薪酬談判技巧匯編

精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔薪酬談判技巧匯編目錄：1、HR不會告訴你的薪酬談判技巧2、HR如何成功贏得薪酬談判3、HR必備薪酬談判技巧4、HR最需要解決的20個薪資談判問題5、探知他的心理底線—薪酬談判6、薪資調(diào)整時溝通的步驟和技巧7、面試薪酬談判的10個技巧HR不會告訴你的薪酬談判技巧一、適當打壓無論應聘者多么適合企業(yè)的崗位，在招聘過程中，HR都應該積極利用不同手段，合理、適當而精準給對方心理壓力，對其心理期望值加以打壓，從而確保對方在看待底薪時會更加務實。在進行打壓之前，HR必須要先摸清楚對方的心里底線，絕大多數(shù)應聘者在談到底薪的時候，都會刻意進行上浮夸大，尤其是提到原企業(yè)薪酬時更是如此。這就要求HR既要能熟悉人力資源的市場行情，同時也要懂得心理博弈的微妙技巧，從而掌握更多主動權。打壓是一場與面試者的博弈，可以簡單分為下面四個方面：在初期就開始打壓在面試初期，HR就應該早于應聘者建立薪資談判的意識，從多方面去了解對方真實的想法。面試初期，應聘者面臨眾多競爭對手，更關注的是公司整體實力如何、工作前景如何，同時也關注自己是否能夠順利進入“下一輪”，在這種情況下，他們通常不會表露出對薪酬的過多關注，而愿意作出一定的讓步。在這個階段，HR可以盡快壓制對方薪資期待，避免其在后期太高期望。例如，在初期就告知應聘者，其原供職企業(yè)有員工在本企業(yè)工作；或者提前告知應聘者，公司今后確定薪酬時，會需要其提供原公司的收入證明等等。對原薪酬結構進行拆分HR需要全面了解應聘者的收入情況，包括其固定薪酬、績效薪酬、獎金和提成、津貼與補助、期權股權、福利等等，另外，還應該問清楚薪酬是否含稅等等。當應聘者提出較高薪酬期待時，HR要能夠?qū)⒅M行有效拆分，去除其中浮動或預期部分，抓住固定部分。通常，固定部分的薪酬數(shù)字，就是應聘者能夠接受的底線。提前告知薪酬原則針對部分應聘者不切實際的想法，HR需要明確告訴他們系列要點：首先，定薪需要遵循公司原有的薪酬體系；其次，原有薪酬可以作為參考，但并非絕對依據(jù)；再次，公司目前的薪酬體系，是在對市場全面的調(diào)查基礎上確定的，體現(xiàn)了公司的價值標準等等。對應聘者的重要性加以弱化即使HR內(nèi)心很看重某個應聘者，但在薪資談判時，必須要懂得適當弱化其自我評價的分量。你可以向應聘者強調(diào)，有很多候選者正在競聘該職位，公司也在權衡比較，這樣就能夠有效打壓應聘者內(nèi)心的自我評價、增加你的談判籌碼。又如，你能夠向應聘者點出其不足之處，進而實現(xiàn)對其重要性的弱化。比如可以使用下面的語言“如果你看到了工作的前進、未來的薪酬增長和總體福利待遇，你就能體會到我們的條件比較優(yōu)越。而且，薪酬也不是我們公司所提供條件的全部價值。”二、強調(diào)優(yōu)勢如果說壓制應聘者是為了降低要求，那么強調(diào)公司優(yōu)勢就是為了轉(zhuǎn)移對方注意力，弱化對薪酬的關注度。1）可以展現(xiàn)

“全面薪酬”在談判時，不能為了薪水而談薪水，而是要將企業(yè)全部的核心價值點加以挖掘與認識，其中包括公司的品牌、工作的平臺和環(huán)境、整體的福利等等。這樣，企業(yè)在應聘者心目中的優(yōu)勢就會全部加以展現(xiàn)，并增強其對企業(yè)的信心、提升整體吸引力，當這些吸引點越多，你在薪酬談判天平上的籌碼也就越多。2）描繪發(fā)展前景你可以告訴對方，本行業(yè)具備強大的發(fā)展空間，無論是個人職業(yè)發(fā)展通道，還是薪酬提升空間，都能夠形成充分的吸引力，同時你也可以舉出內(nèi)部員工的實際例子加以說明，從而引導應聘者學會往前看。尤其應該向?qū)Ψ綇娬{(diào)的是，目前的薪酬只是最初的基礎，不會是一成不變的，如果個人能力、工作業(yè)績有所提升，薪酬也會直接獲得提升。這就需要招聘者首先能做到對公司充滿信心，真正相信公司給應聘者提供了合理的薪酬與未來，這樣，應聘者才會先行。3）抓住對方需求不同的應聘者，所各自看重的職業(yè)報酬重點是不同的，在談判中，HR需要抓住對方最關注的重點來說服。要從對方離職的原因進行分析，抓住其在原公司未能滿足的部分來尋找需求。例如，在面試時，HR應該主動問對方不滿之處，例如穩(wěn)定性、鍛煉機會、工作權限、團隊氛圍、加班情況甚至試用期的長短等等。從應聘者的表達中，抓住他們最關心的部分，從而予以施加影響，作出適當?shù)奈e措。三、放慢薪酬談判的節(jié)奏薪酬談判通常都需要多次進行，不可能一蹴而就，越是高層管理者的薪酬談判，就越是如此。因此，HR需要放慢薪酬談判的節(jié)奏，具體方法如下：1）從下而上分區(qū)間進行談判薪酬談判的起點是非常重要的，如果最初探討的薪酬范圍和最終的薪酬存在過大差別，就會導致應聘者的不信任感。因此，你可以先大致確定薪酬范圍，之后可以從最低的三分之一區(qū)間開始談判，如果應聘者的異議較為強烈，可以再逐步轉(zhuǎn)移到中等的三分之一區(qū)間、最高薪酬的三分之一區(qū)間。2）安排冷卻時間如果前兩次薪酬溝通沒有成功，應聘者有可能在離開談判現(xiàn)場之后，繼續(xù)通過電話、郵件等等，繼續(xù)提出異議。此時，HR不需要馬上進行回復，而是要通過1—2天的等待，讓對方知道，薪酬的調(diào)整需要經(jīng)過公司內(nèi)部流程審批，造成必要的困難感，從而讓對方知難而退。3）適時“

最后通牒

”如果應聘者要求的薪酬始終和企業(yè)標準差距較大，HR可以及時進行最后通牒，即明確告訴對方，自己已盡了最大努力進行特殊薪酬申請，但如果公司不同意，只能選擇放棄。小提示：你可以在高層已經(jīng)真正同意薪酬標準的前提下，使用“最后通牒”的技巧，但你絕不應該將消息透露給候選人，除非他們真正準備接受聘請了。這樣的方法還能降低應聘者選擇其他企業(yè)的機會，也阻止了他們再次打算討價還價的可能。精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔HR如何成功贏得薪酬談判企業(yè)招聘人員經(jīng)常有這樣一種感受：當應聘者順利通過初試、復試直至終試，似乎馬上看到開花結果，心里的大石也落地了。諸不知，跑百米半九十，最艱難的戰(zhàn)役往往在最后一個環(huán)節(jié)——薪酬談判，如果處理不好就有可能前功盡棄。薪酬談判是招聘的臨門一腳，是決定招聘成敗的關鍵之舉，更是企業(yè)和應聘者之間的心理博弈與較量，只有在談判的時候準確把握對方心里，以“讀心”代“談薪”，才能使招聘變得事半功倍。一、定薪原則：有據(jù)可依，內(nèi)外兼顧薪酬談判要達到兩個目標：一是吸引與激勵人才，即薪酬談判的結果要體現(xiàn)招聘職位與人才的市場價值；二是保證內(nèi)部員工的公平，即薪酬談判的結果要體現(xiàn)該職位與人才在企業(yè)內(nèi)的相對價值。這兩點是薪酬談判的出發(fā)點，必須把握好兩者的平衡。首先，要參考同行業(yè)相關職位的薪酬水平來確定薪酬。某些企業(yè)的薪酬人員“兩耳不聞窗外事，一心只看薪酬表”，不關心與了解市場薪酬信息，特別是在本企業(yè)某些職位的薪酬水平已遠遠低于市場平均水平的情況下，堅持要求招聘人員以內(nèi)部的標準去進行薪酬談判，結果導致“見光死”的現(xiàn)象，薪酬一開出來就把應聘者給嚇跑了，或者經(jīng)過一輪“拉鋸戰(zhàn)”后已經(jīng)接近市場水平，但是應聘者已經(jīng)在薪酬談判的過程中產(chǎn)生很大的挫折感，對企業(yè)也喪失了原有的信任與信心，最后導致招聘人員“到了嘴邊的鴨子又飛了”，這是吃力不討好的事情。其次，薪酬要體現(xiàn)應聘者本身的市場價值，包括其素質(zhì)、能力、經(jīng)驗與過往業(yè)績狀況。如果候選人經(jīng)驗豐富、能力很強，薪酬水平應相應提高，反之則適當降低。如何科學衡量人才的市場價值，可以分成兩個階段，一是在員工入職之前，二個是入職之后。員工入職前，企業(yè)對應聘者并不了解，這時對應聘者的衡量，主要就是通過面試及甄選的過程實現(xiàn)的，這個過程的實質(zhì)就是對應聘者與崗位匹配程度的考察。比如企業(yè)招聘一名營銷總監(jiān)，經(jīng)過甄選終于找到一位可以考慮的人選，如果該人選勉強可以任用，不過還不太滿意，因為實在沒有完全符合要求的人選就湊合著用，這種情況就是“人崗匹配度”不夠好，薪酬可低一些；另一種情況是求職者的綜合素質(zhì)已經(jīng)超出任職要求，可完全勝任該工作，這種情況薪酬可高一些。再次，薪酬的確定要符合公司的整體薪酬體系，包括從薪酬的水平與結構上，避免對內(nèi)部員工造成較大沖擊。公司要招聘的是合適的人才，這種合適包括薪酬的合適。招聘人員需要維護薪酬體系的相對剛性與穩(wěn)定性。因此，招聘人員要掌握主動權，積極的影響應聘者接受公司的薪酬體系。