極、滿意和激勵作用的因素叫做“激勵因素”，這是些能滿足個人自我實現(xiàn)需要的因素，包括：成就、被賞識、挑戰(zhàn)性的工作、更多的工作責(zé)任，以及成長和發(fā)展的機會。這些因素能對人，們產(chǎn)生更大的激勵。從這個意義出發(fā)，赫茨伯格認為傳統(tǒng)的激勵假設(shè)，如工資刺激、人際關(guān)系的改善、良好的工作條件等，都不會產(chǎn)生更大的激勵；它們能消除不滿意，防止產(chǎn)生問題，但這些傳統(tǒng)的激勵因素即使達到最佳狀態(tài)，也不會產(chǎn)生積極的激勵。按照赫茨伯格的意見，管理當(dāng)局應(yīng)該認識到保健因素是必需的，不過它一旦產(chǎn)生不滿意以后，就不能產(chǎn)生更積極的效果。只有激勵因素才能使人們有更好的工作成績。赫茨伯格及其同事以后又對各種專業(yè)性和非專業(yè)性的工業(yè)組織進行了多次調(diào)查，他們發(fā)現(xiàn)，由于調(diào)查對象和條件的不同，各種因素的歸屬有些差別。但總地來看，激勵因素基本上歸屬于工作本身或工作內(nèi)容，保健因素基本歸屬于工作環(huán)境和工作關(guān)系。赫茨伯格也注意到，激勵因素和保健因素會發(fā)生若干重疊，如賞識屬于激勵因素，起積極作用；但當(dāng)沒有受到賞識時，又可能產(chǎn)生消極作用，這時又表現(xiàn)為保健因素。工資是保健因素，但有時也能產(chǎn)生使職工滿意的結(jié)果。赫茨伯格的雙因素理論同馬斯洛的需要層次理論有相似之處。他提出的保健因素相當(dāng)于馬斯洛提出的生存需要、安全需要、感情需要等較低級的需要；激勵因素則相當(dāng)于受人尊敬的需要、自我實現(xiàn)的需要等較高級的需要。當(dāng)然，他們的具體分析和解釋是不同的。但是，這兩種理論都沒有把“個人需要的滿足”同“組織目標(biāo)的實現(xiàn)”這兩點聯(lián)系起來。但是，雙因素理論促使企業(yè)管理人員注意到工作內(nèi)容因素的重要性，揭示它們同工作豐富化和工作滿足的關(guān)系，因此是有積極意義的。赫茨伯格告訴我們，滿足各種需要所引起的激勵程度和效果是不一樣的。物質(zhì)需求的滿足是必要的，沒有它會導(dǎo)致不滿。但它的作用往往又是很有限的、不能持久的。要調(diào)動人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意他們在精神層面的需要，滿足他們這方面的需求，如注意合理的工作安排，給人以成長、發(fā)展、晉升的機會等。隨著溫飽問題的解決，這種內(nèi)在激勵的重要性越來越明顯。（四）斯金納的強化理論強化理論由美國的心理學(xué)家和行為科學(xué)家斯金納、赫西、布蘭查德等人提出。斯金納生于1904年，1931年獲得哈佛大學(xué)心理博士學(xué)位，1943年回到哈佛大學(xué)任教，直到1975年退休。1968年他曾獲得美國全國科學(xué)獎?wù)?，是第二個獲得這種獎?wù)碌男睦韺W(xué)家。斯金納在心理學(xué)的學(xué)術(shù)觀點上屬于極端的行為主義者，其目標(biāo)在于預(yù)測和控制人的行為而不去推測人的內(nèi)部心理過程和狀態(tài)。他提出了一種“操作條件反射”理論，認為人或動物為了達到某種目的會采取一定的行為作用于環(huán)境，當(dāng)行為后果對他有利時，這種行為就會在以后重復(fù)出現(xiàn)；不利時，這種行為就會減弱或消失。人們可以用正強化或負強化的辦法影響行為的后果，從而修正其行為。這就是強化理論，也叫做行為修正理論。斯金納所倡導(dǎo)的強化理論是以強化原則為基礎(chǔ)的關(guān)于理解和修正人的行為的一種學(xué)說。所謂強化，從其最基本的形式來講，指的是對一種行為的肯定或否定的后果（報酬或懲罰），它至少在一定程度上能決定這種行為今后是否會重復(fù)發(fā)生。根據(jù)強化的性質(zhì)和目的，可分為正強化和負強化。在管理上，正強化就是獎勵那些組織上需要的行為，從而加強這種行為；負強化就是懲罰那些與組織不相容的行為從而削弱這種行為。正強化的方法包括獎金、對成績的認可、表揚、改善工作環(huán)境和人際關(guān)系、提升、安排擔(dān)任挑戰(zhàn)性的工作、給予學(xué)習(xí)和成長的機會等。負強化的方法包括批評、處分、降級等，有時不給予獎勵或少給獎勵也是一種負強化。斯金納的強化理論和佛羅姆的期望理論都強調(diào)行為與其后果之間的重要關(guān)系，但佛羅姆的期望理論較多地涉及主觀判斷等心理過程而強化理論只討論刺激和行為的關(guān)系。強化理論具體應(yīng)用的一些行為原則如下：?經(jīng)過強化的行為趨向于重復(fù)發(fā)生。所謂強化因素，就是會使某種行為在將來重復(fù)發(fā)生的可能性增加的任何一種后果。例如，當(dāng)某種行為的后果是受人稱贊時就增加了這種行為重復(fù)發(fā)生的可能性。?要依照強化對象的不同采取不同的強化措施。人們的年齡、性別、職業(yè)、學(xué)歷、經(jīng)歷不同，需要也會不同，強化方式也應(yīng)不一樣。如有的人重視物質(zhì)獎勵，而有的人更看重精神鼓勵，就應(yīng)區(qū)分情況采用不同的強化措施。?小步子前進，分階段設(shè)立目標(biāo)，并對目標(biāo)予以明確規(guī)定和表述。對于人的激勵首先要設(shè)立一個明確的、鼓舞人心而又切實可行的目標(biāo)，只有目標(biāo)明確而具體時才能進行評估和采取適當(dāng)?shù)膹娀胧?。同時還要將目標(biāo)進行分解，細分為許多小目標(biāo)，這樣不僅有利于目標(biāo)的實現(xiàn)，而且能提高目標(biāo)的新穎性和增加目標(biāo)的持續(xù)性，更有利于激勵的長效實施，達到充分調(diào)動人們積極性的目的。?