人大博導(dǎo)的實用項目管理上

人大博導(dǎo)的實用項目管理上第1頁/共177頁2現(xiàn)代管理的兩個熱點項目管理戰(zhàn)略管理第2頁/共177頁3為什么有那么多的豆腐渣工程?獻禮工程（進度）偷工減料（成本）層層轉(zhuǎn)包（采購）為什么銀行的貸款收不回來？風(fēng)險管理為什么那么多的信息化項目都失敗了？骨干跳槽、調(diào)動（人力））需求經(jīng)常變動（范圍）為什么？第3頁/共177頁4項目管理培訓(xùn)熱項目管理證書熱（PMP）項目管理軟件熱熱？真熱！第4頁/共177頁5

“我們的企業(yè)要兩條腿走路，一個是科學(xué)技術(shù)，一個是項目

管理?！薄A羅庚第5頁/共177頁6

實踐證明，越是關(guān)系國民經(jīng)濟命脈和國防安全的重大科技與建設(shè)項目，越要實施嚴格的科學(xué)管理，始終注重質(zhì)量管理；越是高科技，越要加強管理，講求質(zhì)量和效益，這樣才能取得成功。——江澤民——節(jié)選自《在表彰為研制“兩彈一星”做出突出貢獻的科技專家大會上的講話》第6頁/共177頁7

信息化，不能搞形象工程，不能搞沒有效益的信息化，不能為了信息化而信息化。——朱镕基第7頁/共177頁8項目管理成為潮流

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在國際上，項目管理已獲得了廣泛應(yīng)用，從最初的國防和航天領(lǐng)域迅速發(fā)展到目前的電子、通訊、計算機、軟件開發(fā)、建筑業(yè)、制藥業(yè)、金融業(yè)等行業(yè)甚至政府機關(guān)等眾多領(lǐng)域。

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隨著中國經(jīng)濟日益深刻地融入全球市場，國內(nèi)企業(yè)已越來越多地開始采用項目管理模式。項目管理的應(yīng)用也已從國內(nèi)最早開始應(yīng)用的建筑、工程行業(yè)，逐漸擴展到各行各業(yè)，如航空航天業(yè)、建筑行業(yè)、IT行業(yè)、及制造業(yè)等第8頁/共177頁9

1984年云南魯布革水電站是我國第一個聘用外國專家，采用國際標準應(yīng)用項目管理進行建設(shè)的水電站。大亞灣核電站工程各種航空、航天項目的實施第9頁/共177頁101965年，國際項目管理協(xié)會IPMA成立(29個成員)。我國在1991年6月成立了“項目管理學(xué)術(shù)研究委員會”，并成為IPMA之團體會員。其前身是華羅庚教授親自創(chuàng)建的“統(tǒng)籌法－優(yōu)選法學(xué)會”。IPMP考試（A,B,C,D）第10頁/共177頁111969年，美國項目管理學(xué)會(PMI)成立。全球最大的項目管理組織—近年來在我國的推廣力度很強。目前，國內(nèi)有若干分支機構(gòu)?！狿MP考試第11頁/共177頁12常見的項目管理研究機構(gòu)第12頁/共177頁13IPMP的四個級別第13頁/共177頁14項目管理作為一門學(xué)科出現(xiàn)的標志—

1984年美國WesternCarolina大學(xué)正式設(shè)立了項目管理碩士學(xué)位。其畢業(yè)生常常比MBA更受到各大公司的歡迎。三大熱門管理學(xué)科教育：

MBA—工商管理碩士

MPA—公共管理碩士項目管理—目前還無學(xué)位，但準備開設(shè)。第14頁/共177頁15

美國Standish集團在1994年對

8400余個項目的研究表明：

—16%的項目實現(xiàn)了其目標

—50%的項目需要補救

—34%的項目徹底失敗

第15頁/共177頁16看作是完整的一套工作流程。立項、計劃編制、執(zhí)行、控制和結(jié)束收尾看作是為解決實際問題而創(chuàng)建的工作氛圍。職能化管理矩陣化管理項目化管理看作是一套完整的技能和手段的合集（PMBOK）。范圍、時間、費用、質(zhì)量人力資源、溝通、風(fēng)險、采購、綜合如何看待項目管理？第16頁/共177頁17項目管理的精髓系統(tǒng)受控第17頁/共177頁18客戶的需求經(jīng)常變動怎么辦？人手不夠如何辦？項目成員跳槽怎么辦？進度拖延怎么辦？項目的進程如何監(jiān)控？實際成本低于預(yù)算就一定好？項目的風(fēng)險如何防范？項目成員的經(jīng)驗如何共享？項目管理的問題第18頁/共177頁19學(xué)習(xí)項目管理的意義考試應(yīng)用第19頁/共177頁20