讓應聘者認識到本企業(yè)的管理理念與原則是很重要的，重才而不遷才，明確告知應聘者哪些事情是企業(yè)可以滿足的，哪些是不能滿足的，這樣才能確保人才真正融入企業(yè)，能認可企業(yè)的管理機制，而非企業(yè)管理機制因個人而改變。二、定薪策略：離職在職，區(qū)別對待針對已離職人員及在職人員兩種情況，企業(yè)有著不同的定薪策略。目前國內(nèi)較多企業(yè)尚缺乏規(guī)范性的薪酬體系，在招聘定薪方面缺乏明確清晰的標準，有著一定的模糊性與靈活性。在這種情況下，薪酬談判是企業(yè)與應聘者的一種心理博弈過程，企業(yè)需要在有效控制人工成本的同時，提高招聘后期薪酬談判的成功率。一般情況下，對于已離職的人員，因為工作選擇余地偏小，并且有著較大的時間與經(jīng)濟壓力，其求職目標更傾向于“保級”，其心理預期是尋找“相對平衡感”，即與前一工作差不多就行了。因此，定薪原則為：比原薪酬略低、持平或略高，具體按原薪酬的“-10%～+10%”區(qū)間即可。比如候選人前一單位的薪酬為年薪10萬，可定出9-11萬的薪酬水平。至于這個薪酬區(qū)間(如9-11萬)選擇哪個薪點，可以根據(jù)一個外在性的指標來確定——應聘者可選擇的空間，選擇空間較大薪酬可適當上浮一些，選擇空間較小則薪酬適當下調(diào)一些。而應聘者可選擇的空間，可以根據(jù)應聘者的求職能力、市場的同類職位招聘狀況(機會多少)、應聘者求職的時間緊迫性等等。對于尚在職的人員，因為其有著更多的可選擇性，進可攻、退可守，也沒有時間的壓力，其求職目標更傾向于“晉級”，其心理預期是尋找“相對溢價感”，即薪酬要明顯高于目前工作。因此，定薪原則為：與原薪酬持平、略高或明顯高于，具體按原薪酬的“0%～+30%”區(qū)間即可，特殊情況還可適當上浮。比如候選人前一單位的薪酬為年薪10萬，可定出10-13萬的薪酬水平。至于這個薪酬區(qū)間(如10-13萬)選擇哪個薪點，可以根據(jù)一個內(nèi)在性的指標來確定——應聘者意愿強烈程度，加入本公司的意愿很強則適當往下定薪，意愿較弱則適當可往上定薪。而應聘者意愿強烈程度指標，可根據(jù)應聘者對原公司的不滿意程度、離開原公司的緊迫性、對新公司的認可程度來確定。比如，候選人是主動應聘的，該指標值就偏高，如果是企業(yè)主動獵挖的，則指標值偏低。相對于離職人員，在職人員的薪酬浮動空間更大，因為應聘者會更多的采取侃價行為，以及原企業(yè)為了挽留該員工可能會提升其薪酬，從而進一步抬升了其侃價能力。這類應聘者與已離職人員很大的不同在于其存在舍棄成本，即應聘者舍棄目前所擁有的東西的成本，包括企業(yè)平臺、職位與權限、工作環(huán)境與同事關系、潛在晉升與加薪機會、年假、獎金、股權、工作地點、家庭關系等等。兩種不同的定薪策略候選人狀態(tài)應聘者的目標、心理預期定薪幅度薪點確定指標備注離職人員保級、相對平衡感-10%～+10%應聘者可選擇空間定薪必須在該職位薪酬幅度范圍內(nèi)，若低于下限則以下限為準，若高于上限則以上限為準。在職人員晉級、相對溢價感0%～+30%應聘者意愿強烈程度三、談薪策略：“壓、拉、隱、放”四步走在招聘中經(jīng)常出現(xiàn)這樣的情況，應聘者一路順利晉級，到最后階段其期望值也被抬升至最高，往往開出高薪，把招聘人員推到一種非常尷尬的處境：一方面怕煮熟了的鴨子又飛了，另一方面其薪酬要求是企業(yè)難以滿足的。如果打破企業(yè)的薪酬體系，又會造成內(nèi)部不平衡的負面影響，這種情況如果多次發(fā)生就會對企業(yè)內(nèi)部管理造成沖擊，招聘經(jīng)理該如何應對？(一)“壓”出談薪空間就是適當給予應聘者心理壓力，降低其心理期望，讓對方務實理性的看待薪酬。這個階段摸清楚對方的薪酬底線非常重要。在招聘過程中，經(jīng)常出現(xiàn)招聘人員被應聘者提供的原公司高薪唬住的現(xiàn)象，其實在薪酬談判過程都是信息不對稱的，90%以上的應聘者在提出薪酬時都會有上浮或夸大的成分，所以招聘人員要敢于質(zhì)疑其薪酬信息的真實性。這是一場微妙的信息與心理搏弈過程，誰掌握了更多信息，就獲得更多的心理主動權。1、招聘前期介入談薪。在初試階段就滲透薪酬談判的意識，逐漸了解對方薪酬情況與心理底線，甚至進行初期談判。因為初試時應聘者競爭對手眾多，其更加關注公司的整體實力與工作平臺，為了獲得“入場券”，他不會把薪酬抬得太高，而愿意作出一定的讓步。招聘人員在這個階段可以盡快“鎖定”對方薪酬，避免其在后面故意“抬升”薪酬，因此，把薪酬談判的“戰(zhàn)線”前移，可以獲得更多的主動權。另外，在初試時可以告知應聘者其原公司有員工在本企業(yè)任職(即企業(yè)可以隨時做薪酬調(diào)查)，也可避免應聘者漫天開價；還可以預先告知應聘者公司在確定薪酬時會讓其提供原公司收入證明，比如工資條等。以上幾種方式都可以給對方一個心理預警與暗示。另外，在招聘前期利用眾多應聘者提供的信息做好同等職位市場薪酬調(diào)研也是很重要的，招聘人員有必要記錄并整理好所有的應聘者的薪酬水平與結構，對于后期與公司薪酬人員、應聘者進行薪酬溝通都是很有價值的材料。2、拆分原薪酬結構。當應聘者提出高薪時，具體拆分其薪酬結構可以分析出更多的信息。一般來說，從較高的年薪拆分出來的固定薪酬不一定也很高，因為相當一部分是浮動薪酬或預期收益；而固定部分是候選人支持日常生活所需的部分，從理論上講這是應聘者能夠接受的最底線。招聘人員一定要全面了解應聘者的收入情況，仔細詢問其固定薪酬、績效薪酬(月、季、年度)、獎金與提成、津貼補助、期權股權、福利等，另外還要問清楚薪酬是稅前還是稅后的。要重點關注應聘者確定可以獲得的薪酬，因為這代表了其安全性需求，對于不確定部分作為第二步考慮的，這是激勵性部分，企業(yè)可以考慮用多種方式去滿足。3、告知定薪原則。有的應聘者認為企業(yè)是可以依據(jù)他們提供的原薪酬與期望薪酬來定薪，存在很大的靈活性，由此常常認為企業(yè)一定會支付等于或大于原薪酬的結論。這時候，招聘人員需要明確告知應聘者，定薪必須遵循公司的薪酬體系，企業(yè)在考慮外部競爭力的同時，也會考慮內(nèi)部薪酬平衡；原薪酬可作為參考，但絕對不是唯一依據(jù)；公司的薪酬體系是在嚴謹?shù)男匠暾{(diào)查的基礎上確定的。這其實是通過薪酬溝通明確公司的價值標準，包括：企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略是領先、落后還是跟隨；薪酬目標是吸引、保留還是激勵，側重于內(nèi)部公平還是外部公平；付薪參考因素是崗位、資歷、能力還是業(yè)績。4、弱化應聘者重要性。強調(diào)很多候選人在競爭該職位，公司正在比較與衡量，這樣可以有效降低應聘者談判籌碼。在必要的時候，企業(yè)可以點出應聘者的不足之處來實現(xiàn)“壓價”，比如可使用以下語言：“你的競爭優(yōu)勢是你的薪酬水平要求不算高，而不是你的潛力和經(jīng)驗。如果你要求更多的薪酬，可能會導致我們要重新權衡一下你要求薪水和你所具有的經(jīng)驗之間的平衡點。”，“如果你看到了這份工作的前景，未來的薪酬增長，以及總體的福利待遇，你可以體會出我們的條件是很優(yōu)越的。當前，你不應該把薪酬看作是我們所提供條件的所有價值?！?二)“拉”長企業(yè)優(yōu)勢如果說是“壓”是為了“避短”，“拉”就是為了“揚長”，即突出公司的賣點，弱化應聘者對薪酬的關注度。1、展現(xiàn)“全面薪酬”很多招聘人員在薪酬談判時只為談薪而談薪，涉及的內(nèi)容只與薪酬相關，這其實是很不明智的，因為會讓應聘者把注意力全部集中到薪酬上，而企業(yè)的很多核心價值點沒有被發(fā)掘與認識。人才職業(yè)轉(zhuǎn)換的影響因素是多方面的，包括公司品牌、工作平臺、薪酬福利、工作環(huán)境等，招聘人員要提煉出企業(yè)盡量多的賣點，逐步展現(xiàn)給應聘者，增強其對企業(yè)的信心，提升整體的吸引力。這種吸引點越多，在薪酬談判天平上的籌碼就越多。比如：公司的規(guī)模與品牌、管理體系、工作挑戰(zhàn)性、工作權限、工作環(huán)境、福利保障等——人才選擇一個企業(yè)是綜合評分的結果，以上這些項目都是可能的得分點。2、描繪發(fā)展期望告知對方在本行業(yè)與本企業(yè)可獲得的發(fā)展前景，比如行業(yè)增長空間、職業(yè)發(fā)展通道、薪酬提升等，可以舉內(nèi)部員工的實際例子來說明，引導應聘者往前看。要牽引員工看到個人的發(fā)展是如何與組織的發(fā)展結合起來的，需要強調(diào)的是，薪酬不是一成不變的，如果個人能力、績效提升了，薪酬也有機會得到提升。有些招聘人員認為這些話是務虛的，不需要提及，但正是這些東西反映了應聘者的潛在需求，會增強其心理保險系數(shù)，幫助其做出決策。招聘人員是應聘者了解企業(yè)文化與人力資源管理機制的窗口，因此，他需要將公司的管理機制(特別在用人方面)的優(yōu)勢與特點傳達給應聘者。