及時反饋。指通過某種形式和途徑，及時將工作結(jié)果告訴行動者。要取得最好的激勵效果，應(yīng)在行為發(fā)生后盡快采取適當(dāng)?shù)膹娀椒?。員工在實施了某種行為以后，即使是領(lǐng)導(dǎo)者表示“已注意到這種行為”這樣簡單的反饋也能起到正強化的作用；如果領(lǐng)導(dǎo)者對這種行為不予注意，行為重復(fù)發(fā)生的可能性就會減少甚至消失。可見及時反饋對有效實施強化手段有積極作用。正強化比負強化更有效，所以在強化手段的運用上，應(yīng)以正強化為主。強化理論只討論外部因素或環(huán)境刺激對行為的影響，忽略人的內(nèi)在因素和主觀能動性對環(huán)境的反作用，具有機械論的色彩。但是許多行為科學(xué)家認為，強化理論有助于對人們行為的理解和引導(dǎo)。因為一種行為必然會有后果，而這些后果在一定程度上會決定這種行為在將來是否重復(fù)發(fā)生。如果能在事前通過理論分析使后果按預(yù)期發(fā)生將有利于管理，同時也為員工能在有利于發(fā)揮才干的備選方案中進行選擇提供良好條件。因而，強化理論已被廣泛地應(yīng)用在激勵和對行為的改造上。（五）人為什么需要工作：激勵理論總結(jié)及實踐應(yīng)用如果我們對上述繁雜的激勵理論做個總結(jié)，可以發(fā)現(xiàn)這么一個規(guī)律：?驅(qū)動人們工作的動力因素可以分為物質(zhì)和精神兩大類。?動力可以來自自身，也可以來自外部環(huán)境。我們分析3種需求理論，其中生存和安全需求都屬于來自外部的物質(zhì)滿足，社會、合群和被認可的需求則屬于來自外部的精神滿足而自我實現(xiàn)和權(quán)力需求屬于來自內(nèi)在的精神滿足?？梢院唵蔚卣J為這是一個從低級被動到高級主動的需求變化。這些需求因素在什么條件下可以起作用呢？赫茨伯格的雙因素理論給了很好的總結(jié)，簡化來看，激勵因素總是和精神層面的需求有聯(lián)系，而保健因素則依賴于物質(zhì)需求的滿足。但作為管理者去施加這些因素的時候，對被激勵者來說是來自外部的被動作用。事實上，在最高層次的自我精神滿足方面，管理者提供的是一個可以讓被激勵者自我獲得需求滿足的平臺。也就是說，給他提供自我發(fā)展的空間和平臺，這就是更高層次的激勵。期望理論是這種高層次激勵的一種表述。進一步分析可以發(fā)現(xiàn)期望理論包含兩個層面的需求滿足：第一，對人潛在能力進行認可，這也包括對其過去成績的肯定；第二，為人獲取更高的需求滿足提供發(fā)展空間。兩者共同產(chǎn)生作用。但顯然，期望理論起作用的基礎(chǔ)是更低層次的保健因素已經(jīng)被滿足。強化理論關(guān)注的是激勵因素的運用時機。它強調(diào)在行為過程中就可以實施正負激勵因素來強調(diào)所期望的行為。顯然在運用強化理論的時候，更多的是物質(zhì)層面的短期行為。被動性的精神鼓勵也有作用但對最高層次的自我激勵因素則幾乎不起作用。公平理論強調(diào)實施激勵或者懲罰措施對所有人的標(biāo)準都要一致。但在實踐中我們發(fā)現(xiàn)維持公平更多的是起到了“保健作用”，也就是說公平是一種底線。具體到實踐操作層面上，給予被激勵者物質(zhì)獎勵比較容易操作，見效也比較快，對實施者的要求也低，所以物質(zhì)獎勵是最常用的一種手段。但如果長期使用物質(zhì)激勵，其缺陷也顯而易見：?考慮到“人的適應(yīng)性”，其作用會逐步遞減。所謂“人的適應(yīng)性”，是指邊際效應(yīng)遞減原理。一個餓了的人，你馬上給他一個蘋果，這個蘋果對他來說效用就非常大。他吃完這個蘋果后，你繼續(xù)給他第二個，仍然會有效用。但顯然其作用小于第一個。以此類推，到第五個的時候，可能已經(jīng)完全不起效用了。?直接提高了成本，這在很多財務(wù)基礎(chǔ)不是很雄厚以及初創(chuàng)的公司里都不容易操作。?會逐步改變?nèi)藛T的工作動機，從而產(chǎn)生負面影響。物質(zhì)激勵用得過度會導(dǎo)致員工產(chǎn)生依賴性。心理學(xué)有這么一個經(jīng)典的例子：一群小孩在一個老人家門前踢球，老人覺得很吵，就讓小孩們離開。但小孩們不聽老人的，繼續(xù)吵吵鬧鬧地玩耍。老人就想出一個辦法。第二天小孩們繼續(xù)來踢球時老人就給了每個人1元錢。小孩們很高興，第三天繼續(xù)來踢球，老人又給了他們每人2元錢。小孩們看到踢球還能掙錢，第四天就又來了。這時老人就不給小孩們錢了，小孩們非常生氣，就去別處玩了。?不利于創(chuàng)造性工作的發(fā)揮，因為創(chuàng)造性工作的動力來自成就感。我們發(fā)現(xiàn)物質(zhì)激勵作用的效果和所付出的成本相對比，其優(yōu)勢并不大，所以大多數(shù)真正有持續(xù)性的激勵手段都在于如何有效利用精神需求來實現(xiàn)目標(biāo)，而激勵的藝術(shù)性也體現(xiàn)在這點上。精神層面的激勵是一個優(yōu)秀管理者必須掌握的軟技能之一，其最終達到的效果是：不需要太多的物質(zhì)手段就可以讓員工努力工作。筆者在實踐中總結(jié)出兩點基本原則供讀者參考：第一，讓員工感覺到他是在為自己工作。企業(yè)和員工之間是雇傭關(guān)系，員工在一個企業(yè)中工作一定是有所圖的，企業(yè)僅僅通過強調(diào)“員工對企業(yè)奉獻”來實現(xiàn)精神上的激勵，基本上不可行。反之，應(yīng)強調(diào)管理者把企業(yè)目標(biāo)和個人目標(biāo)相對應(yīng)，也就是說：“通過實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，個人可以得到什么？”