項目管理不但要熱起來，還要用起來！第20頁/共177頁21二、項目與項目管理第21頁/共177頁22以下哪些是項目？每天接待客戶的投訴？接待并解決王五的投訴？信息系統(tǒng)的開發(fā)與維護？信息系統(tǒng)的開發(fā)？信息系統(tǒng)的維護？第22頁/共177頁23項目的含義項目是指為創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品或服務(wù)而進行的一次性努力。一次性一次性不意味著項目歷時短。項目所提供的產(chǎn)品或服務(wù)通常不是一次性的。建造人民英雄紀念碑。市場機會稍縱即逝——一次性項目團隊的臨時性。獨特性：一張圖紙兩棟樓房，兩個項目？漸進明細廠房布置項目：工藝設(shè)計、工程設(shè)計、平面設(shè)計第23頁/共177頁24Project與Operation比較共同點：由人來實施受制于有限的資源需要計劃、實施和控制第24頁/共177頁25項目的分類第25頁/共177頁26項目先后銜接的各個階段的全體一般稱為項目生命期。項目生命期一般歸納為五個過程組（階段）啟動計劃執(zhí)行控制收尾不同的項目類型可以具體化為不同的階段子項目也可以具有不同的項目生命周期。項目階段和生命期第26頁/共177頁27國防項目生命期示例第27頁/共177頁28建筑項目生命期示例第28頁/共177頁29醫(yī)藥項目生命期示例第29頁/共177頁30軟件開發(fā)的生命期第30頁/共177頁31軟件開發(fā)的瀑布模型第31頁/共177頁32進行網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃找站交規(guī)劃書獲得站址做土建準備土建實施電信實施系統(tǒng)集成準備完畢通過驗收初步開通最后開通電信網(wǎng)絡(luò)工程第32頁/共177頁33根據(jù)項目定義和項目特征，找出你曾做過的項目，看它是否符合項目定義。列出你所做項目的階段，得出各行業(yè)項目的階段模板。分組進行，每組給出2個以上行業(yè)項目的歸納。練習(xí)第33頁/共177頁34總結(jié)項目意識項目團隊意識項目管理意識進度意識質(zhì)量意識分工意識層次意識實用意識作業(yè)：請各組組長與班長一起形成最終系列模板，23日之前上交。第34頁/共177頁35與項目有利害相關(guān)的人或組織項目經(jīng)理顧客或用戶項目團隊項目發(fā)起人（Sponsor）其它的利害相關(guān)者項目相干者的目標往往是沖突的。未辨識的相干者及其目標可能是風(fēng)險的來源。項目干系人（Stakeholders）第35頁/共177頁36第36頁/共177頁37第37頁/共177頁38啟動階段結(jié)束時，批準可行性研究報告，這是第一個里程碑；計劃階段結(jié)束時，批準項目計劃，這是第二個里程碑；執(zhí)行階段結(jié)束時，項目完工，這是第三個里程碑；收尾階段結(jié)束，項目交接，這是最后一個里程碑。項目的里程碑第38頁/共177頁39費用和人力投入開始比較低，然后逐漸升高，在項目的實施、控制階段，達到最高峰。此后逐漸下降，直到項目的終止。項目開始時風(fēng)險和不確定性最高，隨著任務(wù)一項項的完成，不確定因素逐漸減少，項目成功完成的概率將會逐漸增加。隨著項目的進行，項目變更和改正錯誤所需要的花費將隨著項目生命期的推進而激增。項目干系人的影響逐步降低。項目生命期的特點第39頁/共177頁40項目管理要素之間的關(guān)系第40頁/共177頁41目的(客戶滿意度)范圍組織時間成本質(zhì)量項目管理的六要素第41頁/共177頁42項目管理的特點復(fù)雜性項目經(jīng)理專業(yè)組織創(chuàng)造性系統(tǒng)性第42頁/共177頁43網(wǎng)絡(luò)與軟件…2、項目生命期與項目階段5、組織機構(gòu)和項目管理3、知識領(lǐng)域和技術(shù)方法4、應(yīng)用領(lǐng)域的特性知識O1、項目管理的概念范疇和原則啟動計劃實施收尾YX建設(shè)項目設(shè)計咨詢項目技術(shù)改造項目……科學(xué)研究項目軍事項目風(fēng)險管理綜合管理時間管理范圍管理Z項目管理知識體系綱要結(jié)構(gòu)第43頁/共177頁44單位制訂決議成果表實際狀態(tài)－－－－－－－－目的或目標系統(tǒng)級別公司級別預(yù)算時間費用項目網(wǎng)絡(luò)進度統(tǒng)籌法和關(guān)鍵路線法系統(tǒng)報告反饋時間成本效能可靠性可維修性效率主要的進度時間或成本和績效跟蹤工作說明和指導(dǎo)規(guī)范工作說明工作分類項目計劃和控制系統(tǒng)第44頁/共177頁45項目管理知識體系第45頁/共177頁46是指為確保項目各要素之間相互協(xié)調(diào)而所需要付出的努力。項目管理從其本質(zhì)上講，是一個不斷整合和平衡的過程。盡管項目管理所包含的各知識點看似相對獨立，但它們對項目執(zhí)行的影響彼此間是相互作用的。另外，項目的綜合管理還體現(xiàn)在如何運用管理技巧、手段將企業(yè)文化、公司標準融入到項目組環(huán)境中。只有項目組全體成員接受并遵循這些理念，才可能更加容易地彼此溝通、提高決策效率、減少人事沖突，真正依靠團隊合作精神來實現(xiàn)項目的最終目標。項目綜合管理第46頁/共177頁47

項目范圍管理是指為保證項目完成并僅僅完成全部要求的工作，以便成功完成項目所需要的工作流程。在項目概念中，“范圍”的概念包含產(chǎn)品范圍和項目范圍兩方面。產(chǎn)品范圍(ProductScope)指的是附屬于產(chǎn)品或服務(wù)上的屬性、特征或功能。它的完成依據(jù)具體的需求(Requirement)來衡量。項目范圍(ProjectScope)指的是為交付項目產(chǎn)品或服務(wù)所必須做的工作。它的完成依據(jù)事先制定的計劃(Plan)來衡量。項目范圍管理第47頁/共177頁48項目時間管理是指為保證項目按時完成所必要的過程。它包括：工序的定義工序的排序工期估計制定進度計劃進度控制。其中前三項屬于計劃編制的范疇，最后一項屬于控制范疇。項目時間管理第48頁/共177頁49

