2022-2023學(xué)年內(nèi)蒙古自治區(qū)烏蘭察布市統(tǒng)招專升本管理學(xué)自考真題(含答案)

2022-2023學(xué)年內(nèi)蒙古自治區(qū)烏蘭察布市統(tǒng)招專升本管理學(xué)自考真題(含答案)學(xué)校:________班級:________姓名:________考號:________

一、單選題(30題)1.在集體決策中，可以使群體成員正式開會但不限制每個人的獨(dú)立思考的決策方法是（）

A.頭腦風(fēng)暴法B.德爾菲技術(shù)C.名義小組技術(shù)D.經(jīng)營單位組合分析法

2.質(zhì)量管理和控制經(jīng)歷的階段，不包括（）

A.質(zhì)量檢查階段B.統(tǒng)計質(zhì)量管理階段C.全面質(zhì)量管理階段D.質(zhì)量準(zhǔn)時制庫存階段

3.下列關(guān)于強(qiáng)化理論說法正確的是（）

A.實(shí)施負(fù)強(qiáng)化，應(yīng)以連續(xù)負(fù)強(qiáng)化為主

B.強(qiáng)化理論是由美國管理學(xué)家馬斯洛提出的

C.負(fù)強(qiáng)化就是懲罰那些不符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為削弱直至消失

D.連續(xù)、固定的正強(qiáng)化能夠使每一次強(qiáng)化都起到較大的效果

4.主張把環(huán)境對管理的作用具體化，并使管理理論與管理實(shí)踐緊密地聯(lián)系起來的現(xiàn)代管理流派是（）

A.數(shù)量管理理論B.系統(tǒng)管理理論C.質(zhì)量管理理論D.權(quán)變管理理論

5.關(guān)于德爾菲技術(shù)，以下表述錯誤的是（）

A.由美國蘭德公司提出B.特點(diǎn)是：匿名性、反饋性、統(tǒng)計性C.又叫專家預(yù)測法D.專家人數(shù)以20-40人為好

6.通過研究質(zhì)量控制系統(tǒng)收集的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，判斷企業(yè)產(chǎn)品的平均等級系數(shù)，了解產(chǎn)品質(zhì)量水平與其費(fèi)用要求的關(guān)系的分析屬于（）

A.職工成績評定B.質(zhì)量分析C.成本分析D.財務(wù)分析

7.下列不屬于社會經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)的是（）

A.企業(yè)不僅僅是對股東負(fù)責(zé)的獨(dú)立實(shí)體

B.企業(yè)的責(zé)任不僅僅是創(chuàng)造利潤

C.企業(yè)還要對社會負(fù)責(zé)，保護(hù)和增進(jìn)社會福利

D.為股東實(shí)現(xiàn)組織利潤最大化是企業(yè)的天職

8.亡羊補(bǔ)牢屬于（）

A.前饋控制B.同期控制C.反饋控制D.分層控制

9.將計劃劃分為業(yè)務(wù)計劃、財務(wù)計劃和人事計劃，其分類標(biāo)準(zhǔn)是（）

A.按職能空間分類B.按綜合性程度分類C.按內(nèi)容明確性分類D.按時間長短分類

10.下列關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)和管理的關(guān)系的說法正確的是（）

A.領(lǐng)導(dǎo)側(cè)重做正確的事，管理側(cè)重正確地做事

B.領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵更為廣泛，管理是其中的一部分

C.領(lǐng)導(dǎo)就是管理，二者是同一概念的不同表達(dá)

D.領(lǐng)導(dǎo)是更高層次的概念，管理是低層次的概念

11.能給行為影響所及的大多數(shù)人帶來最大利益的行為才是善的，這是（）的觀點(diǎn)

A.功利主義道德觀B.公平公正道德觀C.權(quán)利至上道德觀D.社會契約道德觀

12.政策指導(dǎo)矩陣屬于（）

A.定性決策方法B.定量決策方法C.確定型決策方法D.不確定型決策方法

13.一家百貨商店規(guī)定：在退還顧客購物貨款前，營業(yè)員需注意檢查退回的貨物，然后取得樓層經(jīng)理的批準(zhǔn)。這屬于計劃形式中的（）