招聘人員首先要對公司有信心，應聘者才會對公司有信心，比如你相信公司給應聘者的薪酬是合理的，給應聘者的平臺是不錯的，應聘者也會相信這一點。3、抓住需求點，強力影響每位應聘者所看重的因素都是不一樣的，薪酬談判就要抓住對方最關注的需求點(薄弱點)進行重點說服，這往往能夠打開談判勝利之門。那么如何識別應聘者的需求點呢？一方面可以從其離職原因來分析，這就是他在原公司不能得到滿足的部分，在面試時可以問對方對原公司最不滿意的地方，比如薪酬福利、工作穩(wěn)定性、鍛煉機會、工作權限、團隊氛圍、工作時間與地點、是否加班，甚至試用期長短等。另外應聘者的主動提問也是其關心之處，抓住這些需求點施加影響，作出適當?shù)奈e措是很有效的。比如有人很關注試用期的時間與薪酬，就可以采取縮短試用期、試用薪酬與轉(zhuǎn)正薪酬等同等方式，這很可能就贏得了人才的信任與青睞。在施加影響力方面，還需要根據(jù)應聘者的心理狀態(tài)，設身處地為對方著想，用情感打動他。因此在談判過程中要軟硬兼施，特別是在薪酬談判進入僵局或應聘者猶豫不定的時候，感性的說服可能會起到催化劑的作用。比如關心對方職業(yè)生涯規(guī)劃發(fā)展，關注對方生活需要穩(wěn)定，關注對方經(jīng)濟壓力較大，關注對方家庭離工作地點較遠等……招聘人員主動去幫助應聘者分析與解決這些問題，對方從情感上就會偏向你所在的企業(yè)。(三)“隱”去薪酬計算細節(jié)在薪酬告知方式與技巧上很值得注意。筆者看過一個招聘人員在薪酬談判時放了一個計算器在身旁，不但告訴對方年薪，還幫對方很詳細的計算了其每月稅前、稅后可以拿到的固定薪酬與每季度的獎金，結果一算出來，應聘者在直觀上就覺得薪酬太低，當下就否決了該公司。這種做法是很忌諱的，很容易把應聘者的關注點引導到狹隘的數(shù)字比較上去。如果企業(yè)薪酬不是很具備市場競爭力，可以告知應聘者一個具有競爭力的數(shù)據(jù)(年薪或者月薪)，其他相關數(shù)據(jù)可以通過告知應聘者薪酬結構與計算方法就可以了，比如固定與浮動部分的比例以及發(fā)放時間。所以，在薪酬談判時盡量用比例與結構說話，盡量少用數(shù)據(jù)來說話(除非是很有利的數(shù)據(jù))。在介紹福利時，也盡量展現(xiàn)福利的項目，而非具體額度。(四)“放”慢薪酬談判節(jié)奏1、由下往上分區(qū)間談當確定薪酬范圍后可以從“下三分之一區(qū)間“開始談，如果應聘者存在較強烈的異議再逐步過渡到“中三分之一區(qū)間”與“上三分之一區(qū)間”。這個過程招聘人員是從“求”的角色轉(zhuǎn)變?yōu)椤笆钡慕巧Ｕ勑降钠瘘c非常重要，因為它定的是一個“基調(diào)”，具有“不可逆”的作用，如果初步確定的薪酬與最終確定的薪酬相差過大，會導致應聘者的挫敗感與不信任感。2、設定冷卻期一般薪酬談判都要經(jīng)過2-3次以上，而非一蹴而就的。在每一次薪酬溝通之后，如果應聘者有異議并要求薪酬提升，HR不應立即回復，最好有1-2天作為緩沖。讓對方知道企業(yè)的薪酬調(diào)整是需要內(nèi)部審批的，制造一種“艱辛得來”之感，讓對方自動降低期望。當薪酬明顯超出公司薪酬標準時，可要求對方其提供原單位薪酬記錄(工資條、存折)，或堅持薪酬底線，中止薪酬談判，給對方一定的考慮時間，隔一段時間再詢問其意向，同時繼續(xù)物色其他候選人。3、最后“通牒”如果候選人要求的薪酬與公司的標準有較大差距，而公司較難滿足的情況下，可以要求對方給出薪酬的底線，并明確告知對方，自己會進行特殊薪酬申請，但如果公司不同意就會放棄該候選人。招聘人員可以這樣表達：“現(xiàn)在我不確保我們可以爭取到這個水平，但在我爭取之前，你是否可以給我們100%的保證你會接受我們的‘OFFER’。你知道，我需要說服相關的人員來同意薪酬的變化。除非你不會再有別的要求并且絕對接受我們的聘請，我才會為你再努力一次。”招聘人員需要注意的是，除非自己可以百分之百確保薪酬提升的申請可以得到批準，才可以使用這個方法，最好在高層已經(jīng)同意的前提下使用該技巧，但絕對不要把這個消息透露給候選人，直到他們絕對準備接受聘請。這個方法可以使應聘者選擇其他同等水平競爭對手的機會降低到最小，并且有效地阻止了應聘者的再次討價還價。總之，薪酬談判是一門科學，也是一門藝術，需要勇氣與智慧并存，它源于對雙方信息的充分把握，對雙方心理的準確捕捉，以充足的信心、堅定的立場、開放的思維、親和的態(tài)度，有理有利有節(jié)的進行溝通，才能達到薪酬談判的成功！精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔HR招聘面試必備薪酬談判技巧目錄談薪酬的技巧4招 2怎樣和應聘者談薪酬 6面試時如何與應聘者談薪資 8案例分析：如何與員工“談薪”？ 11應聘者應該如何談薪水 14

HR成功進行薪酬談判四部曲企業(yè)招聘經(jīng)理經(jīng)常有這樣一種感受：當應聘者順利通過初試、復試直至終試，似乎馬上看到開花結果，心里的大石也落地了。諸不知，跑百米半九十，最艱難的拉鋸戰(zhàn)往往在下一階段——薪酬談判，處理不好可能前功盡棄。薪酬談判是招聘的臨門一腳，是決定勝負的關鍵之舉。當應聘者一路順利晉級，到最后階段其期望值也被抬升至最高，往往開出高薪，把招聘經(jīng)理推到一種非常尷尬的處境。一方面怕煮熟了的鴨子又飛了，另一方面其薪酬要求是企業(yè)難以滿足的。如果打破企業(yè)的薪酬體系，又會造成內(nèi)部不平衡的負面影響，這種情況如果多次發(fā)生就會對企業(yè)內(nèi)部管理造成沖擊，招聘經(jīng)理該如何應對？一、突破觀念誤區(qū)過多考慮與遷就應聘者的心理與情緒，這是薪酬談判的首要誤區(qū)。害怕應聘者不高興而自動放棄，這種擔心大可不必，因為這樣的應聘者是很不成熟的，不值得可惜。自始至終，招聘經(jīng)理都要貫穿一個最重要目標，就是按照公司的薪酬體系把人才招聘進來。而不是以應聘者滿意的薪酬把人招進來。有些招聘經(jīng)理把應聘者當作顧客，這種觀念在薪酬談判中并不合適，因為顧客是永遠不會滿意的。相反，讓應聘者認識到企業(yè)的管理理念與原則更為重要，重才而不遷才，明確告知應聘者哪些事情是企業(yè)可以滿足的，哪些是不能滿足的，這樣才能確保人才真正融入企業(yè)，能認可企業(yè)的管理機制，而非企業(yè)管理機制因個人而改變。薪酬談判不是薪酬商量，而是按照公司薪酬體系主動影響應聘者。因此，招聘經(jīng)理一定要堅持企業(yè)薪酬的底線，不要輕易改變立場，更不能隨意改變自身薪酬體系，因為公司要招聘的是合適的人才，這種合適包括薪酬的合適。即使需要調(diào)整，也是在核心部分不變動的情況下，對非核心部分進行一定程度的靈活，招聘經(jīng)理必須維護薪酬體系的相對剛性與穩(wěn)定性。因此，招聘經(jīng)理要把自己當成甲方的角色，掌握主動權，而不要變成乙方的角色，讓對方輕易影響自身對薪酬的判定，一旦出現(xiàn)這種局面，就是失敗談薪的開始。二、成功談薪四步曲(一)“壓”就是適當給予應聘者心理壓力，降低其心理期望，讓對方務實理性的看待薪酬。這個階段摸清楚對方的薪酬底線非常重要。在招聘過程中，經(jīng)常出現(xiàn)招聘經(jīng)理被應聘者提供的原公司高薪唬住的現(xiàn)象，其實薪酬談判過程中的都是信息不對稱的，90%以上的應聘者在提出薪酬時都會有上浮或夸大的成分，所以招聘經(jīng)理要敢于質(zhì)疑其薪酬信息的真實性。這是一場微妙的信息與心理搏弈過程，誰掌握了更多信息，就獲得更多的心理主動權。1、招聘前期介入談薪。在初試階段就滲透薪酬談判的意識，逐漸了解對方薪酬情況與心理底線，甚至進行初期談判。因為初試時應聘者競爭對手眾多，其更加關注公司的整體實力與工作平臺，為了獲得“入場券”，他不會把薪酬抬得太高，而愿意作出一定的讓步。招聘經(jīng)理在這個階段可以盡快“鎖定”對方薪酬，避免其在后面故意“抬升”薪酬，因此，把薪酬談判的“戰(zhàn)線”前移，可以獲得更多的主動權。另外，在初試時可以告知應聘者其原公司有員工在本企業(yè)任職(即企業(yè)可以隨時做薪酬調(diào)查)，也可避免應聘者漫天開價；企業(yè)還可以讓應聘者提供原公司收入證明，比如工資條等。以上幾種方式都可以給對方一個心理預警與暗示。2、拆分原薪酬結構。當應聘者提出高薪時，具體拆分其薪酬結構可以分析出更多的信息。一般來說，從較高的年薪拆分出來的固定薪酬并不一定也很高，因為相當一部分是浮動薪酬或預期收益；而固定部分是候選人支持日常生活所需的部分，從理論上講這是應聘者能夠接受的最底線。招聘經(jīng)理一定要全面了解應聘者的收入情況，仔細詢問其固定薪酬、績效薪酬(月、季、年度)、獎金與提成、津貼補助、期權股權、福利等，另外還要問清楚薪酬是稅前還是稅后的。要重點關注應聘者確定可以獲得的薪酬，因為這代表了其安全性需求，對于不確定部分作為第二步考慮的，這是激勵性部分，企業(yè)可以考慮用多種方式去滿足。