成本管理方法

1/1成本管理方法從戰(zhàn)略的角度研究成本的形成與控制的戰(zhàn)略成本管理思想，是20世紀(jì)80年代在英美等國管理會計(jì)學(xué)者的倡導(dǎo)下逐步形成的，她是成本管理與戰(zhàn)略管理有機(jī)結(jié)合的產(chǎn)物。所謂戰(zhàn)略成本管理是管理會計(jì)人員提供企業(yè)本身及其競爭對手的分析資料，幫助決策層制定企業(yè)戰(zhàn)略，形成競爭優(yōu)勢以達(dá)到使企業(yè)有效適應(yīng)外部持續(xù)變化的環(huán)境的目的，這種成本思想管理理念要求把成本管理重點(diǎn)轉(zhuǎn)到同企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)合上，是對企業(yè)戰(zhàn)略管理中發(fā)生的各種耗費(fèi)進(jìn)行的一系列旨在提高競爭優(yōu)勢的管理活動過程，其實(shí)質(zhì)在于通過探討企業(yè)在競爭中的成本問題，從而尋找出成本優(yōu)勢。

第一，產(chǎn)品生命周期成本法。產(chǎn)品生命周期分為導(dǎo)入期、成長期、成熟期與衰退期，隨著產(chǎn)品沿著生命周期曲線的移動，單位利潤也隨著變化。

運(yùn)用產(chǎn)品生命周期可以很好的指導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略成本管理,例如,在導(dǎo)入和成長期,企業(yè)應(yīng)以創(chuàng)立為使命,努力提高市場占有率;在成熟期應(yīng)注意維持，以保持企業(yè)現(xiàn)有的市場份額與競爭地位，在衰退期應(yīng)以收獲為使命,力爭短期利潤及現(xiàn)金流入量最大化。生命周期成本報(bào)告可以揭示每一產(chǎn)品來自它們從最初研制開發(fā)至最終服務(wù)與支持的成本,因此,這一方法具有較強(qiáng)的實(shí)用性。

其步驟是:（1)明確掌握未來市場需求，計(jì)劃滿足市場需求，在設(shè)定產(chǎn)品的目標(biāo)利潤，導(dǎo)出達(dá)成目標(biāo)利潤所必要的目標(biāo)成本的過程。（2)從設(shè)定目標(biāo)成本到在設(shè)計(jì)圖紙上實(shí)現(xiàn)降低成本的活動是成本規(guī)劃的中心階段。用價(jià)值工程等工程技術(shù)方法設(shè)法降低產(chǎn)品各組成部分的成本導(dǎo)出目標(biāo)成本。在用實(shí)際估算成本加以確認(rèn)的過程。也就是說，成本規(guī)劃線估計(jì)消費(fèi)者可接受的市價(jià)，再減去目標(biāo)利潤，計(jì)算成本，運(yùn)用成本注入思想，在將材料、零部件等匯集裝配成產(chǎn)品的同時(shí)，也將成本一并注入，即在圖紙上模擬了一遍生產(chǎn)過程。其重點(diǎn)在目標(biāo)成本，強(qiáng)調(diào)事前控制，運(yùn)用管理工程方法對成本的發(fā)生進(jìn)行預(yù)測。產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計(jì)過程分為構(gòu)想設(shè)計(jì)、基本設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)與工序設(shè)計(jì)。由于成本企劃的成本包括生產(chǎn)者成本和消費(fèi)者成本，其是廣義的生命周期成本；其過程是產(chǎn)業(yè)鏈的優(yōu)化；該由市場承擔(dān)的壓力應(yīng)在市場化解，不應(yīng)由企業(yè)獨(dú)立承擔(dān)，所以達(dá)成需要設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營銷及供應(yīng)商各環(huán)節(jié)的通力合作來實(shí)現(xiàn)，即需要協(xié)作單位通力合作。

第二,作業(yè)成本法，是指先將成本按不同的作業(yè)收集，除了直接材料、直接人工可以直接歸集于產(chǎn)品外，間接費(fèi)用則按作業(yè)產(chǎn)生的原因歸集到不同的成本庫，然后采用相應(yīng)的分配標(biāo)準(zhǔn)將成本庫中的間接費(fèi)用對各種產(chǎn)品進(jìn)行分配。由于并非所有的作

業(yè)節(jié)能形成產(chǎn)品或作業(yè)價(jià)值。由此，就將作業(yè)分成了“增值作業(yè)”與“不增值作業(yè)”，分別反映作業(yè)消耗的有效性與作業(yè)工作的無效性。