A.規(guī)則B.程序C.規(guī)定D.政策

14.泰羅主張使用的工資制是（）

A.雇主和工人的合作B.終身固定C.團(tuán)體D.差別計件

15.反映了企業(yè)經(jīng)營效率的高低和各種資源是否得到了充分利用的比率是（）

A.財務(wù)比率B.負(fù)債比率C.經(jīng)營比率D.盈利比率

16.根據(jù)羅伯特·卡茨的觀點(diǎn)，對所有層次的管理者重要性大體相同的技能是（）

A.概念技能B.技術(shù)技能C.人際技能D.領(lǐng)導(dǎo)技能

17.4.當(dāng)管理者通過各種媒介尋求和獲取信息以便更好地了解組織和環(huán)境時，他們便扮演（）

A.代表人角色B.監(jiān)聽者角色C.發(fā)言人角色D.傳播者角色

18.采用工作輪換的方式來培訓(xùn)管理人員，最大的優(yōu)點(diǎn)是有助于（）

A.提高受訓(xùn)者的理論知識能力B.提高受訓(xùn)者的專業(yè)能力C.增強(qiáng)受訓(xùn)者的人際交往能力D.增強(qiáng)受訓(xùn)者的綜合管理能力

19.把一項工作或項目分成各種作業(yè)，然后根據(jù)作業(yè)順序進(jìn)行排列，通過對整個工作或項目進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，以便用最少的人力、物力、財力資源，以最快的速度完成工作的方法是（）

A.預(yù)算B.目標(biāo)管理C.戰(zhàn)略管理D.網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)

20.在一場勝敗關(guān)鍵的與敵交鋒中，某炮兵連長親自充當(dāng)狙擊炮手，英勇無比地發(fā)揮了他在前些年炮兵生涯中超群的炮擊本領(lǐng)。鏖戰(zhàn)終于打勝了，在慶功會上這位一心等著褒獎的炮兵連長不曾料想竟得到了撤職的處分。對這件事的最合理解釋是（）

A.該軍領(lǐng)導(dǎo)因不了解炮兵連長的表現(xiàn)而錯誤地處分了他

B.炮兵連長過分邀功自傲，激怒了該軍領(lǐng)導(dǎo)

C.炮兵連長的英勇戰(zhàn)斗行動不符合軍事指揮官的職責(zé)要求

D.炮兵連長沒有成功地培養(yǎng)出杰出的炮手

21.管理層次較多而管理幅度較小的錐形式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是（）

A.縮短上下級距離

B.信息縱向流通快，管理費(fèi)用低

C.管理嚴(yán)密、分工明確、上下級易于協(xié)調(diào)