3、告知定薪原則。有的應聘者認為企業(yè)是可以依據(jù)他們提供的原薪酬與期望薪酬來定薪，存在很大的靈活性，由此常常認為企業(yè)一定會支付等于或大于原薪酬的結論。這時候，招聘經(jīng)理需要明確告知應聘者，定薪必須遵循公司的薪酬體系，企業(yè)在考慮外部競爭力的同時，也會考慮內(nèi)部薪酬平衡；原薪酬可作為參考，但絕對不是唯一依據(jù)；公司的薪酬體系是在嚴謹?shù)男匠暾{(diào)查的基礎上確定的。4、弱化應聘者重要性。強調(diào)公司很多候選人在競爭該職位，公司正在比較與衡量，這樣可以有效降低應聘者談判籌碼。(二)“拉”如果說是“壓”是為了“避短”，“拉”就是為了“揚長”，即突出公司的賣點，弱化應聘者對薪酬的關注度。1、展現(xiàn)“全面薪酬”很多招聘經(jīng)理在薪酬談判時只為談薪而談薪，涉及的內(nèi)容只與薪酬相關，這其實是很不明智的，因為會讓應聘者把注意力全部集中到薪酬上，而企業(yè)的很多核心價值點沒有被發(fā)掘與認識。人才職業(yè)轉(zhuǎn)換的影響因素是多方面的，包括公司品牌、工作平臺、薪酬福利、工作環(huán)境等，招聘經(jīng)理要提煉出企業(yè)盡量多的賣點，逐步展現(xiàn)給應聘者，增強其對企業(yè)的信心，提升整體的吸引力。這種吸引點越多，在薪酬談判天平上的籌碼就越多。比如：公司的規(guī)模與品牌、管理體系、工作挑戰(zhàn)性、工作權限、工作環(huán)境、福利保障等——人才選擇一個企業(yè)是綜合評分的結果，以上這些項目都是可能的得分點。2、描繪發(fā)展期望告知對方在企業(yè)可獲得的發(fā)展前景，比如職業(yè)發(fā)展通道、薪酬提升等，可以舉內(nèi)部員工的實際例子來說明，引導應聘者往前看。有些招聘經(jīng)理認為這些話是務虛的，不需要提及，但正是這些東西反映了應聘者的潛在需求，會增強其心理保險系數(shù)，幫助其做出決策。招聘經(jīng)理是應聘者了解企業(yè)文化與人力資源管理機制的窗口，因此，他需要將公司的管理機制(特別在用人方面)的優(yōu)勢與特點傳達給應聘者。招聘經(jīng)理首先要對公司有信心，應聘者才會對公司有信心，比如你相信公司給應聘者的薪酬是合理的，給應聘者的平臺是不錯的，應聘者也會相信這一點。3、抓住需求點，強力影響每位應聘者所看重的因素都是不一樣的，薪酬談判就要抓住對方最關注的需求點(薄弱點)進行重點說服，這往往能夠打開談判勝利之門。那么如何識別應聘者的需求點呢？一方面可以從其離職原因來分析，這就是他在原公司不能得到滿足的部分，在面試時可以問對方對原公司最不滿意的地方，比如薪酬福利、工作穩(wěn)定性、鍛煉機會、工作權限、團隊氛圍、工作時間與地點、是否加班，甚至試用期長短等，都可能是應聘者所關注的。另外應聘者的主動提問也是其關心之處，抓住這些需求點施加影響，作出適當?shù)奈e措是很有效的。比如有人很關注試用期的時間與薪酬，就可以采取縮短試用期、試用薪酬與轉(zhuǎn)正薪酬等同等方式，這很可能就贏得了人才的信任與青睞。(三)“靠”“靠”就是根據(jù)應聘者心理狀態(tài)，設身處地為對方著想，用情感打動他。人都是情感的動物，因此在談判過程中要軟硬兼施，特別是在薪酬談判進入僵局或應聘者猶豫不定的時候，感性的說服可能會起到催化劑的作用。比如關心對方職業(yè)生涯規(guī)劃發(fā)展，關注對方生活需要穩(wěn)定，關注對方經(jīng)濟壓力較大，關注對方家庭離工作地點較遠等……招聘經(jīng)理主動去幫助應聘者分析與解決這些問題，對方從情感上就會偏向你所在的企業(yè)。(四)“隱”這是一個薪酬告知的技巧，在告知方式上很值得注意。筆者看過一個招聘經(jīng)理在薪酬談判時放了一個計算器在身旁，不但告訴對方年薪，還幫對方很詳細的計算了其每月稅前、稅后可以拿到的固定薪酬與每季度的獎金，結果一算出來，應聘者在直觀上就覺得薪酬太低，當下就否決了該公司。這種做法是很忌諱的，很容易把應聘者的關注點引導到狹隘的數(shù)字比較上去。如果企業(yè)薪酬不是很具備市場競爭力，可以告知應聘者一個具有競爭力的數(shù)據(jù)(年薪或者月薪)，其他相關數(shù)據(jù)可以通過告知應聘者薪酬結構與計算方法就可以了，比如固定與浮動部分的比例以及發(fā)放時間。所以，在薪酬談判時盡量用比例與結構說話，盡量少用數(shù)據(jù)來說話(除非是很有利的數(shù)據(jù))。在介紹福利時，也盡量展現(xiàn)福利的項目，而非具體額度?？傊匠暾勁惺且婚T科學，也是一門藝術，需要勇氣與智慧并存，它源于對雙方信息的充分把握，對雙方心理的準確捕捉，以充足的信心、堅定的立場、開放的思維、親和的態(tài)度，有理有利有節(jié)的進行溝通，才能達到薪酬談判的成功！資深HR薪酬談判的7大秘技做HR這個行業(yè)真的很難，看上去風光無限，其實個中滋味，誰做誰知道，就說和應聘者談薪資吧，薪資談高了，老板不高興，自己也郁悶，薪資談低了，人家不愿來，給自己的招聘工作帶來了很大的難度，直線部門老是在抱怨招聘速度太慢，如何給應聘者一個合理的薪資呢，結合本人的經(jīng)驗，隨便聊聊。1、在你覺得這個人非常符合公司要求的時候，千萬不要表現(xiàn)出公司對于這個崗位的迫切程度，否則，還沒有談工資，你已經(jīng)輸了一著，因為聰明的應聘者會從你的只言片語中嗅出點什么，給HR談薪資帶來了難度。2、在進入實質(zhì)階段的時候，即開始談薪資前，首先要向應聘者說明我們公司的實力不是很強，給的薪資不會很高（即使你是世界500強，建議你也謙虛點），這一招叫降低應聘者的期望值，是談判的技巧之一，你先為自己埋下伏筆，也是提醒應聘者有思想準備；但是同時你還要說：但是我們公司也沒有你想象的那么差。這一招叫穩(wěn)住應聘者，因為，你前面的那一句有可能把優(yōu)秀的應聘者嚇跑了。3、開始談薪資了，首先你要問：你的期望工資是多少？這個大家都知道了，有的因聘者抱著搏一把的態(tài)度，漫天要價，這時候，你不要緊張，立即作出一個夸張的表情：啊，這么多?。。覙犯５恼勁屑记桑┻@時，把一批故意要高價的人給震住了，沒有經(jīng)驗的應聘者就會說：沒關系，大家可以談的。這時，你心里就有數(shù)了，哦，看來有回旋的余地，也許和公司的標準差不多，有門。但是，有的人比較實在，你再做什么夸張的表情，也沒有用，這時，你同樣有數(shù)了。4、接下來，你就問應聘者：你最低的要求是多少？有的應聘者也經(jīng)常上網(wǎng)，知道一些技巧，會問：公司能提供多少？這時，有的HR沒有經(jīng)驗，就把自己的底線交了出去，注意：此時一定要沉住氣，仍然不卑不亢，說：你最低的要求是多少？我們公司對這個崗位沒有什么規(guī)定，你說了以后，我要向領導請示的。這一招叫“乾坤大挪移”，此時，應聘者已經(jīng)開始動搖了，說出了一個最低要求，此時，你已經(jīng)基本確定公司能否付得起這個薪水了。5、接下來，你其實已經(jīng)確定能否招聘這個人了，如果他提的工資低于公司標準，我想：你可以直接答應他，但是實際上你付的薪水比這個高，這一點很重要，就是不要欺騙應聘者，因為有的人可能因為某種原因，暫時答應來，但是市場上他的價值并不止這么一點，你按照市場的價值給他，有利于留住這個人才。但是之前并不告訴他，在他報到的時候，突然告訴他高一些的薪水，往往有奇效，在管理上，這叫：超出對方期望值的事有很強的激勵作用。如果，這個人提出的薪水和公司的標準有一定的距離，這時，你要考慮是否用公司其他的福利來說服對方，比如：交通補貼、年終獎、住宿、通訊補貼等，來說明總收入才能代表一個人的價值。6、還有一招叫：“故意降低法”，本人獨創(chuàng)，專門對付那些漫天要價的應聘者，他要5000，我覺得他只值3500.我就會說：我們公司只能提供2500.這時，往往把那些人逼得把自己的底價亮出來，其實，做HR時間長了，基本上對方值多少錢，你心里應該是有數(shù)的，他把底線亮出來以后，你再和他談判，就輕松多了，如果他同意這個薪資，我就會用第五點，即“多付一點點”，按照公司的標準給他，但事先不告訴他。但是有的HR拼命的壓應聘者的工資，這個不可取，因為你要長久的留住他，就要公平的對待他，否則，即使他來了公司，也是人在曹營心在漢，遲早要走的。7、還有一點，就是一定要和應聘者談好試用工資和轉(zhuǎn)正工資，有的HR只談試用工資，說轉(zhuǎn)正后再談，這不可取，你要給大家一個明確的目標，而且，試用結束的時候，通常公司和個人對自己的評判是不一致的，這時再談判，如果崩了對雙方都是一個損失。和應聘者談薪酬的7個原則公司要怎樣和應聘者談薪資問題，才能不陷入應聘者被公司逼退，或者公司付出的薪資超出應聘者預期許多兩種極端狀況?一、避免掀出所有底牌許多經(jīng)理在問問題時已經(jīng)給出了答案，但公司并沒有得知應聘者真正能接受的待遇為多少。例如，經(jīng)理詢問應聘者：“在我們公司，這個職務的薪資是5000元，你希望的待遇是多少?”