企業(yè)新老員工關(guān)系融合方式探究

企業(yè)新老員工關(guān)系融合方式探究摘要：新老員工是任何一個企業(yè)都不可或缺的一局部，新老員工的融合，對企業(yè)員工團隊的凝聚、生產(chǎn)效率的提高、和諧文化的創(chuàng)立都是不可或缺的。但由于新老員工是有著不同思想觀念、知識水平的兩個群體，在同一企業(yè)里又有著利益的交織，因此新老員工在工作態(tài)度、決策等工作中，往往會發(fā)生沖突，影響了員工間的和諧，妨礙了企業(yè)的開展。本文就新老員工的融合問題就行探究，并找出解決問題的辦法。

關(guān)鍵詞：新老員工員工關(guān)系矛盾融合就像人體時刻不停地新陳代謝一樣，企業(yè)也總是要在“不斷招募新人以獲得新鮮血液〞與“留住老員工、并挖掘其深度價值〞之間保持人才儲藏的動態(tài)平衡。而新老員工這一對生活在同一個屋檐下的兩類人，那么“天生〞就具有不同的特質(zhì)和能量。工作經(jīng)驗、心理特點、價值觀，很多不可無視的方面，拉開了他們之間的距離。如何做到新老員工的融合，已經(jīng)日益成為企業(yè)HR的工作重點。

新老員工各有其特點：如新員工是公司的新鮮血液，他們學(xué)得的知識具有時代性，更適合企業(yè)的現(xiàn)在化管理與開展，他們富有激情，學(xué)習(xí)能力強，愿意嘗試挑戰(zhàn)性的工作。老員工為企業(yè)出過力，流過汗，或者在企業(yè)初創(chuàng)時身處要職立下功勞，他們熟悉企業(yè)環(huán)境，能夠熟練操作其職位所要求的各種技能，了解企業(yè)的人事制度，擁有自己的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，同時也各有其缺點。新舊員工之間的關(guān)系和沖突主要表現(xiàn)在：新老員工的技能沖突；面對老員工的自我愛護，新員工無力阻擋；新老員工薪資水平差距大；破壞性的工作配合；職業(yè)瓶頸等沖突。

以上所述新老員工的沖突，降低了企業(yè)員工團隊的士氣，妨礙了公司業(yè)務(wù)的開展，產(chǎn)生了巨大的企業(yè)內(nèi)耗，為了促進企業(yè)新老員工的融合，現(xiàn)提出下列解決計劃。

(一)新老員工的“傳幫帶〞制度

新員工剛進入公司，對公司的各項業(yè)務(wù)都不熟悉，會對公司產(chǎn)生強烈的新鮮感，陌生感，此時老員工對新員工的輔導(dǎo)和幫忙，對新員工快速融入企業(yè)是非常關(guān)鍵的。

傳幫帶，是指前輩對晚輩/老手對新手等在工作或(和)學(xué)習(xí)中對文化知識、技術(shù)技能、經(jīng)驗經(jīng)歷等給予親自傳授的通俗說法。傳幫帶既是方式和辦法，更是氣氛和風(fēng)尚，是中國的一種傳統(tǒng)技藝教授方式，其形式和效果也一直被人們所認(rèn)同。傳幫帶方式放之于現(xiàn)代行業(yè)培訓(xùn)中依然被認(rèn)為是有效的人才培養(yǎng)途徑。

“傳幫帶〞是一種傳統(tǒng)的以老帶新的工作辦法。這里的“傳〞是指傳授、傳承，“幫〞是指幫忙、幫教，“帶〞是指帶著、帶動。無數(shù)實踐證明，“傳幫帶〞是一種既簡便、又有效的培養(yǎng)人才的辦法?！皞鲙蛶Ж曈欣谛聠T工盡快適應(yīng)工作環(huán)境;有助于新員工提高工作積極性,有效完善工作辦法;切實提高企業(yè)的凝聚力?！皞鲙蛶Ж暬顒樱珜?dǎo)“傳〞出智慧、“幫〞出成長、“帶〞出文化。

