家政公司運營管理發(fā)展調(diào)研

家政公司運營管理開展調(diào)研以家政公司為基點，打破現(xiàn)有的條塊分割模式，使社區(qū)效勞網(wǎng)絡(luò)與整個實物投遞網(wǎng)進行融合和重組，將投遞效勞的重點轉(zhuǎn)移到社區(qū)效勞上，發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢出發(fā)，適應(yīng)信息社會對郵政效勞的需求，把郵政家政公司同185客戶效勞中心相融合，使客戶效勞中心成為市場經(jīng)營的信息集散中心。1、 網(wǎng)點布局家政公司成立初期，在23處較大的居民小區(qū)購置、租賃了靠近街口或小區(qū)中心位置的房屋，做為小區(qū)郵政效勞的場所。每個小區(qū)機構(gòu)負責20?30棟樓房，統(tǒng)一設(shè)置標識。配備1?2名效勞人員，實行登樓效勞。其后，依托小區(qū)托管會、物業(yè)管理站、街道居民委員會，開展委辦網(wǎng)點37處。截止目前，通過購置、租賃、委代辦三種途徑，共開展各類網(wǎng)點62處，招聘效勞人員68名。2、 作業(yè)組織從分揀、運輸、投遞三個環(huán)節(jié)上自成網(wǎng)絡(luò)體系。針對各小區(qū)網(wǎng)點布局，根據(jù)區(qū)域劃分成立3個二級管理站。以管理站為中心，所有進口報刊、信函和包裹，由分揀部門按三個管理站進行分揀。其中，偏遠小區(qū)網(wǎng)點組成環(huán)狀網(wǎng)，采用汽車運遞;中心點和距離近的小區(qū)網(wǎng)點形成輻射網(wǎng)，采用自行車投遞。網(wǎng)絡(luò)改革后，各小區(qū)效勞網(wǎng)點分別在早8點和下午3點出班投遞郵件。3、 用工方式以社會聘用的協(xié)議工為主，效勞人員全部從社會招聘。先培訓，后上崗。4、 內(nèi)部機制首先，小區(qū)效勞人員的收入分成兩局部：一局部根據(jù)樓房棟數(shù)和效勞范圍核定出保底工資;另一局部那么主要以各項業(yè)務(wù)酬金來獲得。采取上不封頂、下不保底。重獎重罰的約束機制，輔之以臺階式鼓勵，最大限度地挖掘潛能。其次，采取末位淘汰制，對效勞人員實行動態(tài)考核，形成了能者上，庸者下的良性循環(huán)局面，先后淘汰了14名自辦網(wǎng)點的效勞人員和3名代辦點的人員。第三，完善了各項管理制度：“業(yè)務(wù)流程”、“工作制度”、“學習制度”、“經(jīng)濟責任制”、“質(zhì)量考核方法”和“平安生產(chǎn)責任制”等。5、對外宣傳一是廣告宣傳，二是形象宣傳，三是面對面宣傳。統(tǒng)一制作業(yè)務(wù)宣傳牌，懸掛在樓區(qū)顯要位置，并在所有交通路口，設(shè)置了指向路標。小區(qū)效勞點內(nèi)配置了音像制品架、書刊架、集郵柜，陳列各種售品，懸掛了業(yè)務(wù)宣傳標語，形成一種聯(lián)鎖店式的格局。效勞人員還通過登門入戶的宣傳，使用戶真正了解了郵政家政公司的效勞內(nèi)容。6、效勞家政效勞公司先后推出了“名片效勞”、“上門效勞”、“全天候效勞”、“承諾效勞”等一系列效勞措施。每個小區(qū)都開展預(yù)約效勞。在辦理業(yè)務(wù)時，堅持“五個一樣”:即平房樓房一個樣，區(qū)內(nèi)區(qū)外一個樣，樓高樓低一個樣，整訂破訂一個樣，訂多訂少一個樣。出現(xiàn)效勞違諾現(xiàn)象，對責任人進行雙倍扣罰，限期整改，并向用戶賠禮抱歉;發(fā)生用戶申告三次以上的，堅決辭退。7、營銷策略家政效勞公司注重發(fā)揮自身優(yōu)勢，采取了“地毯式”營銷、感情營銷、現(xiàn)場營銷、關(guān)系營銷、公關(guān)營銷等一系列營銷措施。利用小區(qū)住戶中午和晚上在家的時間，逐門登記，上門宣傳開展業(yè)務(wù)。