許多應聘者為了先得到工作機會，回答就會是“大約5000元”。有些公司喜歡在一開始就公布職務的給薪范圍，例如在招聘廣告中寫明。這種做法對公司不利。建議采取折衷的做法，保留給薪范圍的上限，只告訴應聘者給薪范圍的下限及中間值。這種做法一方面可以替公司篩選掉對薪資有過高預期的應聘者，一方面又保留了談判空間，遇到經(jīng)驗豐富或者條件極佳的應聘者時，還可以有往上調(diào)整的彈性空間。二、謹慎詢問待遇經(jīng)理最常犯的錯誤之一是，詢問應聘者他們希望的待遇是多少，而不是他們目前或上一份工作的薪資是多少。當面試經(jīng)理詢問應聘者想要的薪資是多少時，面試者已經(jīng)給予應聘者開價的權力，往往對公司較為不利。尤其是當應聘者說出理想待遇，而面試經(jīng)理又告訴他公司沒有辦法滿足他的希望時，便產(chǎn)生了負面的影響。相反地，如果經(jīng)理詢問應聘者目前或上一份工作的薪資是多少時，應聘者在回答后，即使又附加了他現(xiàn)在希望獲得的待遇，公司也會有較合理的參考標準，以及比較大的商議空間。如果應聘者目前的薪資低于公司預定的最高給薪值，這段差距便是談判的空間，公司可以依據(jù)想要應聘者加入程度的高低，調(diào)整薪資以吸引應聘者，如果應聘者目前的薪資高于公司預定的最高給薪值，面試主管必須把說服的重點放在職務的其他優(yōu)勢上。例如，事業(yè)發(fā)展機會佳、工作一流等。但是，如果應聘者目前的薪資高于公司預定的最高給薪值很多，面試主管應該立刻誠實告知應聘者，以避免浪費雙方的時間。當公司誠實告知應聘者，雖然公司很希望聘請他，但是真的無法支付如此高的薪資時，有時候應聘者甚至會因為喜歡工作內(nèi)容等原因，而在薪資上自動讓步。這種誠實的做法，比起在聽到應聘者的高價后，再尋找其他借口拒絕應聘者，能使公司較大機會以低薪獲得人才。三、清楚薪資的上下限在與應聘者談論薪資之前，公司應該先考慮這個職務對公司的價值為何，以及公司愿意支付的薪資，才可能尋找到與公司薪資預期相符的應聘者。否則，當出現(xiàn)對薪資預期過高的應聘者時，公司可能會與應聘者陷入不切實際的討論，最后還是徒勞無功。在面試前，公司必須確定出職務給薪的最高上限為多少。因為公司必須顧及財務能力，以及內(nèi)部給薪的公平性，這個上限既使連公司最大競爭對手的最優(yōu)秀員工來應聘，也不能被打破，否則員工薪資可能成為負擔。而且如果公司給予應聘者超出上限的薪資，當其他員工知道時，也會引起不滿，從而影響員工的情緒。四、不要開始就談薪資面試時，主管應該避免一開始就談論薪資。因為主管需要在面試過程中積累對應聘者足夠的了解，也需要讓應聘者對公司及職務有一定程序的認識，否則當雙方的溝通還不夠時，就盲目說出數(shù)字，會破壞談判的可能性。在談話的過程中，經(jīng)理可以了解到哪方占了上風。如果應聘者具備很好的條件，那么公司在給薪上必須大方些；相反地，如果應聘者只是條件相當?shù)目赡苋诉x之一，公司則可以把薪資壓低些，延后談論薪資的時間，以獲得信息及思考的機會。五、避免雙方模糊商定要讓應聘者對薪資要求開誠布公并不容易，許多人害怕如果說出自己目前或者希望的待遇，可能會讓他們在應聘過程中喪失優(yōu)勢，公司會取薪資要求較低，但條件相似的求職者。然而，討論薪資是應聘的關鍵部分，如果應聘者躲閃這個問題，或者回答不清楚，建議面試經(jīng)理這樣告訴應聘者：“我們目前有一個職缺，我們必須知道你是不是可能的人選，我不想浪費你的時間，也不想浪費公司的時間。”另外，面試主管可以通過問句的方式試探薪資的可能性，避免雙方可能的尷尬。例如，“如果公司給你5000元的薪水，這和你預期有沒有可能吻合，另一方面也可以在正式確認薪資前，讓應聘者以假設的方式思考接受，以減少雙方的驚訝。六、不要忽略其他報酬一個職務的報酬并不只體現(xiàn)在薪資上，當公司與應聘者在薪資上的看法不同時，公司可以量化其他福利，以減少雙方的分歧。例如，經(jīng)理可以向應聘者分析，雖然職務的基本底薪比應聘者的預期低，但是公司的傭金及年終資金比一般公司高，想辦法在不提高薪資的情況下，讓應聘者看到一個職務的真正價值，以增強對應聘者的吸引力。此外，面試經(jīng)理可以仔細聆聽應聘者的說法，了解他們重視的其他條件是什么，以盡是滿足他們的要求。對某些應聘者而言，彈性的上下班時間、休假、培訓的機會等，雖然不是直接的薪資報酬，但是可能也是他們決定是否接受一項工作的重要參照。七、態(tài)度應該誠懇面試是公司和新員工關系的起點，公司傳達對員工的器重和尊敬，以及公司的誠實公平。面試主管的態(tài)度要正確，不要把薪資討論視為商品買賣一樣的交易，因為應聘者會對公司給他的感覺印象很深，薪資談判的目標不是把薪資壓到最低，而是為公司找到最適合的員工。公司如果在談論薪資上耍了太多花招，例如，誤導應聘者將來加薪的幅度很大，只求把應聘者先說進門。這樣，應聘者當時即使勉強接受過低的薪資，過后也會因為薪資確實不符合他們的需求而伺機離開。因小失大，公司雖然暫時省了些錢，但將來會付出更加高昂的代價。面試時如何與應聘者談薪資招聘錄用成本是HR管理的一項工作內(nèi)容，也影響著整體人事成本的控管。而在面試時如何談薪資似乎是很多初級HR工作者的一個軟肋？在面試過程中，談著公司的未來計劃，應聘者談著自己的工作經(jīng)驗，一切都自然平順。但是當提起薪資問題時，常常會讓雙方謹慎或緊張起來，一方面雙方都知道這是一個關鍵問題，另一方面又不好意思說得太清楚，或者怕說得太清楚，沒有了回旋的空間。那么，作為負責招聘的人員要怎樣和應聘者談薪資問題，才能不陷入應聘者被公司逼退，或者公司付出的薪資超出應聘者預期許多這兩種極端狀況?我想例述以下幾點個人看法：一、直接截斷在面試過程中，有很多應聘人員可能會在公司提出薪資時他已主動的提問，那么如果對這個人已經(jīng)了解清楚并覺得適合崗位要求，那么就可以直接攤牌，告訴應聘者公司的底線，這樣一可節(jié)約時間，二可避免談判的薪酬浮度過大。例如，詢問應聘者：“在我們公司，這個職務的薪資是3000元，不知你希望的待遇是多少?”許多應聘者為了先得到工作機會，回答就會是“大約3000元”。但報出的這個3000一定是中等或偏下的水平，并根據(jù)人員能力水平對應報數(shù)。但這種做法的前提是不要讓應聘者在事先掌握公司的薪資水平，也不要一開始就公布職務的給薪范圍，例如在招聘廣告中寫明，這種做法對招聘的主動與公司成本很不利。此外報數(shù)時建議采取折衷的做法，保留給薪范圍的上限，只告訴應聘者給薪范圍的下限及中間值。這種做法一方面可以替公司篩選掉對薪資有過高預期的應聘者，一方面又保留了談判空間，遇到經(jīng)驗豐富或者條件極佳的應聘者時，還可以有往上調(diào)整的彈性空間。二、綜合詢問當在面試時詢問應聘者他們希望的待遇是多少也有一個最常犯的錯誤，那就是詢問應聘者的期望值，而不是他們目前或上一份工作的薪資。在詢問應聘者想要的薪資是多少時，其實面試者已經(jīng)給予應聘者開價的主動權力，這時就會有不確定性因素產(chǎn)生。尤其是當應聘者說出理想待遇，而面試者又告訴他公司沒有辦法滿足他的希望時，便產(chǎn)生了負面的影響。而比較適合的方法，應當是詢問應聘者目前或上一份工作的薪資是多少時，這時應聘者的回答，大都會通過他以往的收入并附加了他現(xiàn)在希望獲得的待遇，公司也會有較合理的參考標準，以及比較大的談判空間。如果應聘者給出的薪資低于公司預定的最高給薪值，這段差距便是談判的空間，公司可以依據(jù)想要應聘者能力的高低，調(diào)整薪資以吸引應聘者；如果應聘者給出的薪資高于公司預定的最高給薪值，就必須把說服的重點放在職務的其他優(yōu)勢上。例如個人職業(yè)發(fā)展生涯、工作環(huán)境及福利待遇等。如果應聘者給出的薪資高于公司預定的最高給薪值很多，則應該立刻誠實告知應聘者或表示需要考慮后答復，以避免浪費雙方的時間。其實當公司誠實告知應聘者“雖然公司很希望聘請他，但是真的無法支付如此高的薪資時”，有的應聘者甚至會因為喜歡工作內(nèi)容等原因，而在薪資上自動讓步。三、薪資浮動（上下限）在面試前，面試負責人必須明確公司該職務給薪的上限與下限為多少。一個公司的薪資水平，必須顧及財務能力與價值觀取向，以及內(nèi)部給薪的公平性和對外的競爭力，這個上限一旦依職級確定后，既使特別優(yōu)秀員工來應聘，也不能被打破。否則員工薪資可能成為負擔，而且如果公司給予應聘者超出上限的薪資，當其他員工知道時，也會引起不滿，從而影響員工的情緒。如果是較多人數(shù)的崗位，在跟應聘者談薪資時，就上限、中間及下限的給出可采用10：70：20比例，即：最優(yōu)秀的幾個人（10%的比例）可以給上限值，大部分（70%的比例）給中間值或是稍偏下，表現(xiàn)一般的（20%的比例）給下限值。這樣，既可保證薪資的大致公平性，在內(nèi)部又有一定的競爭激勵性。四、將薪資討論置后在面試開始階段就談論薪資是不可取的。