D.被管理者有較大的自主性、積極性和滿足感

22.（）未體現(xiàn)出管理勞動專業(yè)分工的思想

A.直線制B.職能制C.事業(yè)部制D.矩陣制

23.在危機(jī)的特征中，（）是描述危機(jī)的發(fā)生通常較為突然，容易給管理者帶來驚恐和混亂，導(dǎo)致決策失誤等問題

A.信息資源不充分B.緊迫性C.危害性D.突發(fā)性

24.求解確定型決策問題時，最基本也是最常用的一種數(shù)學(xué)規(guī)劃是（）

A.線性規(guī)劃B.非線性規(guī)劃C.動態(tài)規(guī)劃D.整數(shù)規(guī)劃

25.在決策的影響因素中，個人對待風(fēng)險的態(tài)度屬于（）

A.環(huán)境因素B.組織自身的因素C.決策問題的性質(zhì)D.決策主體的因素

26.某項決策具有極大偶然性和隨機(jī)性，又無先例可循，其方法和步驟也難以程序化和標(biāo)準(zhǔn)化，這項決策就是（）

A.風(fēng)險型決策B.不確定型決策C.非程序化決策D.追蹤決策

27.科學(xué)管理理論的核心問題是（）

A.工人B.工資C.提高生產(chǎn)率D.產(chǎn)品

28.目標(biāo)管理是20世紀(jì)50年代首先出現(xiàn)在（）

A.英國B.法國C.德國D.美國

29.由外部或內(nèi)部審計人員對管理政策及其績效進(jìn)行評估的審計為（）

A.外部審計B.內(nèi)部審計C.管理審計D.經(jīng)營審計

30.將改變員工原有的觀念和態(tài)度作為中心任務(wù)的組織變革階段是（）

A.解凍階段B.變革階段C.再凍結(jié)階段D.行為轉(zhuǎn)化階段

二、填空題(15題)31.有效的組織變革需要經(jīng)歷解凍、____、凍結(jié)三個有機(jī)聯(lián)系的過程

32.將解決某一問題有興趣的人集合在一起，在不受約束的條件下，敞開思路，暢所欲言的決策方法是____

33.把領(lǐng)導(dǎo)方式劃分為魅力型領(lǐng)導(dǎo)和變革型領(lǐng)導(dǎo)，其依據(jù)是按____劃分

34.不確定型決策中，后悔就是機(jī)會成本，____就是某情況下各方案中的最大收益值與其所選擇的方案的收益值之差

35.組織變革階段通?？梢苑譃閮蓚€步驟，即____

36.危機(jī)是在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中由于企業(yè)內(nèi)外部的突發(fā)事件而引起的可能危及企業(yè)發(fā)展甚至生存的嚴(yán)重問題。引發(fā)危機(jī)的根源是____

37.文化的含義有廣義和狹義之分。廣義的文化是指人類在社會歷史實(shí)踐過程中所創(chuàng)造的物質(zhì)文化和____的總和

38.某企業(yè)設(shè)總經(jīng)理1人，副總經(jīng)理2人，總工程師、總會計師各1人，下設(shè)8個科室和3個生產(chǎn)車間，分別由副總經(jīng)理、總工程師、總會計師直接負(fù)責(zé)。那么，該企業(yè)總經(jīng)理的管理幅度應(yīng)該為____人

39.在會議進(jìn)行當(dāng)中，管理者不希望下屬不斷地提出各種問題干擾會議的進(jìn)程，于是有人在舉手要發(fā)言時便無視它們的舉動，只顧自己把話講完，這種影響下屬的方式是____

40.路徑—目標(biāo)理論關(guān)注兩類環(huán)境因素：____、工作場所的環(huán)境特點(diǎn)

41.菲德勒模型認(rèn)為在環(huán)境較好和較差的情況下，采用LPC領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效，在環(huán)境中等的情況下，采用____LPC領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效

42.組織設(shè)計涉及兩方面的內(nèi)容，在____的基礎(chǔ)上進(jìn)行____和____

43.____是對企業(yè)會計年度末期的財務(wù)狀況進(jìn)行預(yù)測

44.在競爭越來越激烈的市場環(huán)境下，任何組織只有不斷變革、創(chuàng)新、再生，才能永葆青春，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。一般來說，組織變革要經(jīng)歷____、變革和____三個階段

45.根據(jù)控制的時機(jī)、對象和目的的不同，可以將控制分為____、同期控制、____

三、判斷題(5題)46.信息發(fā)送者比較滿意雙向溝通，而接受者比較滿意單向溝通（）

A.否B.是

47.戰(zhàn)爭是沖突中最激烈的表現(xiàn)形式（）

A.否B.是

48.管理控制過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是制定控制標(biāo)準(zhǔn)（）

A.否B.是

49.上級為下級制定的計劃越完備，則集權(quán)化傾向越明顯（）

A.否B.是

50.組織文化結(jié)構(gòu)包括物質(zhì)層、制度層和精神層三個層次，其中制度層是組織文化的核心和靈魂（）

A.否B.是

四、案例分析(3題)51.王經(jīng)理的決策之道

王楠是一家公司的銷售部經(jīng)理，他為人誠懇，富有民主意識和進(jìn)取精神，喜歡聽取下屬的意見。一天，總經(jīng)理把他叫到辦公室，對他說，企業(yè)準(zhǔn)備推出一個新產(chǎn)品，希望他們能盡快拿出一個切實(shí)可行的推廣方案。

王經(jīng)理明確任務(wù)之后，馬上召集銷售部的全體人員開會。他把大家分成三個小組，要求每個小組認(rèn)真調(diào)查研究，各自設(shè)計一個方案。方案設(shè)計出來后，王經(jīng)理并沒有自作主張，從中選出一個自己認(rèn)為最佳的方案，而是要求每一個小組將其方案交給其他兩個小組傳閱，這樣每個小組都有機(jī)會了解其他小組的方案。

隨后，王經(jīng)理又召集全體人員開會，三個小組的代表在會上詳細(xì)介紹了本組方案的情況和對其他小組方案的看法，大家各抒己見，交流觀點(diǎn)，最后共同選出了一個令大家滿意的方案。但是，總經(jīng)理非但不高興還批評王經(jīng)理誤事

按決策主體劃分，王經(jīng)理的決策屬于哪種類型的決策?