新老員工的傳幫帶制度，可以使新員工快速的適應(yīng)企業(yè)的環(huán)境，了解崗位所需職責(zé)、技能，老員工在幫忙新員工的同時，增加了相互之間的交流，促進了他們?nèi)诤系耐瑫r，也提高了工作的效率。

〔二〕做好新老員工的培訓(xùn)

基于新老員工的不同特點，應(yīng)給予新老員工不同的培訓(xùn)

1.新員工的入職培訓(xùn)

新員工的入職培訓(xùn)是新員工進入企業(yè)之后，為提高這些員工價值而從事的一項重要的人力資源管理活動。有效地入職培訓(xùn)可以使新員工盡快的融入企業(yè)文化中，打消員工的陌生感和對新工作的恐懼感，使新員工了解進入工作崗位所需要的信息。新員工的入職培訓(xùn)可以從下列四個方面入手：公司根本情況及相關(guān)制度和政策；根本禮儀與工作根底知識；部門職能與崗位職責(zé)及知識技能；環(huán)境導(dǎo)入。

2.老員工的培訓(xùn)

管理開發(fā)培訓(xùn)幫忙老員工掌握管理技能和技術(shù)，提高他們的自信，提高他們在現(xiàn)任崗位上的生產(chǎn)力和有效性。能提高員工綜合素質(zhì),增加新技能，提高生產(chǎn)效率和效勞水平，適應(yīng)市場變化、增強競爭優(yōu)勢，保持企業(yè)永繼經(jīng)營的生命力。對老員工的職業(yè)技能培訓(xùn)，可以提高其職業(yè)技能，使其接受新知識新技能，以便更好的適應(yīng)企業(yè)的開展。

老員工的培訓(xùn)應(yīng)從培養(yǎng)其新知識、新技能入手，像招聘、配置規(guī)劃等現(xiàn)代人力資源管理。主要培訓(xùn)辦法有評價中心、討論會和演習(xí)班、案例討論與分析、角色扮演和管理游戲等。

〔三〕建立公平的薪資制度

薪酬對員工具有經(jīng)濟保障功能和鼓勵功能。薪酬是個人和組織之間的一種心理契約，這種契約通過員工對薪酬狀況的感知來影響員工的行為、工作態(tài)度以及工作績效、即產(chǎn)生鼓勵作用。員工的薪酬需要滿足程度越高，那么薪酬對員工的鼓勵作用越大，反之，如果員工對薪酬不稱心，那么可能產(chǎn)生消極怠工，工作效率低下、人際關(guān)系緊張等多種不良后果。

關(guān)于薪酬鼓勵作用的理論中，最重要的一條理論就是“公平理論〞。如果新老員工感覺薪酬機制不公平，那么會產(chǎn)生對薪酬的不稱心，繼而產(chǎn)生以上不良后果，因此企業(yè)必須建立公平的薪資機制。薪酬設(shè)計既不能偏向新員工也不能偏向老員工，做到薪酬與職位職責(zé)、績效表現(xiàn)、能力資歷相匹配。

薪酬等級結(jié)構(gòu)確實定，通常有三種根本的設(shè)計思路或者說定薪基準(zhǔn)：

1.基于職位的薪酬體系。即根據(jù)崗位承當(dāng)?shù)穆氊?zé)來確定崗位的價值，根據(jù)崗位本身的價值來確定薪酬的上下。這是目前最普遍的薪酬設(shè)計基準(zhǔn)，尤其是職能管理崗位和崗位職責(zé)比擬固定的職位比擬適合使用這種薪酬設(shè)計原理。

2.基于能力的薪酬體系。即根據(jù)任職者的能力素質(zhì)的上下來確定其薪酬的上下。通常，科研人員、技術(shù)類員工應(yīng)該適用這種薪酬設(shè)計原那么。