因為公司需要在面試過程中積累對應聘者更多的了解，并對各項能力進行確定與測試，應聘者也需要對公司及職務有一定的認識，如果雙方的溝通還不夠未能達成協(xié)議就盲目說出，會破壞談判的可能性。所以，在面試結束時再進行薪資的定論，將會更加合理。在談話的過程中，可以將很多在面試的條件變?yōu)榇藭r主動的條件。如果應聘者具備很好的條件，那么公司在給薪上必須大方些；相反地，如果應聘者只是條件相當?shù)目赡苋诉x之一，公司則可以把薪資壓低些，延后談論薪資的時間，以獲得信息及思考的機會。五、避免模糊定薪確定薪資是應聘的最后關鍵，也關系到面試匠成敗。如果在詢問時應聘者躲閃這個問題，或者回答不清楚，建議這樣告訴應聘者：“通過面試，我感覺你有可能的是我們的入選者，但我不想浪費你的時間，你可否坦誠說出你的具體薪資要求。同樣，面試負責人在給應聘者定薪時也不要模糊不清。一旦確認可以聘用，你要能給出的比較詳實的數(shù)目（包括短期內(nèi)的調(diào)整數(shù)），而不要給一個大致的或是模糊性的數(shù)字。如果這個整體數(shù)額他同意了，你最好將公司的簡單工資結構向他說明。這樣來處理之后，一可給應聘者自我考量，二則避免日后的勞資關系糾紛。六、展示其他報酬員工報酬并不單只體現(xiàn)在薪資上，當公司與應聘者在薪資上的看法不同時，公司可以量化其他福利，以減少雙方的分歧。例如，你可以向應聘者分析，雖然職務的基本底薪比應聘者的預期低，但是公司的傭金及年終資金比一般公司高，想辦法在不提高薪資的情況下，讓應聘者看到一個職務的真正價值，以增強對應聘者的吸引力。此外，可以仔細聆聽應聘者的說法，了解他們重視的其他條件是什么，以盡量滿足他們的要求。對某些應聘者而言，彈性的上下班時間、休假、培訓的機會等，雖然不是直接的薪資報酬，但是可能也是他們決定是否接受一項工作的重要參照。七、按崗定價不論是員工自報薪資要求還是面試者定薪，可以先問清楚他原單位原崗位具體做得怎樣，如工作量、崗位職責等，應證與我企業(yè)的要求差不多還是差很多，若差不多，則明確跟他講，業(yè)務范圍差不多，但目前還達不到這樣的薪資，并從兩個企業(yè)的規(guī)模、發(fā)展前景比較，尤其針對他離職的原因及他的價值趨向（如穩(wěn)定、路近等）方面論述，供應聘者綜合比較；若相差很多，則從該崗位在企業(yè)的地位、職責范圍等方面論述，從而明確告知定位問題不統(tǒng)一，在薪資方面也很難協(xié)調(diào)。案例分析：薪酬談判如何獲得雙贏？案例1：加薪，還是不加薪某公司銷售部王經(jīng)理突然向公司老總提出加薪要求。王經(jīng)理認為，銷售部對公司的貢獻突出，部門工作業(yè)績遠好于其他業(yè)務部門，而公司給予本部門員工的待遇與業(yè)內(nèi)其他員工的待遇比較低，一些業(yè)務骨干甚至因此以離職相要挾。公司老總則認為，目前公司處于快速成長期，急需現(xiàn)金投入，而且公司創(chuàng)造現(xiàn)在這樣的業(yè)績是各個部門通力合作的結果，并非一個部門的功勞。況且，如果今天答應了銷售部的要求，明天生產(chǎn)部又提要求，后天研發(fā)部也來提要求，企業(yè)還要不要生產(chǎn)、工作和發(fā)展。雙方爭執(zhí)不下，最后，在規(guī)定的時間內(nèi)王經(jīng)理沒有得到老總的明確答復。案例2：一次愉快的調(diào)職面談某公司銷售部經(jīng)理接到人力資源部的通知，要求將其部門的員工甲調(diào)往生產(chǎn)部門，于是銷售部經(jīng)理決定找員工甲面談，希望他能接受這一決定。員工甲起初表現(xiàn)出較大的抵觸情緒，不愿放棄現(xiàn)有的職位。因為他擔心調(diào)往一個陌生的部門需要重新建立人際關系，不愿承擔待遇福利的變化等不確定因素所帶來的風險，甚至懷疑經(jīng)理是否對他個人有意見。銷售部經(jīng)理從公司利益和長期目標的角度來解除員工甲的擔心和憂慮，明確表示，這次調(diào)職是從公司發(fā)展戰(zhàn)略的角度來考慮的，是公司高層關注的事情，急需利用他在銷售部的經(jīng)驗來參與指導生產(chǎn)部的工作，這次調(diào)職對他個人發(fā)展是一次難得的機會，希望員工甲一定把握住。最后，員工甲欣然接受了經(jīng)理的決定。分析上司與員工談判時，談判雙方首先要明確的是：談判不是對立的，談判僅是解決問題的一種方式，是談判雙方共同的溝通決策過程。說到底，談判是處理雙方利益關系的過程。因此，雙方只有選擇合作才能獲得利益，但面對利益之爭又不可避免地產(chǎn)生一定沖突。這意味著談判者必須能夠協(xié)調(diào)好沖突中的合作、合作中的沖突，使談判的結果同時兼顧己方的既定目標和對方的合理利益，并且有利于維護雙方良好的關系。因此，好的談判應該是一次雙贏的過程。雙贏的“雙”是談判雙方的行為，因此一方的妥協(xié)與退讓，或者一方完全滿足另一方的要求，都不算是談判。在案例2中，銷售部經(jīng)理可以選擇強行讓員工甲接受其決定，但在以“人本管理”為主流的現(xiàn)代管理中，要求企業(yè)體現(xiàn)出對員工的尊重，通過對員工的激勵來最大程度地發(fā)揮他對工作的積極性和對企業(yè)的忠誠度。所以，銷售部經(jīng)理必須消除員工甲的所有擔心，最終讓他愿意并樂于接受這次調(diào)職。雙贏的“雙”的另一層含義是：談判雙方都有自己的利益底限，要求談判雙方必須尊重對方的應得利益，不要總想著再多要一些，因為如果你想突破對方的底限，那么最后的結果肯定是談判破裂，不歡而散。這樣一來，不僅沒有實現(xiàn)自己的利益，還有可能損害雙方的關系，違背了“雙贏”的精神。雙贏的“贏”是指談判的結果是否令人滿意。這里有一個非常重要的問題：談判者必須明確什么才算是贏，贏的標準是什么？在案例1中，雙方并未明確什么算是贏，贏的標準是什么。對部門經(jīng)理來說，是不是無論如何上司同意了就行？而對他的上司而言，是不是同意了加薪就算輸？在案例1這樣的談判中，人們往往過多地把注意力放在談判技巧和策略上，而忽略了對“贏”的含義的考慮，最后往往使談判陷入一種非要爭個“你輸我贏”、分出“你錯我對”的困局。打破這種困局的措施是：不要帶著一條底限上談判桌，而是多準備幾套解決方案。對于案例1，如果老總認為銷售部門業(yè)績的確突出，值得嘉獎，而完全按王經(jīng)理的要求加薪確有困難，那可以在加薪方式、時機、給哪些人加薪等細節(jié)上做文章，或者許諾給予培訓機會、口頭嘉獎、更重要的崗位、提高福利待遇等方式給以回復。而王經(jīng)理也要有心理準備，老總如果實在無法滿足自己的要求，還可以要求什么，而不是雙方糾纏于“加”與“不加”的爭執(zhí)中。因此，構建雙贏談判時，首先要把“贏”這個字界定好，進而將其轉(zhuǎn)化為具體的問題，用更多的最佳替代方案創(chuàng)造更大的談判空間。取得雙贏的談判結果，要求談判者應把握以下三個原則：1.基于利益而不做立場之爭。利益是談判者實質(zhì)的需要、欲望、關切或憂慮。立場是談判者表達利益的一種形式。促使談判者作出決定的是利益，利益是隱藏在立場背后的動機。因此，每一種利益都有多種可以滿足的方式或要求，談判者往往選擇最鮮明的某種立場作為實現(xiàn)利益的途徑。這說明立場不是不可更改的，談判雙方應該越過對方立場，去尋找促使、支持這種立場的利益，這時就會發(fā)現(xiàn)雙方除了沖突利益之外，還存在著更多的共同利益與可協(xié)調(diào)利益。這往往是打破談判僵局、促成成功的突破點。要使談判基于利益而不是在立場上討價還價，要從以下幾點入手：換位思考。因為人們?nèi)绾慰创挛锶Q于看問題的角度，而且習慣于用既定的觀點來看待事物，對于與自己相悖的觀點往往加以排斥。因此，最基本的方法就是將自己置身于對方的立場去了解對方的觀點，通過詢問來理解對方每一個要求背后的可能利益。注意對方的基本需要。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人的需求可分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求。生理需求和安全需求是低層次的需求，往往以經(jīng)濟利益的方式予以滿足。而社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)的需求促使人們重視與對方的關系、被尊重和取得成就，這些都不是用物質(zhì)手段能夠滿足的。設計多套互利解決方案。談判中，人們往往容易堅持自己的立場不放，雙方如果設計多種互利解決方案，就會為談判提供較大的選擇余地。2.對事不對人。談判的主體是人，因而“人的問題”在談判中是非常重要的。當談判雙方各執(zhí)己見時，談判往往容易出現(xiàn)僵局。此時，要將人的問題與實質(zhì)利益區(qū)分開，不能試圖用實質(zhì)利益的讓步來解決人的問題；也不可將雙方的關系與實際問題糾纏不清，“對號入座”、“人身攻擊”?？梢赃\用心理學的原理，從認識、情緒和溝通三個方面來處理人的問題。