52.施恩公司的計劃

小施恩是創(chuàng)始人老施恩的長孫，1979年他接管施恩公司控制權(quán)，那時，問題已經(jīng)出現(xiàn)，而糟糕的計劃和決策使已有的問題雪上加霜。

在20世紀(jì)70年代，施恩公司不斷投資于他的強(qiáng)大的零售分銷網(wǎng)絡(luò)和品牌，以便主宰10擋變速自行車市場。但是進(jìn)入80年代，市場轉(zhuǎn)移了，山地車取代了10擋變速車成為銷量最大的車型，并且輕型的、高技術(shù)的、外國生產(chǎn)的自行車在成年的自行車愛好者中日益普及。施恩公司錯過了這兩次市場轉(zhuǎn)換的機(jī)會，對市場的變化反應(yīng)太慢，管理者專注于消減成本而不是創(chuàng)新。結(jié)果，施恩公司的市場份額迅速地被更富有遠(yuǎn)見的自行車制造商奪走，這些制造商銷售的品牌有萊克、坎戴爾、英特和鉆石。

或許，施恩公司最大的錯誤是沒有認(rèn)識到自行車是一種全球產(chǎn)品，公司遲遲未能開發(fā)海外市場和利用國外的生產(chǎn)條件。一直到20世紀(jì)70年代末，施恩公司才開始加入國外競爭，把大量的自行車轉(zhuǎn)移到日本生產(chǎn)廠家。但那時，臺灣地區(qū)不斷擴(kuò)張的自行車工業(yè)已經(jīng)在價格上擊敗了日本生產(chǎn)廠家。作為對付競爭的一種策略，施恩公司開始少量進(jìn)口臺灣地區(qū)制造的英特爾自行車，然后貼上施恩商標(biāo)在美國市場上出售。

1981年，當(dāng)施恩公司設(shè)在芝加哥的主要工廠的工人舉行罷工時，公司采取了也許是最愚蠢的行動。管理者不是與工人談判解決問題，而是關(guān)閉工廠，將工程師和設(shè)備遷往臺灣地區(qū)的英特爾自行車工廠。作為與英特爾公司合作關(guān)系的一部分，施恩公司將所有的一切，包括技術(shù)、工程、生產(chǎn)能力都交給了英特爾公司，這正是英特爾公司要成為統(tǒng)治全球的自行車制造商所求之不得的。

作為交換條件，施恩公司可以在美國市場上以施恩商標(biāo)經(jīng)銷英特爾公司制造的自行車。正如一家美國公司所言：施恩將特權(quán)奉送給英特爾公司。

到1984年，英特爾公司每年交付給施恩公司70萬輛自行車，以施恩商標(biāo)銷售，占施恩公司銷售額的70%。幾年后，英特爾公司利用從施恩公司獲得的知識，在美國市場上建立了自己的商標(biāo)。到1992年，英特爾公司和中國內(nèi)地的自行車公司，已經(jīng)在世界市場上占據(jù)了統(tǒng)治地位。英特爾公司銷售的每10輛自行車中，有7輛是以自己的商標(biāo)出售的，而施恩公司怎么樣了？當(dāng)它的市場份額在1992年10月跌落到5%時，公司開始申請破產(chǎn)

你認(rèn)為施恩公司在計劃方面犯了哪些錯誤，導(dǎo)致了公司最終破產(chǎn)？

53.你認(rèn)為哪個領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格更可?。?/p>

五、論述題(2題)54.論述強(qiáng)化理論的主要內(nèi)容及對管理實(shí)踐的啟示

55.盡管組織總是面對著各種創(chuàng)新的壓力，但是大多數(shù)的創(chuàng)新都會遇到組織內(nèi)外的抵觸情緒。論述組織成員抵觸情緒的基本原因

六、材料題(2題)56.剛剛大學(xué)畢業(yè)的吳君來到鋼材集團(tuán)總公司下屬的第三分公司，給張總經(jīng)理做秘書，張總經(jīng)理要求公司的大小事情都必須向他匯報，得到他的指示才能行事。吳君的工作就是將任何事情匯報給總經(jīng)理，再把總經(jīng)理的答復(fù)轉(zhuǎn)給相關(guān)責(zé)任人，這樣就算完成任務(wù)了。所以，吳君感到比較輕松，可是好景不長，因為張總經(jīng)理每日過于勞累，終于病倒了。