特別強調(diào)員工個體的收獲，才真正符合大多數(shù)普通人的工作動機。第二，作為強勢一方的企業(yè)應(yīng)主動示好。企業(yè)和員工之間很容易形成對立關(guān)系，企業(yè)總希望員工先奉獻，然后才會給予付出。但員工總覺得企業(yè)在想辦法榨取自身利益。兩者之間久而久之就成了“互相算計”的對立關(guān)系。這就好像兩個陌生人，如果都在假設(shè)對方對己不利，就誰也不會首先伸手和對方握手。但只要有一方主動示好，或許一切猜疑就都在無形中化解了。然而在企業(yè)和員工這兩者關(guān)系上，企業(yè)是強勢的，員工處于弱勢。在這種情況下，強勢者主動放下姿態(tài)示好往往是破冰的關(guān)鍵一步。先示好，就意味著企業(yè)要先行投入，但換來的就是員工心甘情愿地為一家好雇主奉獻。組建項目團隊項目實施所需要的最重要資源就是人力，但是將一群人召集來并形成富有戰(zhàn)斗力的團隊需要一個建設(shè)過程。這個過程包括如下幾個方面：?獲取所需要的人員。一般來自兩方面：組織內(nèi)部調(diào)配和外部招聘。無論哪種情況，都需要仔細地選擇，以期和工作性質(zhì)的要求盡可能匹配。?將一群人打造成一個團隊，需要遵循某種團隊形成的規(guī)律。?高績效的團隊需要各種角色的成員。（一）為項目選擇合適成員組建項目團隊最主要的目的是為項目選擇合適的人員，項目人員要求和項目各個工作職位性質(zhì)高度相關(guān)，一般來說都遵循匹配的原則。在具體操作中，一般需要考慮以下因素：第一個考慮因素：和工作相關(guān)的基本知識和技術(shù)，這是首要的基本條件。雖然這一條件是通過大體一致的教育、培訓(xùn)等來獲得，但能力的大小仍會有差異。第二個考慮要素：經(jīng)驗。這個因素決定了個人在非理想情況下解決問題的能力。教育和培訓(xùn)只能幫助人們完成基礎(chǔ)的知識累積，個人的實際工作時間越長，他所積累的處理問題的經(jīng)驗也就越多。經(jīng)驗要素除了自我積累外，還可以通過組織學(xué)習(xí)、經(jīng)驗共享來快速獲取。第三個考慮要素：人際關(guān)系及合作能力。主要通過觀察個人是否易于或主動愿意與他人相處，了解其思維和行為方式是否有利于合作。前兩個要素?zé)o疑是針對個體完成工作的能力要求提出的，而第三個要素則是針對團隊工作提出的?，F(xiàn)代項目很強調(diào)合作，團隊的協(xié)作效率直接影響整個團隊績效的高低，特別是對某些關(guān)鍵性的協(xié)作崗位更需要關(guān)注。第四個考慮要素：領(lǐng)導(dǎo)能力。這里所指的領(lǐng)導(dǎo)能力主要是，除了有效完成本職工作外，還可以幫助或帶領(lǐng)他人。和前面3個要素只關(guān)注完成工作本身的要求不同，它更關(guān)注團隊的長遠目標(biāo)：提高團隊能力。第五個考慮要素：工作動機。由受聘者回答為什么選擇這份工作，是以滿足生存和物質(zhì)需要為主，還是因為興趣，或者為了提升自身能力等。一般來說，工作動機和人的需要層次相關(guān)，這一點請參考后續(xù)的激勵理論。工作動機和員工在日常工作中的態(tài)度相關(guān)聯(lián)。態(tài)度是驅(qū)動員工工作的本質(zhì)動因。它決定了員工的工作目標(biāo)是否和企業(yè)一致，是僅僅達到要求，還是超出期望。大多數(shù)項目經(jīng)理選擇人員時可能更關(guān)注人員的綜合素質(zhì)和基本能力，但缺乏本質(zhì)動因的話，意味著所有這些不會真正產(chǎn)生價值。我國古代有一句諺語：“先知先覺，可用也；后知后覺，亦可用也；不知不覺，不可用也。”說的就是這個道理。GE的前總裁杰克?韋爾奇也說過：原意就是：要么領(lǐng)導(dǎo)，要么跟隨，否則離開。上面5項基本要求是一個遞進關(guān)系，選擇人員就可以從這5方面進行系統(tǒng)的考察。不同的工作崗位，5方面要素的排列順序也不一樣。前兩項是基本要求，但可以創(chuàng)造條件改進和提高。而后面三項，卻和一個人的性格和行為習(xí)慣有關(guān)。雖然也會在適當(dāng)條件下發(fā)生改變，但至少在短期內(nèi)發(fā)生改變的代價較高。從某種程度上說，選擇人員時也需要平衡，這取決于關(guān)注的內(nèi)容，也和項目本身性質(zhì)有關(guān)。人們在選擇項目人員上還經(jīng)常存在一個誤區(qū)，總希望項目成員各方面都優(yōu)秀。這往往可遇而不可求，即使碰巧能有所滿足，人力成本也會高出平均水平。所以在大多數(shù)情況下，項目組在無法得到所謂“最佳”人力資源的情況下，需要在一些要求上進行取舍。這種取舍根據(jù)項目的特征會有所不同。有些要求對項目帶來短期利益，經(jīng)驗、專業(yè)知識和技能會成為側(cè)重點；有些要求產(chǎn)生長期效益，學(xué)習(xí)能力、團隊能力等會顯得更加重要。一般來說，事務(wù)性工作會看重產(chǎn)生短期效益的技能，而創(chuàng)造性工作更重視那些長期要素。人力資源管理的很多理論會有助于項目組選聘合適的項目成員這些內(nèi)容請參考后續(xù)章節(jié)。（二）團隊形成的規(guī)律在組建項目團隊中，需要關(guān)注的第二個問題就是“從聚集一群人到成長為一個可以戰(zhàn)斗的團隊”之間所需要的過程。Tuckman和Jensen的研究結(jié)果表明，團隊形成要經(jīng)過一系列的階段和過程。一般來說，團隊從建立到產(chǎn)生績效需要經(jīng)歷4個不同的階段：形成階段、震蕩階段、正規(guī)階段、表現(xiàn)階段。1、形成階段團隊成員帶著一個共有的目標(biāo)聚集在一起，每人懷著既興奮又緊張的心情懂景未來，渴望有美好的前景；但也同樣會生出很多的疑問：我們的目的是什么？