從最平凡事做起，培養(yǎng)與住戶之間的感情，有效地拓展市場。家政收投效勞公司運行一年來，取得了一定成效。業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍擴大，除去傳統(tǒng)的郵政業(yè)務(wù)以外，開始嘗試開展“商品配送”以及家政業(yè);效勞范圍向縱深開展，直投到戶和登樓投遞使小區(qū)居民感受到用郵的方便，也對郵政效勞有了嶄新的認識;從經(jīng)營的效果來看，業(yè)務(wù)收入在不斷增長。*年，家政公司實現(xiàn)收入39萬元;其中報刊業(yè)務(wù)收入24.4萬元，攬收居民存款650萬元，銷售集郵票品9.8萬元，音像圖書收入1.08萬元。截止*年6月，完成私費訂閱報刊流轉(zhuǎn)額102萬元。家政公司的運作，解決了整個郵遞網(wǎng)運行效率不高、內(nèi)部處理環(huán)節(jié)多、傳遞速度慢、郵件不能妥投到戶特別是高層樓房投遞等問題。家政效勞公司一改組織生產(chǎn)作業(yè)以自我為中心的傳統(tǒng)思維，以用戶和市場為中心，自建網(wǎng)絡(luò)，從運輸、分揀、投遞等環(huán)節(jié)上自行組織作業(yè)，具有一定的靈活性和機動性，加快郵件處理時限，實現(xiàn)了報刊、包裹、信件的直投到戶，大大提高了郵政的市場競爭力。家政公司與用戶的親近性為郵政提供了一個承載新業(yè)務(wù)的信息平臺，為各項新業(yè)務(wù)開展創(chuàng)造了條件，并成為業(yè)務(wù)開展和信息反應(yīng)的起點。家政公司進入小區(qū)市場后，在不斷滿足用戶需求的效勞中，業(yè)務(wù)范圍已經(jīng)拓展到了家政效勞和實物配送，使郵政社區(qū)效勞由單一的投遞網(wǎng)向集信息反應(yīng)、實物配送等各種功能為一體的多元復合型網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)變。最近，家政公司發(fā)揮小區(qū)網(wǎng)點投遞平臺的優(yōu)勢，與郵購公司聯(lián)合，試辦物品配送業(yè)務(wù)。根據(jù)用戶的具體要求及時將預(yù)約商品按時送到家中，已開展商品配送業(yè)務(wù)300余筆，實現(xiàn)收入7000多元，家政公司已成為開展電子商務(wù)的投遞平臺。(1)以家政公司為基點，打破現(xiàn)有的條塊分割模式，使社區(qū)效勞網(wǎng)絡(luò)與整個實物投遞網(wǎng)進行融合和重組，將投遞效勞的重點轉(zhuǎn)移到社區(qū)效勞上，縮短投遞時限，同時新增小區(qū)網(wǎng)點30處，進一步拓寬效勞領(lǐng)域。將投遞效勞分層劃分，把重點用戶效勞作為第一層次;把社區(qū)分散的用戶作為第二層次。對第一層次成立大用戶效勞中心實行專人專送;對第二層次的用戶依靠社區(qū)家政效勞網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)直投到戶。⑵從發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢出發(fā)，適應(yīng)信息社會對郵政效勞的需求，把郵政家政公司同185客戶效勞中心相融合，使客戶效勞中心成為市場經(jīng)營的信息集散中心，不斷調(diào)整投遞網(wǎng)絡(luò)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)和運行機制，把用戶的預(yù)期需求作為自己的效勞目標，予以滿足，以拓展效勞領(lǐng)域，給傳統(tǒng)的投遞網(wǎng)絡(luò)不斷附加新的功能。⑶社區(qū)郵政效勞要獨立成為經(jīng)營活動的主體，使小區(qū)效勞從單純的投遞效勞轉(zhuǎn)變成收寄、投