新上任了王總經(jīng)理。王總經(jīng)理開始對吳君每日無論大事小事都要請示匯報提出了批評，并要她把有些事情直接交給其他副總經(jīng)理處理，這樣，王總經(jīng)理每日有更多的時間去考慮公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。自王總經(jīng)理上任以來，公司出臺了新的發(fā)展戰(zhàn)略、新的市場定位，公司的業(yè)績也有了很大的提高，同時，吳君也比以前忙碌多了，有時為協(xié)調(diào)一件工作需要跑很多的部門，但這讓她覺得學(xué)到了很多東西，也充實(shí)了不少。因為業(yè)績突出，王總經(jīng)理干了一年就被調(diào)到總公司去了。

之后又來了李總經(jīng)理，相對張總經(jīng)理的事必躬親以及王總經(jīng)理的有張有弛，李總經(jīng)理就要隨意多了。他到任之后，總體了解了一下公司的基本情況，感到非常滿意，然后對部下說：公司目前的運(yùn)營一切順利，我看大家做得比較到位，總經(jīng)理嘛，關(guān)鍵時刻把把關(guān)就可以了，不是很重要的事情你們就看著辦吧。這樣一來，吳君享受到了自工作以來沒有過的輕松。她對比、思考著這三個領(lǐng)導(dǎo)，真是各有各的特點(diǎn)。

問題

你認(rèn)為三個領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格有區(qū)別嗎？各屬于哪種風(fēng)格？具有什么樣的特點(diǎn)

57.問題：

（1）根據(jù)管理方格理論，這三位部門經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)行為分別屬于哪種類型?你的判斷理由是什么?

（2）請你進(jìn)一步評價管理方格理論五種典型領(lǐng)導(dǎo)行為的效果

參考答案

1.CC在集體決策中，如對問題的性質(zhì)不完全了解且意見分歧嚴(yán)重，則可采用名義小組技術(shù)。這種方法的主要優(yōu)點(diǎn)在于使群體成員正式開會但不限制每個人的獨(dú)立思考，而傳統(tǒng)的會議方式往往做不到這一點(diǎn)

2.DD質(zhì)量管理和控制經(jīng)歷的階段，包括：質(zhì)量檢查階段（20世紀(jì)20-40年代）、統(tǒng)計質(zhì)量階段（20世紀(jì)40-50年代）、全面質(zhì)量管理階段（20世50年代開始）

3.AA實(shí)施負(fù)強(qiáng)化，應(yīng)以連續(xù)、固定為主；實(shí)施正強(qiáng)化以間斷、不固定為主，故選擇A項

4.D權(quán)變管理理論是20世紀(jì)70年代在美國形成的一種管理理論，權(quán)變管理理論著重考察有關(guān)的環(huán)境變量與各種管理方式之間的關(guān)系

5.DD專家人數(shù)一般以10-50人為好

6.BB質(zhì)量分析是通過研究質(zhì)量控制系統(tǒng)收集的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，判斷企業(yè)產(chǎn)品的平均等級系數(shù)，了解產(chǎn)品質(zhì)量水平與其費(fèi)用要求的關(guān)系，找出企業(yè)質(zhì)量工作的薄弱環(huán)節(jié)，為組織下期生產(chǎn)過程中的質(zhì)量管理和確定關(guān)鍵的質(zhì)量控制點(diǎn)提供依據(jù)

7.DD社會經(jīng)濟(jì)學(xué)的觀點(diǎn)認(rèn)為：企業(yè)不只是對股東負(fù)責(zé)的獨(dú)立實(shí)體，它們還要對社會負(fù)責(zé)，因此企業(yè)的責(zé)任不只是創(chuàng)造利潤，還應(yīng)包括保護(hù)和增進(jìn)社會福利，D項屬于傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)

8.CC亡羊補(bǔ)牢比喻出了問題以后想辦法補(bǔ)救，可以防止繼續(xù)受損失。顯然這屬于反饋控制

9.AA按職能空間分，可以將計劃分為業(yè)務(wù)計劃、財務(wù)計劃及人事計劃。業(yè)務(wù)計劃的內(nèi)容涉及物、供、產(chǎn)、銷，財務(wù)計劃的內(nèi)容涉及財，人事計劃的內(nèi)容涉及人