其他團隊成員的技術(shù)、人品怎么樣？每個人都急于知道他們能否與其他成員合得來，自己能否被接受。在這個階段，團隊有很高的士氣，團隊成員也抱有很高的期望。雖然大部分人可能是沒有合作過的，但相互之間仍然充滿了信任，迫切希望及早投入到工作當(dāng)中。實際上，只要一開始工作，團隊很可能進入一個危險的震蕩階段，這是一般項目團隊必須經(jīng)歷的時期。2、震蕩階段盡管所有人都熱情高漲，但是理想總要被現(xiàn)實所打破。團隊成員之間的技術(shù)水平、工作習(xí)慣和方式上的差異，對目標(biāo)訴求的不同，都會在工作中表現(xiàn)出來。團隊成員內(nèi)部的矛盾和沖突會日漸凸顯，高漲的團隊士氣會迅速地降低，抱怨、不信任、推卸責(zé)任和難以協(xié)作等情緒和現(xiàn)象滋生，有些人甚至?xí)x擇逃避而離開團隊。這是一個理想被現(xiàn)實打破的階段。震蕩階段幾乎是不可避免的，這個階段處理得不好會導(dǎo)致團隊最終瓦解。能不能渡過這一難關(guān)，正規(guī)階段的作用十分重要。3、正規(guī)階段正規(guī)階段最主要的目的是建立團隊規(guī)則。團隊規(guī)則的內(nèi)容包括團隊的任務(wù)目標(biāo)、工作流程、任務(wù)分配和職責(zé)等。經(jīng)歷震蕩階段的團隊士氣低落，人與人之間充滿了不信任。職責(zé)不清導(dǎo)致互相推諉或推脫責(zé)任。這種情況也有好的一面，因為這正是建立團隊規(guī)則最好的時機。要讓大家明確，只有建立人人能遵守的規(guī)則和制度才能實現(xiàn)有效協(xié)作，維護團隊的一致性。在團隊規(guī)則的指引下，團隊成員明確自己的任務(wù)和責(zé)任，也懂得如何和他人進行有效的協(xié)作。經(jīng)過一段時間的磨合，逐步形成默契。漸漸地，團隊的績效有所體現(xiàn)，團隊士氣也有所恢復(fù)，從而達到正規(guī)階段最主要的目的。4、表現(xiàn)階段進入表現(xiàn)階段的團隊是一個基于明確規(guī)則高效運行的團隊。這個時候的團隊目標(biāo)就是完成任務(wù)，實現(xiàn)績效。大多數(shù)團隊在完成初期的幾個階段之后進入表現(xiàn)階段，意味著一支富有戰(zhàn)斗力的團隊形成了。從上面的分析可以看出，整個團隊形成的過程就是團隊的核心聚集力從一股熱情轉(zhuǎn)移到團隊規(guī)則上來的過程。在這4個階段中，最重要的是正規(guī)階段。因為，震蕩階段是不可避免的。而把團隊從崩潰的邊緣拉回到正常的軌道，并逐步樹立起信心和建立起績效依靠的是正規(guī)階段所形成的團隊規(guī)則和基于規(guī)則的默契協(xié)作。規(guī)劃采購管理規(guī)劃采購管理是一個項目的管理過程，它確定項目的哪些需求通過采用組織以外的產(chǎn)品或服務(wù)可以得到滿足。這一個過程主要有3個步驟：第一步，確定項目中的某一部分是否需要從外部采購。第二步，采用哪種方式進行采購。第三步，詳細描述需要采購的產(chǎn)品或服務(wù)、采購的數(shù)量以及何時進行采購。這些決定的結(jié)果就構(gòu)成了完整的項目采購計劃。（一）自制一外購決策分析規(guī)劃采購管理過程最主要的活動就是對項目的各個部分進行“自制一外購”決策。它的基本原則就是針對項目的某一工作范圍，估計內(nèi)部提供該產(chǎn)品或服務(wù)所需要的成本，與外包成本進行比較，選擇兩者中較低的那一種?！白灾埔煌赓彙睕Q策需要考慮的因素很多。雖然最終的目的是降低成本，但不是簡單地只考慮成本因素。應(yīng)該在滿足項目效果因素（范圍和質(zhì)量）的前提下，追求效率（時間和成本）。特別是質(zhì)量因素，它往往在項目的晚期才可測量，在項目早期的決策中，因缺乏可信的數(shù)據(jù)和證據(jù)來反映真實的狀況，所以在一些行業(yè)中建立了一種獨立的質(zhì)量評價體系，例如具有全行業(yè)通用性的ISO9000和軟件行業(yè)的CMM/CMMI，以幫助買方評價賣方滿足要求的能力。換一個角度來理解，我們可以認為一個組織之所以需要把部分工作外包，一個最主要的理由是：第三方在被選定外包的工作內(nèi)容和范圍內(nèi)具有更高的能力，可以更有效率地完成工作，從而買方在實現(xiàn)同樣目的的情況下降低了成本，賣方從事自己最擅長的工作而獲得了收益，是一種“雙贏”的策略。軟件行業(yè)CMM模型是美國國防部為了有效地評價軟件供應(yīng)商水平而建立的一套評價體系。國防部每年都有大量的政府項目需要外包給軟件產(chǎn)品供應(yīng)商，但同時又被大量低質(zhì)量的軟件產(chǎn)品供應(yīng)商所困擾。國防部最終決定讓卡內(nèi)基梅隆大學(xué)軟件工程研究所幫助其建立一套評估軟件開發(fā)能力的模型。這套模型可以幫助買方在項目進行之前，更加真實可靠地選擇合格的供應(yīng)商。事實上，如果一個客觀的評價體系真實而有效，就會大大降低買賣雙方的風(fēng)險和交易的成本，從而提高整個社會的運行效率。但如果這種信任被濫用，則最終會導(dǎo)致買賣雙方仍然處于一種不信任狀態(tài)。買方不得不花更大的成本去選擇和評價合適的供應(yīng)商，即便如此，仍然可能存在較高的風(fēng)險，甚至可能會使得一些組織由于無法以較低的評價成本選擇到合適的供應(yīng)商而不得不放棄外包，導(dǎo)致了自身不得不以較低的效率承擔(dān)自己并不擅長的工作。這種情況如果在一個社會中普遍存在，那么整個社會的運營效率就是較低的。（二）采購方式和合同類型在確定項目中的某一部分要通過外購的方式來獲得后，接下來需要細化采用哪種方式來選擇和獲得賣方所提供的產(chǎn)品和服務(wù)，并確定適當(dāng)?shù)暮贤愋汀ＭǔＳ袃煞N采購方式：詢價和投標(biāo)。