項目成本管理涉及如何確保在批準的預(yù)算內(nèi)完成項目所需要付諸的努力。例如，限制設(shè)計時的審查次數(shù)可以降低項目實施時的費用，但可能增加日后運營成本。故費用管理的這種廣義觀點常被稱為“全壽命期成本計算”。項目成本管理包括對資源利用的規(guī)劃、費用的估算、費用預(yù)算和費用控制四個方面。費用預(yù)算的概念是將總費用估算分配到各單項工作上的過程，由此得出費用基準方案(CostBaseline)，作為費用控制的依據(jù)。項目成本管理第49頁/共177頁50與項目范圍管理圍繞解決做什么的問題相對應(yīng)，項目質(zhì)量管理則為如何做才能保證達到預(yù)期的質(zhì)量要求提供保障。項目質(zhì)量管理包含：項目執(zhí)行質(zhì)量計劃的編制質(zhì)量保證體系的審查監(jiān)控具體項目執(zhí)行結(jié)果以確定整改方案項目質(zhì)量管理第50頁/共177頁51項目人力資源管理是指為有效地利用涉及項目的各方人員所付諸的努力。它包括：人員組織責(zé)任的界定分配人員的招聘隊伍開發(fā)項目上的人力資源管理有其特殊性：項目的臨時性意味著人員和組織結(jié)構(gòu)通常是暫時和嶄新的；不同階段時隊伍的建設(shè)、矛盾的處理都應(yīng)有所不同。項目人力資源管理第51頁/共177頁52項目溝通管理包括保證及時、適當?shù)禺a(chǎn)生、收集、發(fā)布、儲存和最終處理項目信息所需要付諸的努力。參與項目的每一個人都必須做好以項目“語言”溝通的準備，必須明白他們以個人身份涉及的信息將如何影響整個項目。項目溝通管理涉及對項目利益相關(guān)者信息和溝通需求的分析、編制溝通計劃、及時傳遞相關(guān)項目信息到各利益相關(guān)者手里、收集整理項目執(zhí)行報告，以及項目收尾時的文檔整理。項目溝通管理第52頁/共177頁53項目風(fēng)險管理包括對項目風(fēng)險的識別、分析和應(yīng)對所需付諸的努力。它關(guān)心如何將事件正面效果最大化，以及將負面效果最小化。對項目風(fēng)險的識別與評估，在項目進行的各個階段都要進行。風(fēng)險預(yù)計的貨幣價值＝風(fēng)險事件的概率×風(fēng)險事件的實際價值對風(fēng)險的應(yīng)對通常采用規(guī)避、減緩和接受三種方式。采用投保、項目外采購和尋找替代方案的方式可以起到規(guī)避或減輕風(fēng)險作用。編制應(yīng)急計劃則是主動接受風(fēng)險的明智舉措。項目風(fēng)險管理第53頁/共177頁54項目采購管理是指需要從項目執(zhí)行組織以外獲得所需產(chǎn)品或服務(wù)所付諸的努力。項目采購管理是按照一般工程招投標的模式，從編制決定何時采購何物的采購計劃開始，一直到買賣雙方合同關(guān)閉為止。這其中涉及招標文件的起草，投標商的鱗選，合同執(zhí)行時的管理，以及最后正式驗收時的合同歸檔。項目采購管理第54頁/共177頁55項目分組的原則優(yōu)先權(quán)類別生命期復(fù)雜程度工期和資源多項目管理第55頁/共177頁56項目管理信息系統(tǒng)時間管理質(zhì)量控制資料管理合同變更通知函電會議記錄文件圖紙分發(fā)記錄人力控制管理激勵培訓(xùn)提高招聘聘用采購管理領(lǐng)用材料登記管理進料驗收供應(yīng)商選擇成本控制財務(wù)預(yù)測成本預(yù)算現(xiàn)場會計第56頁/共177頁57項目團隊積極參與高層領(lǐng)導(dǎo)者的支持明確的目標和范圍優(yōu)秀的項目經(jīng)理客戶的全程參與分包商的良好溝通與合作嚴密而靈活的計劃隨時監(jiān)控和反饋正確的技術(shù)項目成功的關(guān)鍵因素第57頁/共177頁58三、項目的選擇與評價第58頁/共177頁59措施后果原因軟件廠家宣傳深入人心，電腦普及便于學(xué)習(xí)軟件大學(xué)生網(wǎng)絡(luò)技術(shù)培訓(xùn)者不多課程安排使大學(xué)生偏重于學(xué)習(xí)和掌握軟件網(wǎng)絡(luò)廠家宣傳不夠，設(shè)備不普及大學(xué)生錢不夠項目提出：增加網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的職業(yè)培訓(xùn)項目支持：進行網(wǎng)絡(luò)技術(shù)市場推廣講座項目準備：增強財務(wù)管理變革力度項目風(fēng)險：培訓(xùn)項目的收支容易失衡有效的市場和客戶需求調(diào)查改進公司內(nèi)部財務(wù)管理財務(wù)措施可能影響到項目的成功度增強大學(xué)生網(wǎng)絡(luò)技術(shù)培訓(xùn)（問題樹）（目標樹）結(jié)果項目識別--問題樹與目標樹第59頁/共177頁60Specific：具體Measurable：可測量Achievable：可實現(xiàn)Relevant：相關(guān)性Traceable：可追蹤項目目標：SMART第60頁/共177頁61項目設(shè)想初步質(zhì)量描述質(zhì)量要求投資計劃進度計劃粗略投資估算基本進度設(shè)想項目質(zhì)量技術(shù)要求和標準項目概算及資金流量預(yù)測進度計劃及初步工作安排項目手冊及功能描述書項目預(yù)算及資金使用計劃進度計劃及詳細工作計劃項目決策層項目管理上層項目管理基層項目管理人員項目實施層Ⅱ項目輪廓Ⅲ項目框架Ⅳ項目主體Ⅴ項目全貌項目發(fā)起者Ⅰ項目萌芽項目目標的層次性第61頁/共177頁62項目實施是為了：滿足某種需要解決某種問題考慮一下兩個構(gòu)成項目需求的重要問題：我們了解本項目的目的（出發(fā)點）嗎？