正確提出看法?？梢試L試以下方法：相互討論彼此的見解和看法。不要用自己的擔心推斷對方的意圖。不要因為自己的問題去責怪對方。找尋讓對方吃驚的一些化解沖突的機會。在協(xié)議達成時，一定要給對方留面子，尊重對方的人格。保持適當?shù)那榫w。尤其是在激烈的爭執(zhí)中，人們往往認為事關重大而有受到威脅的恐懼感，這種恐懼感會產(chǎn)生憤怒。所以，當雙方認識出現(xiàn)偏差時，要允許對方發(fā)泄怨氣，千萬不能針鋒相對，否則只會導致激烈的爭吵，要學會控制自己的情緒、靜靜地傾聽。進行清晰的溝通。溝通出現(xiàn)障礙有多種可能，雙方意見出現(xiàn)分歧未必一定是由于利益沖突?？赡芤环秸f了，而對方?jīng)]聽見，聽見了卻沒聽懂，聽懂了可能不同意。所以，要明白發(fā)生分歧的原因出在哪一個環(huán)節(jié)，對癥下藥才有效。3.用客觀標準代替?zhèn)€人意愿。在談判過程中，雙方在了解彼此利益所在后，絞盡腦汁為雙方尋求各種互利的解決方案，也非常重視與對方發(fā)展關系。但是棘手的利益沖突問題依然不是那么容易解決的。這種情況下，雙方就某一個利益問題爭執(zhí)不下，互不讓步，談判往往演變成一場意愿的較量，看看誰最頑固或誰最慷慨———完全沒有統(tǒng)一的標準，一切從自己的愿望出發(fā)。當利益沖突不能采取其他方式協(xié)調(diào)時，客觀標準的使用在談判中就起到非常重要的作用。一般遵循的客觀標準有：市場價值、行業(yè)標準、成本、先例、公證人、法律政策、對等原則等。最好能夠利用對方提出的客觀標準，這樣更有說服力。如果有兩種標準，而雙方又都認為成立的話，可以謀求折衷的方式。應聘者應該如何談薪水？論題1：對不同企業(yè)、不同職位的談薪策略是否有不同？對不同企業(yè)和職位要有不同策略白洪山(某公司人力資源總監(jiān))：面對不同的企業(yè)和職位，應聘者提出薪酬要求要有不同策略。企業(yè)可分兩大類：一是傳統(tǒng)制造型的企業(yè)，一個崗位能產(chǎn)生多少價值是基本可以估算的，這樣企業(yè)有一個總體人力成本核算，在企業(yè)能支付工資水平中尋找合適的人選，你如果在面試中顯示出很在乎錢、要價過高則有可能失??；另一類是像華為、中望等新的知識密集型企業(yè)，提供產(chǎn)品一套解決方案，是完全靠員工的智慧創(chuàng)造出來的，需要他們有擴張性的思維，這些企業(yè)更多地考慮這個人能否給公司帶來更大的價值，如果是這樣的人才花多大價錢也要請，因此，對于這類公司，你就要讓公司感覺到你非常值錢，你是可以大膽提出薪酬要求的。對于銷售人員，則只有對薪酬有野心的人才會被人重視。以前我在戴爾公司面試銷售員，我必問的一個問題是：“你的年收入目標是什么？”如果回答是10萬的人我基本不想跟他談了，因為戴爾公司銷售人員一般年收入在30萬到80萬元，對薪水和傭金制度沒有追求的銷售員不是一個好的銷售員。因此，是不是在面試中提出自己的薪酬，怎樣提自己的要求，首先要摸清這公司、這個職位最關心的是什么。談薪酬前要注意企業(yè)的性質(zhì)周良文：在與企業(yè)談薪酬前，還要看企業(yè)的性質(zhì)，在較小規(guī)模的民營、私營企業(yè)中，薪酬的彈性比較大，應聘時一定要與他們談，不談的話吃虧的可能性比較大；但在跨國企業(yè)、大型的公司中，一般有嚴格的薪資體系，你是什么崗位有什么薪酬已有一個標準，可談的空間較小，但同一崗位也還是有幾個檔次，可以先了解清楚后爭取較高檔次的工資。在民營、私企中，談判時要特別注意是怎么支付的，如果許諾的是年薪20萬，但每個月只付5000元，年終要經(jīng)過許多考核才能拿到其它部分，你就要看這考核目標能否完成，是否有比較多隨意性的因素阻礙目標的實現(xiàn)，否則那些高薪便成了無法兌現(xiàn)的白日夢。論題2：面試時，該何時提出薪資要求？第一次面試不要提出薪酬要求李小姐(任職于某IT企業(yè))：我認為在第一次面試時最好不要提出薪酬要求，因為一方面，一般面試都會經(jīng)過幾輪，第一次面試一般是對普通的招聘人員作一個初步篩選，他根本沒有決定薪酬的權力；另一方面，第一次面試時，作為求職者也還沒充分了解這家公司對這個職位的要求，心里沒有底之前，貿(mào)然提出薪酬要求就有點盲目。面試官不提應聘者最好也不提周良文(廣東北電通訊人力資源總監(jiān))：李小姐所講也對，也不對。第一次面試，是初次接觸的階段，雙方還沒有充分了解，還沒有到火候，如果面試官不提薪酬問題，應聘者最好也不要提出來，其實提也白提。但這也不是完全絕對的，有些企業(yè)可能安排的面試就只有一次，假如面試者主動問起薪酬的問題，這有兩種可能，一是你被相中了，或者是面試者想知道你的薪酬期望值，這時候你可以把自己的薪酬要求提出來。一般而言，雙方談薪酬的時候，就是企業(yè)已基本決定錄用應聘者的時候，這時候面試者會主動問“你對薪酬的期望值是多少？”或者介紹該公司的薪酬體系，這個時候是提出自己薪酬要求的最佳時機。不必擔心提薪酬會失去機會JOYCE(IBM華南區(qū)招聘負責人)：許多人在面試的時候，往往會有兩種擔心：如果我要提出了自己的薪酬要求，談錢是否讓會人家覺得很市儈？而且提得不合適是否會失去機會？但如果我不提出來，到時候公司給我很低工資又豈不是很虧待自己？其實這樣的擔心是不必要的。因為一名合格的面試官本來就應該給應聘者提供足夠的信息，這個職位的工作職責是怎樣的？報酬是多少？求職者在應聘時提出薪酬要求是網(wǎng)絡版十分正當?shù)氖?。談薪前要心中有?shù)“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，向老板提出加薪要求的時候這一定理同樣適用。首先需要弄清的是“自己到底值多少錢”；其次則要了解相同職位現(xiàn)在的工資水平是多少；最后需要明白的是企業(yè)怎樣為員工定薪酬、不同組織形式的企業(yè)薪酬制度有何不同。論題3：企業(yè)是怎么給應聘者定薪的？企業(yè)定酬要“內(nèi)顯公平，外顯競爭”周良文：一個正規(guī)企業(yè)制定薪酬政策時，一般遵守八字黃金定律：“內(nèi)顯公平，外顯競爭”，在內(nèi)部相似職責、相似職位的員工薪酬收入相當，在同行業(yè)內(nèi)，相同職位的薪酬要跟同行有一定競爭力，有部分公司薪資是屬同行前列的，有的定位是中上的，有的定在中等，還有的定在中下水平，不同的薪酬定位就可能吸引到不同層次的人才。另外，薪酬也如其它許多商品一樣，它會隨市場有一定的波動，如這次中華英才網(wǎng)的薪酬調(diào)查就表明整體薪酬在下降?？讫埗ǔ暌约钏枷霝橹骼钪怯?廣東科龍電器薪酬與考核科經(jīng)理)每一個大企業(yè)都有其薪酬設計思想?？讫埣瘓F有一個薪酬委員會，與咨詢公司合作開發(fā)了一套薪酬體系，主要是根據(jù)職位的要求和職責、對公司的貢獻進行定薪，每個職位都有工資標準，不過每個職位工資又分幾個檔次，用來綜合考慮這個人的經(jīng)驗、工作年限、學歷等素質(zhì)。科龍定薪時特別注意薪酬的激勵問題，其薪酬差別很大，高的和低的差別幾十倍，因此在科龍如果能力高就可以拿到很高的薪酬。高科企業(yè)多用3P模式以崗定酬白洪山：現(xiàn)在在高科技企業(yè)和許多其它行業(yè)企業(yè)中，較多用3P模式來制定薪酬，即首先有一個職位薪酬，如果你勝任這個職位，那將得到這個職位的薪水。另外還有一個績效薪酬，你有能力勝任某職位，但是否能發(fā)揮出來？在半年、一年的考核中若完成考核指標，那將得到一筆工資或獎金。另外，在試用期階段，企業(yè)一般都發(fā)試用期工資，如只發(fā)實際工資的七、八成，過了試用期再調(diào)整。但美資或美式體系的企業(yè)，一般很相信自己選定的人，一進來就按足額發(fā)放。精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔HR最需要解決的20個薪資談判問題如今,企業(yè)想要招一個企業(yè)滿意、本人愿意的人才是難于上青天。其實，在眾多HR的心中常常糾結的不是真的能招到這樣的人，而是當你看上了某一個人才時，彼此又都合適時卻卡在了薪酬談判的門檻上。面對自己心儀的人才，HR到底該如何與其談薪資？談薪酬時又該掌握哪些技巧呢？以下是廣大HR最為關注的20個問題：1、應聘人員要的薪酬公司給不了，怎么進行洽談？解答：薪酬談判要達到兩個目標：一是吸引與激勵人才，二是保證內(nèi)部員工的公平，這兩點是薪酬談判的出發(fā)點，必須把握好兩者的平衡。堅持以內(nèi)部的標準去進行薪酬談判，薪酬水平如遠遠低于市場平均水平的情況下，結果導致“見光死”的現(xiàn)象，薪酬一開出來就把應聘者給嚇跑了，或者經(jīng)過一輪“拉鋸戰(zhàn)”后已經(jīng)接近市場水平，但是應聘者已經(jīng)在薪酬談判的過程中產(chǎn)生很大的挫折感，對企業(yè)也喪失了原有的信任與信心，最后導致你“到了嘴邊的鴨子又飛了”，這是吃力不討好的事情。