3.基于業(yè)績的薪酬體系。根據(jù)員工的實際業(yè)績表現(xiàn)來決定其薪酬的上下。一個最極端的例子就是在銷售人員中實行的“零底薪、純提成〞的薪酬體制。其工資上下完全由其業(yè)績決定。當(dāng)然，隨著新勞動合同法的實施，這個做法已經(jīng)不再合法。員工底薪必須至少等于當(dāng)?shù)匾?guī)定的最低工資規(guī)范。

〔四〕為新老員工設(shè)置合理的職業(yè)規(guī)劃

1、讓老員工擔(dān)任正職、總攬全局，新員工擔(dān)任副職、扮演執(zhí)行角色。

這是目前多數(shù)企業(yè)所采取的處理方式。這種方式的初衷是新老員工能夠共存共處，充沛利用老員工的經(jīng)驗與忠誠度，以及新員工的激情與靈氣，形成一對組合實現(xiàn)有效的工作配合。這種方式有一定的風(fēng)險性，一旦老員工不甘屈居幕后、新員工無法忍受老員工的時候，極易激化為激烈的矛盾。2、調(diào)崗或輪崗。

TCL研究院人力資源經(jīng)理龔新萍認(rèn)為，“如果是一個普通老員工，這個問題并不是很難。難的是管理要職上的老員工。〞這類老員工曾經(jīng)為企業(yè)開展做出過卓越的奉獻，如今在企業(yè)的管理崗位上，但知識能力已經(jīng)進入一個難以突破的瓶頸，如果企業(yè)不能給他們一個適宜安置，將變?yōu)槠髽I(yè)很大的隱患。對這類不能適應(yīng)管理崗位、技術(shù)職位或?qū)χR性要求較高的崗位上的老員工，可采取調(diào)整到要求相對較低的支持性部門或崗位上的方式，在不調(diào)整薪酬的根底上，調(diào)整老員工的工作職責(zé)與內(nèi)容，把重要的崗位與職責(zé)讓位給新員工防止讓老員工干預(yù)新員工的決策與執(zhí)行。這種方式的難點在于，容易造成老員工的劇烈反彈，新員工也會對薪酬的不公平而滋生不滿情緒。

〔五〕做好新老員工的溝通

新老員工沖突的解決，最終的歸結(jié)點還是取決于與員工的溝通過程。溝通是管理的真諦，是協(xié)調(diào)新老員工關(guān)系，是企業(yè)成為一個整體的凝聚力，一個組織要想充斥生機活力，實現(xiàn)高速運轉(zhuǎn)，有賴于下情上知，上意下達；有賴于部門之間互通信息、協(xié)同作戰(zhàn)。良好的溝通能讓組織的成員感覺到組織對自己的尊重和信任，從而產(chǎn)生極大的責(zé)任感、認(rèn)同感和歸屬感，從而具有強烈的責(zé)任心和貢獻精神。就像心理學(xué)家戴維斯〔KeithDavis〕所認(rèn)為的：溝通對于新老員工關(guān)系融合的重要性，如同血液循環(huán)對于人體。

1、要打消不良情緒認(rèn)同別人。溝通雙方的相互信任程度對溝通效果有重要影響。認(rèn)同永遠(yuǎn)是相互的，要想讓別人認(rèn)同自己，最好的辦法是自己先認(rèn)同別人。要做好新老員工的溝通，要做好新老員工的相互認(rèn)同，可以發(fā)展新老員工交流會，以增進他們相互了解和理解，促進他們的融合

2、溝通過程中要相互尊重，可以把自己的意見直接講出來，坦白自己內(nèi)心的感受、痛苦、想法和冀望，但不能帶有批評指責(zé)的情緒，溝通中有不良的情緒只會使情況惡化。

3、是要從尋找共同點開始溝通，這樣能引起溝通雙方思想和感情的共鳴，達成對管理者決策的共識。從共同的興趣、經(jīng)歷、利益等淺層次的共同點出發(fā)，經(jīng)過溝通，到達了共同的目標(biāo)、共同的信仰、共同的觀點等深層次的共同點，這就到達了管理者與被管理者相互認(rèn)同的目的。

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