詢價主要用于采購市場上成熟的“標(biāo)準產(chǎn)品”，一般是通過對比各個潛在賣方的產(chǎn)品報價來做最后的決定。投標(biāo)主要用于將項目中的某一部分工作范圍外包給第三方。這種形式的供應(yīng)商選擇過程比較復(fù)雜，因為它考慮的因素相對較多，而且需要很好地平衡。在規(guī)劃采購管理過程中，我們只是確定需要采取的采購方式，以決定后續(xù)的采購活動如何開展。合同是約定買賣雙方在一次交易過程中權(quán)利與義務(wù)的重要文件。它通過法律的手段確保雙方按約定實現(xiàn)承諾。可以說，合同最根本的目的是防止某一方違背承諾，或者通過懲罰等措施來降低承諾被破壞后所產(chǎn)生的損失。換一個角度來理解，合同就是為了降低交易的風(fēng)險，所以我們在選擇不同種類的合同形式時，最根本的出發(fā)點要考慮所承擔(dān)的風(fēng)險水平。我們可以這樣來理解合同的目的。我們之所以訂立合同，就是需要先假設(shè)買賣雙方是可能不兌現(xiàn)承諾的。顯然，如果我們完全相信雙方會嚴格遵守承諾，我們就根本不需要合同。為了讓雙方遵守承諾我們必須假設(shè)雙方是不遵守承諾的，所以需要簽訂一個合同。合同中制定了各種防范違反承諾的條款，從而督促雙方兌現(xiàn)承諾。合同有4種主要的類型：固定價合同、成本補償合同、單價合同、工時和材料費合同。?固定價合同或固定總價合同，指詳細定義產(chǎn)品或服務(wù)的固定總價，買方只向賣方支付所約定的固定價格，而并不關(guān)心除范圍變更以外的其他狀況。這種情況下賣方承擔(dān)了大部分的風(fēng)險，而買方的風(fēng)險很小。在有些情況下，也可以在固定總價上增加和某些條款掛鉤的獎勵費用，用于激勵賣方按照買方期望的方式進行。這被稱為固定價加激勵費用。?成本補償合同指買方向賣方支付項目的直接實際成本和間接實際成本。正如第5章所提到的，直接成本是指項目直接發(fā)生的成本，而且可以通過經(jīng)濟有效的方式對成本進行追溯。間接成本是指不能通過經(jīng)濟有效的方式直接追溯到項目上的成本。例如，項目組成員的工資和項目直接相關(guān)的差旅費用都是直接成本：項目團隊辦公室所需要的電力、通信等費用就是間接成本。間接成本通常用直接成本的百分比計算。如果項目組僅僅向供應(yīng)商支付其完成項目工作成本的話，供應(yīng)商將不會取得利潤，也就沒有承包項目工作的動力，所以成本補償合同都會包含另外一項附加費用作為供應(yīng)商的利潤。這部分額外支付的附加費用應(yīng)該作為一種獎勵來促進供應(yīng)商按照項目組期望的方式來實施項目，同時也影響項目組和供應(yīng)商所承擔(dān)的風(fēng)險。根據(jù)附加費用的計算方式，有三種成本補償合同：成本加獎勵費用合同、成本加固定費用合同和成本加成本百分比合同。成本加獎勵費用合同：買方向賣方支付允許的完成任務(wù)的成本以及事先決定的利潤和激勵費用。一般來說，獎勵費用應(yīng)該鼓勵賣方為買方節(jié)約成本，所以大多數(shù)的獎勵費用都是實際成本低于預(yù)計成本之間偏差的比例，這樣買賣雙方都可以從中受益。成本加固定費合同：買方向賣方支付允許的完成任務(wù)的成本，再加上按照預(yù)計成本百分比計算的固定費用。大多數(shù)情況下，這個附加費用幾乎不會改變，除非出現(xiàn)雙方同意的范圍變更。成本加成本百分比合同：買方向賣方支付允許的完成任務(wù)的成本，再加上事先約定的總成本的一定百分比。在這種情況下，賣方?jīng)]有動力為買方節(jié)約成本，反而可能會為了尋求更高的利益而有意抬高項目成本。從買方角度來說也是最不利的一種合同類型。大多數(shù)公司會禁止這種類型的合同，但在一些特殊情況下，比如關(guān)聯(lián)方交易中可能會采取這種買方承擔(dān)全部風(fēng)險的合同類型。固定總價合同和成本補償合同通過不同的形式來約定買賣雙方的價格，從而實現(xiàn)不同的買賣雙方風(fēng)險的承擔(dān)水平。?單價合同：買賣雙方約定所提供服務(wù)或產(chǎn)品的單價，最后按照所發(fā)生的實際數(shù)量來支付最終的費用。一般這種合同在針對大量購買標(biāo)準產(chǎn)品或者賣方向買方提供服務(wù)的場合下使用。?工時和材料費合同：這是相對靈活的合同類型，它考慮了項目的具體特征而綜合了以上三種合同類型的共有特征。這個類型的合同主要適用于對項目范圍無法準確定義，項目的總預(yù)算成本無法準確估計的情況。這里對工時的處理是約定一種服務(wù)的單價，按照實際發(fā)生的情況進行計算。而材料費用則預(yù)估一個固定費用，或者在一個約定的上限范圍內(nèi)按照實際的成本報銷。（三）工作說明書工作說明書是對采購所要求完成的工作的描述。工作說明書是一種范圍說明書，以向潛在的賣方描述清楚買方所需要的產(chǎn)品和服務(wù)。如果把這部分項目外購的工作范圍也當(dāng)做一個項目，那么同樣需要用項目的目標(biāo)來約定這部分工作要求。顯然，我們需要在工作說明書中確定這部分工作的范圍、質(zhì)量和進度要求，但是成本卻可能是雙方經(jīng)過談判取得一致的結(jié)果。項目采購管理概述項目管理知識體系中把為了完成項目范圍的工作而從執(zhí)行組織外部獲取貨物和服務(wù)所需的過程稱為“采購”。在這個定義里面，采購包含了兩種情況：從外部獲取已經(jīng)成形的標(biāo)準產(chǎn)品和從外部獲取針對項目需求的特定服務(wù)。前者更像是一般意義上的采購；而后者用外包這個詞來描述會更合適。從性質(zhì)上來說，前者會比較簡單，而外包的服務(wù)則更像是一個項目的運作。這里的采購?fù)瑫r指這兩種可能的情況。