薪酬要體現(xiàn)應聘者本身的市場價值，包括其素質(zhì)、能力、經(jīng)驗與過往業(yè)績狀況。如果候選人經(jīng)驗豐富、能力很強，薪酬水平應相應提高，反之則適當降低。關鍵看公司的薪酬標準了，看有無彈性。如果真是公司所需的優(yōu)秀人才，可考慮向領導申請?zhí)嘏觥?、一個好的薪酬設計方案最基本的應該分哪些細項，例如工資分哪些？解答：設計薪酬方案，可以分為7步。（1）（薪酬變革前期準備工作；（2）薪酬戰(zhàn)略澄清；（3）職位評估或者職層排序；（4）薪酬數(shù)據(jù)收集與深度分析；（5）薪酬架構設計；（6）福利設計；（7）設計薪酬管理的運作體系。至于工資分為哪些，從工資結構上來說，有崗位工資（保障員工基本生活）、績效工資（保障員工干得好）、福利工資（保證員工走不了）、技能工資（人性化管理的需要）3、應聘人員一開始就問工資多少，轉(zhuǎn)正要達到多少，該如何回答？解答：在回答這些問題之前，我們必須要知道公司給薪的底線和最高上限，但是只告訴應聘者給薪范圍的下限及中間值，這樣一方面可以替公司篩選掉對薪資有過高預期的應聘者，一方面又保留了談判空間，遇到經(jīng)驗豐富或者條件極佳的應聘者時，還可以有往上調(diào)整的彈性空間。4、如果應聘者想了解寬帶薪酬設置的段數(shù)分配比率是多少，而公司沒有實行這些，這種情況下的薪酬該怎么談？解答：要根據(jù)市場薪酬調(diào)研結果，結合公司的薪酬政策確定每個職級對應的薪資區(qū)間及基本工資和績效工資標準。公司可以將每個職級對應的薪資區(qū)間劃分為員工級、主管級、經(jīng)理級、總監(jiān)級、高管級，同一職級的員工根據(jù)其不同的能力水平和業(yè)績表現(xiàn)，其基本薪資標準處于薪資區(qū)間中的不同位置。5、在初試中談薪資好像比較尷尬，不談又不能解開應聘者的疑惑。整個面試的過程中，是開始談還是結束談會比較好一些？解答：對于基礎崗位建議可以直接在初試中談及會提高招聘效率。管理或技術類的則根據(jù)面試節(jié)奏來安排，您可以在面試過程中了解應聘者的薪資需求，告知大致的薪資區(qū)間，從而避免因薪資問題而導致的優(yōu)秀的人才流失。6、在面試的時候無法甄別技術工的技術的情況下如何談薪資？解答：1對于技工類人員的招聘，考慮其可操作性能否增加實際操作考核，由用人部門組織考評，從而對應聘者技術水平得出一個初步結論，結合公司制度及崗位匹配度予以定薪。7、招聘管理崗位人才，老板又沒給薪資范圍該如何談薪資？解答：管理類崗位的招聘，建議還是應與公司負責人溝通，給出大致的薪資區(qū)間，但在很多民營企業(yè)里也會存在由老總或領導直接決定薪資水平的情況，針對此類情況您先了解應聘者的薪資要求及原薪資情況將意見反饋給相關人員。8、怎么在面試過程中洽談工資待遇合適？解答：首先要注意的是盡量避免攤出所有底牌，這樣對公司很不利；其次可以詢問他們目前或上一份的薪資，而不要直接問應聘者想要的薪資，這樣當對方說出理想待遇而公司又達不到時，容易讓對方產(chǎn)生負面影響；第三不要一開始就直奔薪資的話題，應先對應聘者有足夠的了解，如果盲目說出數(shù)字會破壞談判的可能性。9、面試的時候求職者是說自己的希望薪資范圍，還是委婉表達看公司的安排？解答：首先你在面試之前要做點功課，了解一下你要應聘的職務在這個行業(yè)中的一個平均薪酬，然后你要對你應聘的公司有一定的了解，看他處于行業(yè)中的中上還是中下；最后你要給自己的薪酬定一個上限和底線，這樣才可以在面試時，胸有成竹地給出合適的回答。10、在面試過程當中如何跟公司要薪酬？解答：（1）認識自己的價值。您必須清楚您能為組織做出多大貢獻。并且要讓招聘人員認同您的價值。（2）讓雇主對您產(chǎn)生興趣，這樣他們會更加慷慨大方。（3）在開始談判薪金前，您必須了解該崗位的平均薪金水平，您必須盡您所能了解到目標公司的薪金范圍，或者該職位前任的收入。（4）什么都替代不了事前的準備工作。如果您準備充分，在談判中，您就會信心百倍、勝券在握。（5）如果你是跳槽出來的，工資應該比上家單位要高，要以上家單位的工資為標的進行談判。11、面試過程中對于薪資談判有什么技巧嗎？解答：站在用人單位的角度來看，面試中可問些相關問題，比如：在我們公司工作，你希望得到什么樣的薪金待遇？你覺得自己每年加薪的幅度是多少？你愿意降低自己的薪水標準嗎？從現(xiàn)在開始的三年內(nèi)，你的薪金目標是什么？你認為我們給你提供的薪水如何等，側面了解他對薪酬的看法。當求職者問用人單位薪酬相關時，要只告訴應聘者薪酬范圍的下限及中間值，不能一開始就公布職位的薪酬范圍，這種做法對公司不利。要適當給予求職者心理壓力，降低其心理期望，讓對方務實理性的看待薪酬，因為招聘過程中，經(jīng)常出現(xiàn)招聘人員被求職者提供的原公司高薪唬住的現(xiàn)象。12、新成立公司薪酬制度不完善，公司又需要大規(guī)模招人，怎么做既能留住面試者又不影響談薪？解答：個市場調(diào)查和領導敲定一個大概區(qū)間擬定一個試用期工資或者與領導溝通后保證一個大概水平告訴新人不會比同行業(yè)低。13、招聘時經(jīng)常遇見合適的人選，但是薪酬超過了崗位的最高薪酬標準該怎么辦？解答：（1）告知定薪原則。有的應聘者認為企業(yè)是可以依據(jù)他們提供的原薪酬與期望薪酬來定薪，存在很大的靈活性，這時候，要明確告知應聘者，定薪必須遵循公司的薪酬體系（2）弱化應聘者重要性。強調(diào)很多候選人在競爭該職位，公司正在比較與衡量，這樣可以有效降低應聘者談判籌碼（3）展現(xiàn)“全面薪酬”。人才職業(yè)轉(zhuǎn)換的影響因素是多方面的，包括公司品牌、工作平臺、薪酬福利、工作環(huán)境等，要提煉出企業(yè)盡量多的賣點，逐步展現(xiàn)給應聘者，增強其對企業(yè)的信心，提升整體的吸引力。14、談薪有哪幾個恰當?shù)臅r間點？解答：一般薪酬談判都要經(jīng)過2-3次以上，而非一蹴而就的。在每一次薪酬溝通之后，如果應聘者有異議并要求薪酬提升，不應立即回復，最好有1-2天作為緩沖。讓對方知道企業(yè)的薪酬調(diào)整是需要內(nèi)部審批的，制造一種“艱辛得來”之感，讓對方自動降低期望。當薪酬明顯超出公司薪酬標準時，可要求對方其提供原單位薪酬記錄（工資條、存折），或堅持薪酬底線，中止薪酬談判，給對方一定的考慮時間，隔一段時間再詢問其意向，同時繼續(xù)物色其他候選人。15、公司對薪酬實習的是保密制度，面試時怎么才能繞開薪資話題進一步的面試？解答：薪資本來就是敏感話題，不可能繞開，建議你們的面試流程可以分成幾輪，初次篩選可以不回答這些問題，待到后面有進一步合作意向時，保留給薪范圍上限，告訴下限及中間值，等到最后遇到條件級合適者時還可以有往上調(diào)整的彈性空間。16、求職者想問薪資待遇帶如何去問？解答：我認為你要掌握好你的立場，作為一個HR，不必也不可能讓每一位應聘者滿意，否則你自己肯定不滿意了。如果是作為應聘者，自己首先該有個工資的底線和上限，這樣才能去跟錄用單位談，可以直接說出你的上限值，再視情況而定。17、求職者應聘的崗位和他的工作經(jīng)驗不匹配，薪資還應該參考他以前的工資嗎？解答：不必參考，因為他在此崗位是新崗位，沒有經(jīng)驗，建議遵循公司的崗位工資標準。18、無法接觸到公司的薪資標準，在面試的時候不得不涉及到薪資談判該怎么辦？解答1：在跟應聘者溝通時可以先告知企業(yè)情況及崗位的一些信息，若應聘者詢問工資問題時您可以先了解他的基本情況，告之公司薪資彈性較大會視人員工作能力及崗位情況確定薪資，具體該崗位的薪資在我們面試后結合您的情況來確定。從而傳遞給應聘者一個信息，我們知道您的大致要求，企業(yè)會綜合考慮。解答2：用人部門應該知道，建議與用人部門領導多溝通，若果用人部門也不知道，老板應該有一個能夠接收的薪酬范圍，與老板溝通，同時結合求職者本人的情況，界定一個比較合適的工資標準。19、在不明確具體崗位的工資待遇時，求職者問到薪資該怎么樣巧妙的繞開這個問題？解答：就說我公司這個崗位不設上限，如果能力達到，月薪過萬都不成問題，關鍵看你的面試和實際工作中的表現(xiàn)了，最終待遇我會在您通過面試后與公司領導協(xié)商后就是給予你一個回復。20、應聘時答應員工的薪酬待遇與實際發(fā)放的不一樣，但又沒有書面的證據(jù)，員工也只是口頭說，這種情況下如何處理？解答：入職后實際得不到答應的？從員工工作還不夠完善方面做一些心態(tài)上的引導讓他將工資未能滿足的情緒轉(zhuǎn)移到工作還未達標上來。精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔探知他的心理底線——薪酬談判探知他的心理底線在招聘過程中，你對求職者的期望值和你公司的靈活度了解得越多，那么，在出價和協(xié)商時，你就越能應付自如。確立薪酬的價值基準你在商談前必須明確一個問題：這個職位對公司的價值有多大？在此基礎上再