ABC主要包括三方面的內(nèi)容:(1）作業(yè)分析。主要內(nèi)容包括辨別并力求擺脫不必要或不增值的作業(yè);對必要作業(yè)按成本高低進(jìn)行排序，選擇排列前面的作業(yè)做重點(diǎn)分析;將本企業(yè)的作業(yè)與同行先進(jìn)水平的企業(yè)進(jìn)行比較，以判斷某項(xiàng)作業(yè)或企業(yè)整體作業(yè)鏈?zhǔn)欠裼行?，尋求改善的機(jī)會。(2）成本動因分析。成本動因即構(gòu)成成本結(jié)構(gòu)的決定性因素。成本動因通常分為資源動因和作業(yè)動因兩種。資源動因是資源成本分配到作業(yè)成本的依據(jù)，其反映作業(yè)中心對資源的消耗情況;作業(yè)動因是將作業(yè)中心的成本分配到最終商品或勞務(wù)的基礎(chǔ)，它是連接資源消耗和最終商品的紐帶。成本動因分析的目的就是通過各類不增值作業(yè)根源的探索，力求擺脫無效或低效的成本動因。(3)業(yè)績計(jì)算。在作業(yè)分析和成本動因分析的基礎(chǔ)上,建立相應(yīng)的業(yè)績計(jì)算體系，以便對ABCM的執(zhí)行效果進(jìn)行考核和評價(jià)。然后通過這種ABCM績效信息反饋，重新進(jìn)行下一循環(huán)的更高層次的作業(yè)分析和成本動因分析。

作業(yè)成本法不僅能提供成本核算資料,還能對產(chǎn)品的形成過程進(jìn)行有效控制,把重點(diǎn)放在成本發(fā)生的前因和后果上,對作業(yè)活動進(jìn)行全程反映,為企業(yè)的成本管理提供了新的思路,使成本計(jì)算和成本管理有機(jī)結(jié)合,為企業(yè)的預(yù)測、決策提供更有效的信息（成本如何構(gòu)成和利潤如何形成）,可以說作業(yè)成本是成本管理的中心。

第三，目標(biāo)成本規(guī)劃法。這一方法由豐田汽車公司發(fā)明，其核心工作就是制定目標(biāo)車成本，并且通過各種方法不斷的改進(jìn)產(chǎn)品與工序設(shè)計(jì)，以最終使產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本小于或等于目標(biāo)成本.主要操作如下：

(1)制定目標(biāo)，因?yàn)槟繕?biāo)成本影響目標(biāo)售價(jià)及目標(biāo)利潤，因此必須首先制定目標(biāo)售價(jià)。這就需要進(jìn)行市場研究，預(yù)測市場目前和將來需要的產(chǎn)品主要功能、需求量、消費(fèi)者愿意支付的價(jià)格，還應(yīng)了解競爭者的產(chǎn)品功能與價(jià)格。然后，可以根據(jù)企業(yè)中長期目標(biāo)利潤計(jì)劃，并考慮對投資報(bào)酬與現(xiàn)金流量的期望等因素來確定目標(biāo)利潤或目標(biāo)成本。

目標(biāo)成本的分解通常是以“作業(yè)分割分解”中最基本的作業(yè)為對象進(jìn)行分解，其按物分解的比較理想的方式是，首先按大功能分域分解目標(biāo)成本，再向次級的功能細(xì)分解，這樣就使得目標(biāo)成本循著構(gòu)想及基本設(shè)計(jì)的軌跡逐漸落實(shí)。當(dāng)構(gòu)造的輪廓大體趨于明確時(shí)，再進(jìn)行構(gòu)造分解?？梢哉f，功能別分解與構(gòu)造別分解是結(jié)合使用，當(dāng)功能別或構(gòu)造別分解之后，再進(jìn)一步按直接材料費(fèi)和加工費(fèi)等成本

要素別進(jìn)行分解這樣有助于在詳細(xì)設(shè)計(jì)階段的成本控制，而按人員別分解目標(biāo)成本在于加強(qiáng)人的成本意識，激勵(lì)人的成本意識不斷提高，有助于保證目標(biāo)成本的達(dá)成，從而在根本上控制成本。