項目管理過程中屬于采購管理的過程包括：規(guī)劃采購管理、實施采購、控制采購、結(jié)束采購。其中，實施采購匯總了早期PMBOK版本中的3個活動。公司簡介（一）基本信息1、公司名稱：xx（集團）有限公司2、法定代表人：于xx3、注冊資本：1210萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2011-11-227、營業(yè)期限：2011-11-22至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡介當(dāng)前，國內(nèi)外經(jīng)濟發(fā)展形勢依然錯綜復(fù)雜。從國際看，世界經(jīng)濟深度調(diào)整、復(fù)蘇乏力，外部環(huán)境的不穩(wěn)定不確定因素增加，中小企業(yè)外貿(mào)形勢依然嚴峻，出口增長放緩。從國內(nèi)看，發(fā)展階段的轉(zhuǎn)變使經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài)，經(jīng)濟增速從高速增長轉(zhuǎn)向中高速增長，經(jīng)濟增長方式從規(guī)模速度型粗放增長轉(zhuǎn)向質(zhì)量效率型集約增長，經(jīng)濟增長動力從物質(zhì)要素投入為主轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動為主。新常態(tài)對經(jīng)濟發(fā)展帶來新挑戰(zhàn)，企業(yè)遇到的困難和問題尤為突出。面對國際國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展新環(huán)境，公司依然面臨著較大的經(jīng)營壓力，資本、土地等要素成本持續(xù)維持高位。公司發(fā)展面臨挑戰(zhàn)的同時，也面臨著重大機遇。隨著改革的深化，新型工業(yè)化、城鎮(zhèn)化、信息化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化的推進，以及“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”、《中國制造2025》、“互聯(lián)網(wǎng)+”、“一帶一路”等重大戰(zhàn)略舉措的加速實施，企業(yè)發(fā)展基本面向好的勢頭更加鞏固。公司將把握國內(nèi)外發(fā)展形勢，利用好國際國內(nèi)兩個市場、兩種資源，抓住發(fā)展機遇，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，提高發(fā)展質(zhì)量，依靠創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新開辟發(fā)展新路徑，贏得發(fā)展主動權(quán)，實現(xiàn)發(fā)展新突破。公司按照“布局合理、產(chǎn)業(yè)協(xié)同、資源節(jié)約、生態(tài)環(huán)?！钡脑瓌t，加強規(guī)劃引導(dǎo)，推動智慧集群建設(shè)，帶動形成一批產(chǎn)業(yè)集聚度高、創(chuàng)新能力強、信息化基礎(chǔ)好、引導(dǎo)帶動作用大的重點產(chǎn)業(yè)集群。加強產(chǎn)業(yè)集群對外合作交流，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)集群在對外產(chǎn)能合作中的載體作用。通過建立企業(yè)跨區(qū)域交流合作機制，承擔(dān)社會責(zé)任，營造和諧發(fā)展環(huán)境。（三）公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額14594.6311675.7010945.97負債總額4390.433512.343292.82股東權(quán)益合計10204.208163.367653.15公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入63859.9851087.9847894.99營業(yè)利潤13883.5211106.8210412.64利潤總額12505.9310004.749379.45凈利潤9379.457315.976753.20歸屬于母公司所有者的凈利潤9379.457315.976753.20經(jīng)濟收益分析（一）營業(yè)收入估算項目正常經(jīng)營年份預(yù)計每年可實現(xiàn)營業(yè)收入87000.00萬元；具體測算數(shù)據(jù)詳見—《營業(yè)收入稅金及附加和增值稅估算表》所示。營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業(yè)收入56550.0060900.0073950.0087000.002增值稅2475.802696.133357.124018.112.1銷項稅7351.507917.009613.5011310.002.2進項稅4875.705220.876256.387291.893稅金及附加297.10323.53402.85482.173.1城建稅173.31188.73235.00281.273.2教育費附加74.2780.88100.71120.543.3地方教育附加49.5253.9267.1480.36（二）正常經(jīng)營年份增值稅估算根據(jù)《中華人民共和國增值稅暫行條例》的規(guī)定和《關(guān)于全國實施增值稅轉(zhuǎn)型改革若干問題的通知》及相關(guān)規(guī)定，項目正常經(jīng)營年份應(yīng)繳納增值稅計算如下：正常經(jīng)營年份應(yīng)繳增值稅=銷項稅額-進項稅額=4018.11萬元。