項目的最終結(jié)果（落腳點）明確嗎？項目需求第62頁/共177頁63吸收利用新的科研成果和技術(shù)進步成果對現(xiàn)狀不滿意，試圖向好的方面改進客戶的要求競爭環(huán)境的變化專家領(lǐng)導(dǎo)的建議創(chuàng)新：一種靈感（突發(fā)奇想）項目需求的來源第63頁/共177頁64客戶自己對需求的忽略動態(tài)的需求過早地確定解決方案需求的張冠李戴不懂又不好意思多問需求定義中的誤區(qū)第64頁/共177頁65之所以重要是因為：一旦項目確定下來，即意味著資源的投入如果隨意地做出決定，將來可能會受到懲罰。項目需求的重要性第65頁/共177頁66需求的生命周期需求的產(chǎn)生功能要求的建立需求的清晰表達需求的確認技術(shù)要求的清楚表達第66頁/共177頁671、找出使用者2、建立初步需求3、撰寫需求草稿4、取得意見反饋5、修訂、優(yōu)化草稿6、直到用戶滿意7、擬定終稿8、納入需求變動管理系統(tǒng)需求開發(fā)步驟示例第67頁/共177頁68頭腦風(fēng)暴法會議評審德爾菲方法同行通信評議要素加權(quán)分析法定性與定量的結(jié)合獲利能力指標內(nèi)部收益率投資回收期項目選擇的方法第68頁/共177頁69頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法（集思廣益法）通過創(chuàng)造一個無批評的自由的會議環(huán)境，使與會者暢所欲言、充分交流、互相啟迪，產(chǎn)生出大量創(chuàng)造性的意見。頭腦風(fēng)暴的作用打破思維定勢，鼓勵開放性的思考發(fā)揮集體智慧，在他人的看法上建立自己的意見打破交流障礙，形成團隊精神防止少數(shù)人控制會議第69頁/共177頁70頭腦風(fēng)暴的做法將頭腦風(fēng)暴的中心議題寫在白板、膠片或掛圖上。提示：確保每個人都充分理解中心議題的含義。項目組成員輪流發(fā)言，任何意見都會得到肯定。提示：輪流的過程鼓勵大家參與，但任何人如果沒想好可以隨時跳過。將每一條意見用大號字寫在膠片或掛圖上。提示：用原話記錄每條意見，不作任何解釋。繼續(xù)輪流發(fā)言，直到每個人都曾跳過（沒意見）為止。提示：此過程一般持續(xù)5-20分鐘，視議題復(fù)雜程度而定.復(fù)查意見記錄，去除完全重復(fù)的條目提示：小心識別并保留在用詞上有極細微差別的意見。第70頁/共177頁71頭腦風(fēng)暴法應(yīng)用舉例議題：如何將新產(chǎn)品的順序開發(fā)改為并行開發(fā)，以縮短項目生命周期新創(chuàng)意：新樣品材料申請不必在立項批準和設(shè)計完成以后進行，可以在立項的同時進行，這樣將項目周期有效地縮短了12天。適用范圍適用于問題簡單和目標明確的項目。復(fù)雜決策的問題首先需要進行分解第71頁/共177頁72想象力的訓(xùn)練一個和尚上山與下山早晨出發(fā)一天上山，一天下山問：兩天中有無這樣的時刻與地點：在同一時刻經(jīng)過同一地點？若有，如何證明？第72頁/共177頁73第73頁/共177頁74要素加權(quán)分析方法的舉例第74頁/共177頁75優(yōu)選矩陣的結(jié)構(gòu)第75頁/共177頁76優(yōu)選矩陣的舉例第76頁/共177頁77技術(shù)可行性運營可行性考慮項目的實施是否會給公司帶來負面影響。進度安排可行性其一，所設(shè)定的項目進度是否合理可行？其二，是否存在關(guān)鍵時間指標。（如夏季旅游）成本可行性規(guī)章制度可行性大多數(shù)項目必須遵守各種相關(guān)規(guī)章制度，如土地使用和規(guī)劃法規(guī)、環(huán)境、衛(wèi)生、安全標準、人力資源規(guī)定、營業(yè)許可、著作權(quán)等方面規(guī)章制度。其他方面如是否涉及道德觀念問題，如與外國企業(yè)合作可行性分析包括哪些內(nèi)容？第77頁/共177頁78管理或投資機構(gòu)客戶承約商實施部門承約商項目建議書或可行性研究報告項目需求、期望需求建議書項目初始文件移交解決方案常見的啟動模式第78頁/共177頁79投資回收期第79頁/共177頁80第80頁/共177頁81凈現(xiàn)值法NPV——表示凈現(xiàn)值；At——表示第t年的凈現(xiàn)金流量；CI——表示第t年的收入額；CO——表示第t年的支出額；n——表示項目壽命期；i0——表示期望的投資收益率或折現(xiàn)率第81頁/共177頁82凈現(xiàn)值（NetPresentValue-NPV）漏掉第一年收益200第82頁/共177頁83投資回收期法第83頁/共177頁84靜態(tài)投資回收期法第84頁/共177頁85動態(tài)投資回收期法第85頁/共177頁86投資回收期法實例計算第86頁/共177頁87獲利能力指標是總收益的現(xiàn)值和總成本的現(xiàn)值之間的比率。獲利能力指標（PI）可通過凈現(xiàn)值分析所得數(shù)據(jù)計算得到。上述例子中PI的值為1.1954（$2,390,800/$2,000,000）?？筛鶕?jù)各項目的獲利能力指標排列出項目的優(yōu)劣順序。另外，還可用PI與最低合格水平進行比較，如果PI低于該水平，則應(yīng)立即放棄該項目。從PI的公式中顯而易見，如果凈現(xiàn)值為正，則PI>1，若凈現(xiàn)值為負，則PI<1。