10.AA領(lǐng)導(dǎo)是管理的一項職能

11.AA本題考查幾種道德觀的定義。功利主義道德觀認(rèn)為，能給行為影響所及的大多數(shù)帶來最大利益的行為才是善的

12.A政策指導(dǎo)矩陣屬于定性決策方法

13.BB題干敘述的內(nèi)容屬于計劃形式中的程序

14.D泰羅的貢獻(xiàn)之一就是提出了差別計件工資制。按照作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和時間定額，規(guī)定不同的工資率

15.CC本題考查經(jīng)營比率的含義。它反映了企業(yè)經(jīng)營效率的高低和各種資源是否得到了充分利用的比率

16.C管理者的工作能力取決于人際技能，人際技能對所有層次管理的重要性大體相同

17.B獲取信息指的是監(jiān)聽者的角色，監(jiān)聽者又被稱作監(jiān)督者

18.DD工作輪換可以增強(qiáng)受訓(xùn)者的綜合管理能力

19.D本題較簡單，主要考查網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的定義。網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)就是通過網(wǎng)絡(luò)圖的形式來表達(dá)一項計劃中各項工作（活動、任務(wù)、工序）的先后順序和相互關(guān)系，反映出計劃的安排，并據(jù)以選擇最優(yōu)方案，以組織、協(xié)調(diào)和控制生產(chǎn)的進(jìn)度和費(fèi)用，使其達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)的一種科學(xué)的管理方法

20.CC炮兵連長作為連級的最高指揮官，親自充當(dāng)狙擊炮手發(fā)揮超群的炮擊本領(lǐng)，這是技術(shù)技能，和他在連里應(yīng)主要發(fā)揮概念技能的作用不符

21.CC考查錐形式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，考生應(yīng)結(jié)合扁平式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)來區(qū)分記憶

22.AA直線制未體現(xiàn)出勞動專業(yè)分工的思想

23.CC危機(jī)的危害性是指危機(jī)發(fā)生較為突然，導(dǎo)致決策失誤，給組織帶來直接或間接、有形或無形的損失

24.A確定型決策方法主要有線性規(guī)劃法和量本利分析法兩種

25.DD在決策的影響因素中，決策主體的因素包括：①個人對待風(fēng)險的態(tài)度；②個人能力；③個人價值觀；④決策群體的關(guān)系融洽程度

26.CC本題考查決策的類型。題干中表述即為非程序化決策定義，非程序化決策又稱為例外決策、非常規(guī)決策

27.C科學(xué)管理理論的核心問題是提高生產(chǎn)率

28.DD目標(biāo)管理是美國管理學(xué)家彼得·德魯克在1954年出版的《管理的實(shí)踐》一書中提出的

29.CC既可以由外部人員，也可以內(nèi)部審計人員對管理政策及其績效進(jìn)行評估的審計為管理審計

30.AA此題考查盧因的組織變革的過程。解凍階段目的是轉(zhuǎn)變觀念、變革階段目的是行為轉(zhuǎn)換，再凍結(jié)階段目的是鞏固成果

31.改革

32.頭腦風(fēng)暴法

33.創(chuàng)新方式

34.后悔值

35.實(shí)驗和推廣

36.企業(yè)內(nèi)部或外部的突發(fā)事件

37.精神文化

38.4

39.自然消退

40.下屬的個人特點(diǎn)

41.低高

42.職務(wù)設(shè)計、橫向的管理學(xué)部門設(shè)計、縱向的管理層級設(shè)計

43.資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算

44.解凍

45.前饋控制、反饋控制

46.N×信息接受者比較滿意雙向溝通，發(fā)送者比較滿意單向溝通

47.Y√戰(zhàn)爭是沖突中最激烈的表現(xiàn)形式

48.N×管理控制過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是糾正偏差

49.Y√上級為下級制定的計劃越完備，則集權(quán)化傾向越明顯

50.N×組織文化結(jié)構(gòu)包括物質(zhì)層、制度層和精神層三個層次，其中精神層是組織文化的核心和靈魂

51.按決策主體劃分，可把決策分為集體決策和個人決策。王經(jīng)理的決策屬于集體決策

52.所犯錯誤：①沒有做好長期計劃，使企業(yè)發(fā)展沒有明確的方向。②市場環(huán)境發(fā)生變化后沒有及時應(yīng)對，反映出計劃缺少彈性。③沒有及時安排新產(chǎn)品開發(fā)計劃。④競爭戰(zhàn)略的選擇嚴(yán)重失誤。具體表現(xiàn)在產(chǎn)品的選擇、市場的選擇、競爭戰(zhàn)略的選擇和內(nèi)部危機(jī)的處理上