（三）綜合總成本費用估算項目總成本費用主要包括外購原材料費、外購燃料動力費、工資及福利費、修理費、其他費用（其他制造費用、其他管理費用、其他營業(yè)費用）、折舊費、攤銷費和利息支出等。項目年綜合總成本費用的估算是以產(chǎn)品的綜合總成本費用為基點進行，根據(jù)謹慎財務(wù)測算，當(dāng)項目達到正常生產(chǎn)年份時，按正常經(jīng)營年份經(jīng)營能力計算，項目綜合總成本費用65160.48萬元，其中：可變成本56330.14萬元，固定成本8830.34萬元。正常經(jīng)營年份項目經(jīng)營成本62805.02萬元。具體測算數(shù)據(jù)詳見—《綜合總成本費用估算表》所示。綜合總成本費用估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1原材料、燃料費34516.9637172.1145137.5753103.022工資及福利費3227.123227.123227.123227.123修理費834.38834.38834.38834.384其他費用5640.505640.505640.505640.504.1其他制造費用355.95355.95355.95355.954.2其他管理費用389.66389.66389.66389.664.3其他營業(yè)費用4894.894894.894894.894894.895經(jīng)營成本44218.9646874.1154839.5762805.026折舊費1501.501501.501501.501501.507攤銷費47.2147.2147.2147.218利息支出806.75806.75806.75806.759總成本費用46574.4249229.5757195.0365160.489.1其中：固定成本8830.348830.348830.348830.349.2可變成本37744.0840399.2348364.6956330.14（四）稅金及附加項目稅金及附加主要包括城市維護建設(shè)稅、教育費附加和地方教育附加。根據(jù)謹慎財務(wù)測算，項目正常經(jīng)營年份應(yīng)納稅金及附加482.17萬元。（五）利潤總額及企業(yè)所得稅根據(jù)國家有關(guān)稅收政策規(guī)定，項目正常經(jīng)營年份利潤總額（PFO）：利潤總額=營業(yè)收入-綜合總成本費用-稅金及附加=21357.35（萬元）。企業(yè)所得稅稅率按25.00%計征，根據(jù)規(guī)定項目應(yīng)繳納企業(yè)所得稅，正常經(jīng)營年份應(yīng)納企業(yè)所得稅：企業(yè)所得稅=應(yīng)納稅所得額×稅率=21357.35×25.00%=5339.34（萬元）。（六）利潤及利潤分配該項目正常經(jīng)營年份可實現(xiàn)利潤總額21357.35萬元，繳納企業(yè)所得稅5339.34萬元，其正常經(jīng)營年份凈利潤：凈利潤=正常經(jīng)營年份利潤總額-企業(yè)所得稅=21357.35-5339.34=16018.01（萬元）。利潤及利潤分配表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業(yè)收入56550.0060900.0073950.0087000.002稅金及附加297.10323.53402.85482.173總成本費用46574.4249229.5757195.0365160.484利潤總額9678.4811346.9016352.1221357.355應(yīng)納所得稅額9678.4811346.9016352.1221357.356所得稅2419.622836.724088.035339.347凈利潤7258.868510.1812264.0916018.018期初未分配利潤0.006532.9713538.8423222.649可供分配的利潤7258.8615043.1525802.9339240.6510法定盈余公積金725.891504.322580.293924.0611可供分配的利潤6532.9713538.8423222.6435316.5812未分配利潤6532.9713538.8423222.6435316.5813息稅前利潤12904.8514990.3721246.9027503.44（四）財務(wù)內(nèi)部收益率（所得稅后）項目財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR），系指項目在整個計算期內(nèi)各年凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值累計為零時的折現(xiàn)率，項目財務(wù)內(nèi)部收益率為：財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）=32.95%。項目投資財務(wù)內(nèi)部收益率32.95%，高于行業(yè)基準內(nèi)部收益率，表明項目對所占用資金的回收能力要大于同行業(yè)占用資金的平均水平，投資使用效率較高。（五）財務(wù)凈現(xiàn)值（所得稅后）所得稅后財務(wù)凈現(xiàn)值（FNPV）系指項目按設(shè)定的折現(xiàn)率，計算項目經(jīng)營期內(nèi)各年現(xiàn)金流量的現(xiàn)值之和：財務(wù)凈現(xiàn)值（FNPV）=45522.10（萬元）。以上計算結(jié)果表明，財務(wù)凈現(xiàn)值45522.10萬元（大于0），說明項目具有較強的盈利能力，在財務(wù)上是可以接受的。