獲利能力指標(ProfitabilityIndex-PI)第87頁/共177頁88內(nèi)部收益率法第88頁/共177頁89有無效益年份O圖a有無效益年份O圖c效益年份O有無圖b有無對比法的三種情況前后對比法與有無對比法第89頁/共177頁90組織評標委員會申請公證未中標單位收回招標文件，退還投標保證金組織招標班子編招標文件和標底招標公告、資格預(yù)審發(fā)招標文件答疑、接收投標文件開標、詢標、評標決標、與中標單位簽訂合同中標單位履行合同項目的招投標第90頁/共177頁91四、項目團隊與溝通第91頁/共177頁92第92頁/共177頁93確定項目目標設(shè)事設(shè)機構(gòu)設(shè)人實現(xiàn)目標實施定職責(zé)授權(quán)分層次定制度目標劃分工作劃分機構(gòu)及職責(zé)劃分人員及權(quán)責(zé)確定檢查及反饋組織運用否是項目組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計第93頁/共177頁94目標統(tǒng)一性原則穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原則統(tǒng)一指揮原則分工協(xié)作原則適當管理寬度原則集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則權(quán)力、職責(zé)對稱性原則精干高效原則均衡性原則整體性原則項目組織設(shè)計原則項目組織設(shè)計的原則第94頁/共177頁95技術(shù)(Technology)——特定部門的核心是某一特定領(lǐng)域的專業(yè)技術(shù)。例如，軟件行業(yè)就可能被分為若干部門。職能角色(FunctionalRole)——可根據(jù)各自的職能和責(zé)任劃分來成立各部門。如銷售部門、市場開發(fā)部門、研究開發(fā)部門、設(shè)計部門、產(chǎn)品更新部門等。客戶群(CustomerGroup)——根據(jù)不同的客戶類型、具體的生產(chǎn)線及地理位置等特征建立各個部門。工藝流程(Process)——根據(jù)工藝流程中的各環(huán)節(jié)組建工作部門。在軟件公司中，系統(tǒng)分析、編程、測試、推廣應(yīng)用、培訓(xùn)以及技術(shù)支持等部門對特定的流程負責(zé)。明確項目的組織結(jié)構(gòu)第95頁/共177頁96為了說明職能型、項目型和矩陣型組織結(jié)構(gòu)的概念，我們采用一個從事專業(yè)建筑設(shè)計的工程公司的例子。建筑設(shè)計流程的每一步都需要用到公司的各個專業(yè)工作組——建筑設(shè)計師、機械力學(xué)工程師、電機工程師以及結(jié)構(gòu)力學(xué)工程師。各工作組之間的密切合作十分重要，因為一組的進度會影響到其他組。與建筑公司和最終消費者（可能是客戶）保持經(jīng)常的溝通也是十分必要的。項目組織結(jié)構(gòu)的舉例第96頁/共177頁97第97頁/共177頁98提高了專業(yè)指揮的質(zhì)量。在人員的使用上具有較大的靈活性。同一部門的專業(yè)人員在一起易于交流知識和經(jīng)驗。職能型組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點第98頁/共177頁99精力集中于本職能部門的活動，部門的利益被置于項目目標之上。職能部門有它自己的日常工作，項目及客戶的利益往往得不到優(yōu)先考慮。項目經(jīng)理只是起協(xié)調(diào)作用，沒有足夠的權(quán)力控制項目的進展。職能型組織結(jié)構(gòu)的主要缺點第99頁/共177頁100第100頁/共177頁101項目經(jīng)理對項目全權(quán)負責(zé)，享有最大限度的自主權(quán)，可以充分調(diào)用項目內(nèi)的資源。項目組成員能夠明確理解并集中致力于項目目標，團隊精神得以充分發(fā)揮。權(quán)力的集中使決策的速度得以加快，能夠?qū)蛻舻男枨蠛透邔拥囊鈭D做出更快的響應(yīng)。結(jié)構(gòu)簡單，易于操作，在進度、成本和質(zhì)量等方面的控制比較有效。項目型組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點第101頁/共177頁102由于每個項目要匯集大量專業(yè)人才，不適于人才匱乏或規(guī)模較小的企業(yè)。由于項目各階段的工作重心不同，會使項目團隊各個成員的工作出現(xiàn)忙閑不均的現(xiàn)象，這樣一方面影響了員工工作的積極性，另一方面也造成了人才的浪費。這種結(jié)構(gòu)不利于項目與外界溝通，設(shè)備和人員不能在項目間共享，不同的項目組很難共享知識和經(jīng)驗。項目成員缺乏一種事業(yè)上的連續(xù)性和保障。舉例：申奧項目型組織結(jié)構(gòu)的主要缺點第102頁/共177頁103第103頁/共177頁104項目經(jīng)理負責(zé)項目的行政事務(wù)，職能部門經(jīng)理負責(zé)項目的技術(shù)問題，發(fā)揮各自的優(yōu)勢。資源的重復(fù)減至最少，減少人員冗余。項目組成員在項目完成后仍然在職能部門，不用擔心被解散。矩陣型組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點第104頁/共177頁105每個項目成員都有兩個領(lǐng)導(dǎo)。責(zé)任不清。多個項目共享資源時，容易引起項目經(jīng)理之間的爭斗。