(2)改進(jìn)設(shè)計(jì)以達(dá)到目標(biāo)成本。產(chǎn)品的目標(biāo)成本確定之后，可以同公司目前的相關(guān)產(chǎn)品成本相比較，確定成本差距，這一差距即為設(shè)計(jì)小組的成本相比較。設(shè)計(jì)小組可以將這一差距從不同角度進(jìn)行分解，比如可以分解為各個(gè)成本要素（原材料、配件、人工等）或各部分功能的成本差距，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)的階段通過對目標(biāo)成本的對比對預(yù)演的成本進(jìn)行擠壓。表現(xiàn)為對成本的設(shè)定——分解——達(dá)成——再設(shè)定——再分解——再達(dá)成……反復(fù)以至無窮,直到達(dá)成目標(biāo)成本.成本擠壓工作完成后,對目標(biāo)成本進(jìn)行分解,將目標(biāo)成本的壓力細(xì)化到班、組、甚至個(gè)人和供應(yīng)商身上。分兩步：第一步橫向分解，即產(chǎn)品層次的成本分解。這一步將成本壓力分解到了個(gè)水平的各個(gè)責(zé)任中心;第二步產(chǎn)品層次的縱向成本分解，即原材料和零部件層次的分解，對于一個(gè)等級層次較深的組織來說，這部分分解可能要進(jìn)行多步。通過縱向分解將成本壓力傳遞給各供應(yīng)商，為成本的降低爭取更大的空間。

從而為實(shí)現(xiàn)成本降低目標(biāo)指明具體路徑，然后，設(shè)計(jì)小組可以運(yùn)用質(zhì)量功能分解、價(jià)值工程法、工程再造等方法需求滿足要求的產(chǎn)品與工序設(shè)計(jì)方案。

價(jià)值鏈中所處的位置；通過對競爭對手價(jià)值鏈分析可以了解競爭對手的價(jià)值鏈，有利于知己知彼，洞察全局，科學(xué)確定戰(zhàn)略成本管理的方向?？傊?，通過價(jià)值鏈分析所得出的信息對于制定戰(zhàn)略以消除成本劣勢、創(chuàng)造成本競爭優(yōu)勢起著非常重要的作用。

（二）戰(zhàn)略定位分析法

行業(yè)競爭環(huán)境是決定企業(yè)戰(zhàn)略的重要因素，企業(yè)戰(zhàn)略必須同行業(yè)中各競爭要素的特點(diǎn)及其組合相匹配。從成本管理的角度看，戰(zhàn)略定位分析就是要求通過戰(zhàn)略環(huán)境分析，確定應(yīng)采取的戰(zhàn)略，從而明確成本管理的方向，建立與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的成本管理戰(zhàn)略。價(jià)值鏈分析為戰(zhàn)略成本管理提供了一個(gè)總體的分析框架，但并沒有解決如何將成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合的問題。在確定了企業(yè)的戰(zhàn)略定位以后，實(shí)際上也就確定了企業(yè)資源的配置方式及相應(yīng)的管理運(yùn)行機(jī)制。因此只有通過戰(zhàn)略定位分析，將成本管理同具體的戰(zhàn)略相結(jié)合，才能體現(xiàn)出戰(zhàn)略成本管理應(yīng)有的管理效果。

（三）成本動因分析法

在價(jià)值鏈分析和戰(zhàn)略定位分析的基礎(chǔ)上，企業(yè)能夠確定其應(yīng)采取的成本管理戰(zhàn)略，但是為了進(jìn)一步明確成本管理的重點(diǎn)，還需要找出成本的驅(qū)動因素，以便對癥下藥，保證成本管理戰(zhàn)略的有效性。而成本動因分析恰恰可以滿足戰(zhàn)略成本管理的這一要求，能夠?qū)⒂绊懫髽I(yè)成本的因素很好地揭示出來，同時(shí)指出企業(yè)應(yīng)采取什么方法來控制這些因素，以更好地為戰(zhàn)略成本管理服務(wù)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)。

（四）競爭對手成本分析法

在進(jìn)行競爭對手成本分析時(shí)，首先必須從各種渠道獲知大量的相關(guān)信息，初步估計(jì)競爭對手的各項(xiàng)成本指標(biāo)；分析競爭對手的人工成本及其效率；評估競爭對手的資產(chǎn)狀態(tài)及其利用能力等?？刹捎貌鹦斗治龇▽⒏偁帉κ值漠a(chǎn)品分解為零部件，以明確產(chǎn)品的功能與設(shè)計(jì)特點(diǎn)，推斷產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，對產(chǎn)品成本進(jìn)行深入了解。另外，還須根據(jù)對手的其它信息來調(diào)整上述估計(jì)指標(biāo)，如競爭對手現(xiàn)在及未來戰(zhàn)略及其所導(dǎo)致的成本水平的變化、企業(yè)環(huán)境的新趨勢以及產(chǎn)業(yè)的潛