（六）投資回收期（所得稅后）投資回收期是指以項目的凈收益抵償全部投資所需要的時間，是財務(wù)上投資回收能力的主要靜態(tài)指標(biāo)；全部投資回收期（Pt）=（累計現(xiàn)金流量開始出現(xiàn)正值年份數(shù)）-1+{上年累計現(xiàn)金凈流量的絕對值/當(dāng)年凈現(xiàn)金流量}，項目投資回收期：投資回收期（Pt）=4.57年。項目全部投資回收期4.57年，要小于行業(yè)基準投資回收期，說明項目投資回收能力高于同行業(yè)的平均水平，這表明項目的投資能夠及時回收，盈利能力較強，故投資風(fēng)險性相對較小。項目投資現(xiàn)金流量表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1現(xiàn)金流入0.0056550.0060900.0073950.0087000.001.1營業(yè)收入0.0056550.0060900.0073950.0087000.002現(xiàn)金流出30262.5050703.7247673.6162858.0065191.082.1建設(shè)投資30262.500.002.2流動資金6187.66475.977615.581903.892.3經(jīng)營成本44218.9646874.1154839.5762805.022.4稅金及附加297.10323.53402.85482.173所得稅前凈現(xiàn)金流量-30262.505846.2813226.3911092.0021808.924累計所得稅前凈現(xiàn)金流量-30262.50-24416.22-11189.83-97.8321711.095調(diào)整所得稅3226.213747.595311.736875.866所得稅后凈現(xiàn)金流量-30262.503426.6610389.677003.9716469.587累計所得稅后凈現(xiàn)金流量-30262.50-26835.84-16446.17-9442.207027.38計算指標(biāo)1、項目投資財務(wù)內(nèi)部收益率（所得稅前）：43.35%；2、項目投資財務(wù)內(nèi)部收益率（所得稅后）：32.95%；3、項目投資財務(wù)凈現(xiàn)值（所得稅前，ic=10%）：70608.79萬元；4、項目投資財務(wù)凈現(xiàn)值（所得稅后，ic=10%）：45522.10萬元；5、項目投資回收期（所得稅前）：4.00年；6、項目投資回收期（所得稅后）：4.57年。（七）債務(wù)資金償還計劃項目按照“按月還息，到期還本”的模式償還建設(shè)投資借款計算，還款期為10年。借款償還資金來源主要是項目運營期稅后利潤。（八）利息備付率測算按照《建設(shè)項目經(jīng)濟評價方法與參數(shù)（第三版）》的規(guī)定，利息備付率系指在借款償還期內(nèi)的息稅前利潤（EBIT）與應(yīng)付利息（PI）的比值，它從付息資金來源的充裕性角度反映出項目償還債務(wù)利息的保障程度，項目正常經(jīng)營年份利息備付率（ICR）為34.09。項目實施后各年的利息備付率均高于利息備付率的最低可接受值，說明項目建成正常運營后利息償付的保障程度較高。（九）償債備付率測算按照《建設(shè)項目經(jīng)濟評價方法與參數(shù)（第三版）》的規(guī)定，償債備付率系指在借款償還期內(nèi)，可用于還本付息的資金（EBITDA-TAX）與應(yīng)還本付息金額（PD）的比值，它表示可用于還本付息的資金償還借款本金和利息的保障程度，項目正常經(jīng)營年份償債備付率（DSCR）為29.39。根據(jù)約定的還款方式對項目的計算表明，在項目實施后各年的償債率均高于償債備付率的最低可接受值，說明項目建成后可用于還本付息的資金保障程度較高。借款還本付息計劃表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1借款1.1期初借款余額16464.2816464.2816464.2816464.281.2當(dāng)期還本付息403.37806.75806.75806.75806.751.2.1還本1.2.2付息403.37806.75806.75806.75806.751.3期末借款余額16464.2816464.2816464.2816464.2816464.282利息備付率34.093償債備付率29.39（十）級標(biāo)題經(jīng)濟評價結(jié)論根據(jù)謹慎財務(wù)測算，項目達產(chǎn)后每年營業(yè)收入87000.00萬元，綜合總成本費用65160.48萬元，稅金及附加482.17萬元，凈利潤16018.01萬元，財務(wù)內(nèi)部收益率32.95%，財務(wù)凈現(xiàn)值45522.10萬元，全部投資回收期4.57年。項目具有較強的財務(wù)盈利能力，其財務(wù)凈現(xiàn)值良好，投資回收期合理。綜上所述，項目從經(jīng)濟效益指標(biāo)上評價是完全可行的。項目投資計劃（一）投資估算的依據(jù)本期項目其投資估算范圍包括：建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金，估算的主要依據(jù)包括：1、《建設(shè)項目經(jīng)濟評價方法與參數(shù)（第三版）》2、《投資項目可行性研究指南》3、《建設(shè)項目投資估算編審規(guī)程》4、《建設(shè)項目可行性研究報告編制深度規(guī)定》5、《建設(shè)工程工程量清單計價規(guī)范》6、《企業(yè)工程設(shè)計概算編制辦法》7、《建設(shè)工程監(jiān)理與相關(guān)服務(wù)收費管理規(guī)定》（二）項目費用與效益范圍界