矩陣型組織結(jié)構(gòu)的主要缺點第105頁/共177頁106第106頁/共177頁107員工B1B部門經(jīng)理總經(jīng)理A部門經(jīng)理員工A1員工C1C部門經(jīng)理項目總經(jīng)理丙項目經(jīng)理乙項目經(jīng)理甲項目經(jīng)理1/3員工2/3員工2/5員工1/2員工1/2員工3/5員工復(fù)合型組織結(jié)構(gòu)第107頁/共177頁108第108頁/共177頁109項目經(jīng)理的有效管理模式管理者的素質(zhì)水平管理方式被管理者的成熟程度項目經(jīng)理的成功管理項目經(jīng)理的有效管理第109頁/共177頁110項目經(jīng)理的職責(zé)計劃建立辦公室制訂制度控制組織激勵項目經(jīng)理的職責(zé)第110頁/共177頁111厘定工作計劃組建項目團隊分配工作任務(wù)評估項目成員業(yè)績高層與項目組之間的溝通為項目成員提供信息和協(xié)調(diào)資源培養(yǎng)成員的獻身精神指導(dǎo)和培訓(xùn)項目成員項目經(jīng)理的任務(wù)第111頁/共177頁112既要計劃，又要變化既要見林，又要見木既要冷靜分析，又要相信直覺既要有原則性，又要有靈活性綿里藏針項目經(jīng)理的辯證法第112頁/共177頁113項目經(jīng)理需具備的能力知識領(lǐng)域管理能力素質(zhì)技術(shù)領(lǐng)域有效的管理與領(lǐng)導(dǎo)第113頁/共177頁114素質(zhì)素質(zhì)有效的管理與領(lǐng)導(dǎo)職業(yè)道德創(chuàng)新精神領(lǐng)導(dǎo)才能和影響力尊重人第114頁/共177頁115管理能力有效的管理與領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)能力溝通與傾聽能力解決問題的能力處理壓力的能力管理時間的能力管理能力第115頁/共177頁116知識領(lǐng)域知識領(lǐng)域有效的管理與領(lǐng)導(dǎo)專業(yè)技術(shù)知識心理學(xué)常識市場知識管理學(xué)知識第116頁/共177頁117技術(shù)領(lǐng)域技術(shù)領(lǐng)域有效的管理與領(lǐng)導(dǎo)專業(yè)技術(shù)知識專業(yè)實際經(jīng)驗專業(yè)技術(shù)市場專業(yè)技術(shù)發(fā)展第117頁/共177頁118優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力快速的應(yīng)變能力良好的人際交往能力高效的時間管理能力高效的激勵能力非凡的溝通能力項目經(jīng)理應(yīng)具備的能力運用項目管理知識和技術(shù)能力項目經(jīng)理必備的具體能力第118頁/共177頁119最低授權(quán)度最高授權(quán)度調(diào)查問題，告訴項目經(jīng)理可行的其他方案并推薦一種，項目經(jīng)理會進行評價并做出決定調(diào)查問題，告訴項目經(jīng)理你可能采取什么行動，需要項目經(jīng)理批準。調(diào)查問題，告訴項目經(jīng)理你會采取什么行動，如果項目經(jīng)理不反對，就執(zhí)行調(diào)查問題并采取行動，讓項目經(jīng)理知道你是怎么做的。調(diào)查問題并采取行動，是否向項目經(jīng)理報告由你決定。調(diào)查問題，告訴項目經(jīng)理所有的情況，項目經(jīng)理決定作什么、怎樣做？項目經(jīng)理與有效授權(quán)第119頁/共177頁120賦權(quán)分析矩陣第120頁/共177頁121(選拔對象)確定項目特征調(diào)查研究無目標人員的物色（職務(wù)分析）職務(wù)說明職務(wù)要求大范圍目標座談、民意測驗“定性”發(fā)現(xiàn)發(fā)現(xiàn)若干選拔對象德才測評績效考核“定量”考察考察若干選拔對象培訓(xùn)及任職鍛煉（能力檢驗）業(yè)務(wù)培訓(xùn)任職鍛煉檢驗選拔對象的勝任程度人員的綜合評價（擇優(yōu)聘用）綜合分析選拔排序擇優(yōu)聘用一名項目經(jīng)理(選拔程序)(選拔方法)選拔項目經(jīng)理的程序和方法第121頁/共177頁122獲取經(jīng)驗尋求別人的反應(yīng)自我批評總結(jié)交流探討參加團體活動閱讀參加培訓(xùn)參加自愿活動項目經(jīng)理如何提升能力項目經(jīng)理提高能力的方法第122頁/共177頁123項目經(jīng)理承包商委托人顧問買主業(yè)主監(jiān)理單位供應(yīng)單位分包單位設(shè)計單位施工單位社區(qū)項目經(jīng)理與項目干系人第123頁/共177頁124專業(yè)領(lǐng)域技術(shù)編制表第124頁/共177頁125項目組成員責(zé)任表第125頁/共177頁126分組練習(xí)分組繪制各組的知識地圖。形成后由各組派代表上來講解。第126頁/共177頁127每小組（部門）繪制組內(nèi)（部門）知識地圖每小組各派1至2名代表參與討論班級（企業(yè)）知識點代表將反饋意見帶回組內(nèi)，調(diào)整組內(nèi)知識點各組代表再牽頭形成班級知識地圖知識地圖出來后，放在企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)上按照知識點（主題）的不同，形成若干個虛擬社區(qū)一周或一月后，由個人申報（3）、對其他成員打分（4）、主管打分（3）形成知識點的專家順序列出個人在各知識點的興趣定期審查知識地圖知識地圖的繪制方法第127頁/共177頁128