53.一般說來，每個領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格需要依據(jù)其下屬的實(shí)際情況而定，依下屬水平的高低及其成熟的程度，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)適當(dāng)調(diào)整自己的風(fēng)格。本案例中，張總經(jīng)理的事必躬親導(dǎo)致最后把自己拖垮是不可取的。李總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格因案例中信息不全，還不能確定其實(shí)效。相對而言，王總經(jīng)理的做法更為可取，也取得了很好的效果

54.（1）強(qiáng)化理論是由美國心理學(xué)家斯金納首先提出的。該理論認(rèn)為人的行為是其所獲刺激的函數(shù)。如果這種刺激對他有利，則這種行為就會重復(fù)出現(xiàn)；若對他不利，這種行為就會減弱直至消失。因此，管理要采取各種強(qiáng)化方式，以使人們的行為符合組織的目標(biāo)。根據(jù)強(qiáng)化的性質(zhì)和目的，強(qiáng)化可以分為正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化兩大類型。（2）依據(jù)強(qiáng)化的目的，可以將強(qiáng)化理論分為四種類型：正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化、懲罰和自然消退。前兩種可以增強(qiáng)或保持行為，后兩種則會削弱或減少行為。其中，正強(qiáng)化主要是指通過出現(xiàn)積極的、令人愉快的結(jié)果而使某種行為加強(qiáng)，從而有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。當(dāng)然，正強(qiáng)化的刺激物不僅包含物質(zhì)獎勵，同時也包含精神獎勵；負(fù)強(qiáng)化是指預(yù)先告知某種不符合要求的行為或不良績效可能引起的后果，引導(dǎo)職工按照要求行事，以此來回避令人不愉快的處境；懲罰就是指對令人不快或不希望的行為給予處罰，也就是當(dāng)該行為已經(jīng)發(fā)生后而采取的行動，以減少或削弱該行為再次出現(xiàn)；自然消退是指通過不提供個人所期望的結(jié)果來減少某行為的發(fā)生。（3）依據(jù)強(qiáng)化的方式，強(qiáng)化可以分為連續(xù)強(qiáng)化和間斷強(qiáng)化。連續(xù)強(qiáng)化是指對每個行為都給予強(qiáng)化。間斷強(qiáng)化是指并非對所有行為進(jìn)行強(qiáng)化。強(qiáng)化理論揭示了行為塑造與修正的客觀規(guī)律。斯金納認(rèn)為，間斷的、不固定的正強(qiáng)化更有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，不定期、不定量實(shí)施強(qiáng)化，可以使強(qiáng)化達(dá)到較大的效果；而實(shí)施負(fù)強(qiáng)化時，應(yīng)當(dāng)以連續(xù)的負(fù)強(qiáng)化為主。（4）強(qiáng)化理論對管理實(shí)踐的啟示：要及時對員工的行為進(jìn)行強(qiáng)化；要堅持獎懲結(jié)合的原則，獎懲結(jié)合優(yōu)于只獎不罰或只罰不獎；要堅持以獎為主、以罰為輔的原則，防止過多的懲罰所帶來的消極影響

55.組織成員抵觸情緒的基本原因包括以下幾方面：評價差異。組織成員間私有信息的差異會導(dǎo)致人們對創(chuàng)新活動有著不同的評價和看法，信息的不對稱使得組織成員并不像管理者那樣看待企業(yè)制定的新的戰(zhàn)略目標(biāo)；組織成員懷念過去的好時光也會導(dǎo)致創(chuàng)新目標(biāo)認(rèn)知的差異。這種不同的評價結(jié)果產(chǎn)生的抵制力不一定是消極的，因為持有不同意見的雙方都可能是正確的。（4）惰性。人們習(xí)慣于原來的工作方式，并不希望打破現(xiàn)狀，這