項目成員的任務(wù)是由項目經(jīng)理分配好呢還是成員自動申請好？承諾第128頁/共177頁129項目的任務(wù)如何分派？集中項目經(jīng)理對各任務(wù)難度系數(shù)先打分，并規(guī)定挑選規(guī)則民主項目成員挑任務(wù)，信息披露和承諾的過程集中項目經(jīng)理調(diào)配任務(wù)，風(fēng)險辨識的過程第129頁/共177頁130項目團隊的成長與激勵第130頁/共177頁131成員的個性特征團隊凝聚力信息溝通狀況團隊的目標結(jié)構(gòu)團隊規(guī)范的性質(zhì)團隊規(guī)模的大小團隊的領(lǐng)導(dǎo)方式團隊的地位團隊與外部的關(guān)系影響團隊凝聚力的因素第131頁/共177頁132凝聚力與生產(chǎn)率的關(guān)系第132頁/共177頁133過程監(jiān)控

被考核人：完成工作目標考核人：激勵、輔導(dǎo)、反饋目標設(shè)計

主要職責(zé)工作目標工作行為描述激勵發(fā)展薪酬調(diào)整培訓(xùn)與發(fā)展或淘汰出局實現(xiàn)考核

工作目標結(jié)果工作行為表現(xiàn)項目成員績效的管理第133頁/共177頁134激勵的含義激勵，顧名思義，它是“激”和“勵”的組合。我們可以定義為：通過調(diào)整外因來調(diào)動內(nèi)因從而使得被激勵者向著激勵預(yù)期的方向發(fā)展。從這個定義可以看出，‘激’即誘發(fā)動機，‘勵’即強化行為，所以激勵實質(zhì)上是一個外部引導(dǎo)行為來激發(fā)內(nèi)部動機的過程。可以概括為下面這個公式：激發(fā)動機（內(nèi)部）＋引導(dǎo)行為（外部）＝激勵第134頁/共177頁135“心理轉(zhuǎn)變”理論第一階段：“依從”。對發(fā)出的要求或者命令勉強接受，是一種迫于形勢或其他客觀條件的接受。第二階段：“認同”。對要求的發(fā)出者的接受，而并非對要求或者命令本身的接受，因而是對人的認同，而不一定是對要求的認同。第三階段：“內(nèi)化”。對要求本身的接受，是出自自身利益的考慮接受了要求或命令，也就是說要求本身符合被激勵者的利益取向。第135頁/共177頁136激勵機制設(shè)計的一般理論內(nèi)容型激勵理論過程型激勵理論行為改造型激勵理論委托人-代理人理論第136頁/共177頁137

生理需要：高薪；獨立的工作空間；浴室；空調(diào)；公家車；班車；不加班；便宜的住房。

安全需要：醫(yī)療保險；定期體檢；安全工作環(huán)境；高津貼；穩(wěn)定的工作；產(chǎn)假。

社交需要：聚會；生日禮物；旅游；與同事相處融洽；公司內(nèi)氣氛和諧。

自尊：成就感；承認；公平待遇；他人崇拜。

自我實現(xiàn)：責(zé)任、挑戰(zhàn)、參與決策、與上下級的良好溝通。馬斯洛激勵模式在中國：第137頁/共177頁138生理需要

高薪；浴室；空調(diào)；公家車；班車；獨立的工作空間；不加班；便宜的住房。第138頁/共177頁139安全需要

高津貼；醫(yī)療保險；穩(wěn)定的工作；定期體檢；產(chǎn)假；安全的工作環(huán)境。第139頁/共177頁140社交需要

聚會；生日禮物；旅游；與同事相處融洽；公司內(nèi)氣氛和諧。第140頁/共177頁141自尊

承認；成就感；公平待遇；有他人崇拜。第141頁/共177頁142自我實現(xiàn)

責(zé)任；參與決策；工作有挑戰(zhàn)性；上下級的良好溝通。第142頁/共177頁143“復(fù)合因素(hygienefactors)”和“激勵因素(motivators)”是赫茨伯格定理的基礎(chǔ)。復(fù)合因素——工作環(huán)境，組織政策，工作保障，監(jiān)管類型等。復(fù)合因素是物質(zhì)基礎(chǔ)。激勵因素，也被稱為增長因素(growthfactors)，是指創(chuàng)造積極的動力或吸引力的因素——個人成長的機會，挑戰(zhàn)性的任務(wù)，被公認的好工作等。激勵因素是上層建筑。項目的激勵手段——挑戰(zhàn)性的任務(wù)，要實現(xiàn)的目標，需要跨越的里程碑等等——在許多項目中廣泛存在，并且充分使用。同時，為了確保項目成功，對那些構(gòu)成復(fù)合因素的事件也要保持警覺，并時刻準備努力加以控制。赫茨伯格激勵定理第143頁/共177頁144雙因素理論第144頁/共177頁145雙因素理論的特點第145頁/共177頁146過程型激勵理論期望理論認為激勵將取決于對行為和行為結(jié)果引起的滿足感的期望。期望理論認為：激勵的水平＝效價×期望。公平理論認為員工會把自己的投入產(chǎn)出比與別人的投入產(chǎn)出比進行比較，以此來決定激勵的效果。目標設(shè)置理論認為，人的價值觀和目標影響他們的績效，人們的價值觀使人們得到他們認為有價值的東西（如工資的提高、晉升等），這種價值觀影響他們設(shè)立目標，而這些目標的設(shè)置又將重新影響他們的最初決定。第146頁/共177頁147行為改造型激勵理論強化理論有四種類型：正強化，也稱積極強化即獎酬；負強化，也稱消極強化，如在公司對銷售人員根據(jù)其業(yè)績實行末位“淘汰制”；懲罰；忽視或衰減。歸因理論是根據(jù)人的外部行為推斷內(nèi)部心理狀態(tài)的過程。成功失敗歸因模型認為人的成功或者失敗主要歸因為四個因素（努力程度、能力大小、任務(wù)難度、運氣和機遇）。第147頁/共177頁148激勵過程網(wǎng)狀分析圖第148頁/共177頁149圖中符號含義—1①——激勵作用增加了員工的積極性，促使員工努力工作；②——員工的努力產(chǎn)生了工作績效；③——根據(jù)工作績效實施相應(yīng)的獎懲；④——對員工的獎懲和工作績效的比較產(chǎn)生了員工的心中的公平感；⑤——被激勵者對獎懲是否公平的感覺和評價產(chǎn)生了滿足和不滿足的感受；⑥——如果有了滿足，則激勵效果更強。第149頁/共177頁150激勵過程網(wǎng)狀分析圖第150頁/共177頁151圖中符號含義—2⑴——來自別的員工的努力造成的壓力也形成了一股激勵力量⑵——有時候工作績效并不能直接地從勞動成果體現(xiàn)，所以根據(jù)員工對待工作的態(tài)度或員工的努力程度可以進行獎懲。⑶——對績效高的員工的宣傳等可以對其他員工產(chǎn)生鞭策力量，實現(xiàn)一種激勵的效果；實際上可以據(jù)此設(shè)計榜樣激勵，成就激勵。⑷——獎懲本身就是一種激勵⑸——公平也是一種激勵，例如公平激勵。⑹——激勵的其他外在來源。第151頁/共177頁152綜合激勵公式M=Vit+

Eia(Via+Eej*

Vej)其中：Eej：完成任務(wù)后取得獎酬的可靠性Vej：外酬效價Eia：對完成任務(wù)的期望值Vit：活動本身提供的內(nèi)酬效價Via：對完成任務(wù)的評價第152頁/共177頁153激勵方法的列舉金錢激勵、權(quán)利激勵、榮譽激勵、參與激勵、示范激勵、競爭激勵、信息激勵、危機激勵、培訓(xùn)激勵、目標激勵、標準激勵、規(guī)范激勵、制度激勵、職責(zé)激勵、變革激勵、文化激勵、價值激勵、環(huán)境激勵、股票期權(quán)激勵等等第153頁/共177頁154物質(zhì)激勵精神激勵外在激勵內(nèi)在激勵狹義激勵約束激勵正式激勵非正式激勵程序化激勵非程序化激勵激勵方法的分類第154頁/共177頁155激勵機制設(shè)計的原則—1系統(tǒng)性原則激勵機制的設(shè)計須使各層次、部門人員利益目標趨于一致引導(dǎo)性原則由外在強化逐漸轉(zhuǎn)向內(nèi)在誘導(dǎo)合理性原則激勵措施適度，不能過分，亦不能不足明確性原則激勵機制要明確，公開，透明，直觀第155頁/共177頁156激勵機制設(shè)計的原則—2滲透性原則物質(zhì)激勵與精神激勵相互滲透結(jié)合時效性原則獎勵過早則失去了繼續(xù)努力的動力，過晚則失去了耐心多樣性原則由于人的需求多樣性、多層次性、動機的復(fù)雜性，調(diào)動人的積極性也應(yīng)有多種方法適應(yīng)性原則激勵機制的設(shè)計不是一勞永逸的，要不斷根據(jù)變化的情況而變化。第156頁/共177頁157討