公司薪酬管理-案例分析

公司薪酬管理—案例分析第1頁/共18頁案例分析路徑制度公平激勵平衡有無是否按崗位是否按能力是否按業(yè)績制訂制度是否對崗位進行科學(xué)分類分級是否有薪酬調(diào)查是否有崗位評價是否有績效評價對外公平\對內(nèi)公平\個人公平是否能有效地激勵管理層與核心員工員工是否知曉制度是否有福利績效制度是否完善是否有信息反饋激勵性合法\經(jīng)濟企業(yè)戰(zhàn)略組織文化第2頁/共18頁案例詳解YT公司是一家大型的電子企業(yè)。2006年，該公司實行了企業(yè)工資與檔案工資脫鉤，與崗位、技能、貢獻和效益掛鉤的“一脫四掛鉤”工資、獎金分配制度。按崗位\能力\業(yè)績?nèi)〕?脫離身份與資歷,體現(xiàn)了對內(nèi)公平與個人公平第3頁/共18頁案例詳解一是以實現(xiàn)勞動價值為依據(jù)，確定崗位等級和分配標(biāo)準(zhǔn)，崗位等級和分配標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)職代會通過形成。公司將全部崗位劃分為科研、管理和生產(chǎn)三大類，每類又劃分出10多個等級，每個等級都有相應(yīng)的工資和獎金分配標(biāo)準(zhǔn)?？蒲腥藛T實行職稱工資，管理人員實際職務(wù)工資，工人實行崗位技術(shù)工資?？蒲袓徫坏钠骄べY是管理崗位的2倍，是生產(chǎn)崗位的4倍?！敖?jīng)職代會形成”體現(xiàn)了制度的形成通過了與職工的溝通;體現(xiàn)的薪酬制度的合法性?！叭繊徫粍澐譃榭蒲小⒐芾?、生產(chǎn)三大類”體現(xiàn)了崗位分類的科學(xué)性。大類下有等級、每個等級都有相應(yīng)的工資與獎金分配標(biāo)準(zhǔn)，體現(xiàn)制度的嚴(yán)謹(jǐn)、明確與可操作性。在薪酬上實現(xiàn)了對員工的分類管理。體現(xiàn)了薪酬體系突出重點，偏重于科研人員。符合企業(yè)特點，提高了企業(yè)的競爭核心競爭力。第4頁/共18頁案例詳解

二是以崗位性質(zhì)和任務(wù)完成情況為依據(jù)，確定獎金分配數(shù)額。每年對科研、管理和生產(chǎn)工作中有突出貢獻的人員給予重獎，最高的達到8萬元?？傮w上看，該公司加大了獎金分配的力度，進一步拉開薪酬差距.YT公司注重公平競爭，以此作為拉開薪酬差距的前提。如對科研人員實行職稱聘任制，每年一聘。這樣既穩(wěn)定了科研人員隊伍，又鼓勵優(yōu)秀人員脫穎而出，為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展提供源源不斷的智力支持。通過獎金拉大薪酬差距，有利于降低人工成本與增加效益。公平競爭本身就是可取之處。需完善的地方：1、對外公平未體現(xiàn)；2、對管理層的激勵需進一步體現(xiàn)；3、績效管理機制需進一步完善；4、需要加強員工的薪酬的反饋機制；建立溝通平臺5、加強福利建設(shè)，提高凝聚力。第5頁/共18頁小結(jié)：薪酬管理常見問題及其應(yīng)對策略薪酬管理常見問題及其應(yīng)對策略一、薪酬制度問題1、沒有薪酬制度2、身份工資而不是職位（崗位）工資3、資歷而不是能力或績效導(dǎo)向4、統(tǒng)一薪酬二、薪酬公平問題1、忽視外部公平2、忽視內(nèi)部公平3、忽視個人公平第6頁/共18頁小結(jié)：薪酬管理常見問題及其應(yīng)對策略薪酬管理常見問題及其應(yīng)對策略三、薪酬激勵問題注意長期激勵與短期激勵的相結(jié)合，對高層管理者、核心技術(shù)人員和有突出貢獻的員工推行長期激勵，如年薪制、期權(quán)和股權(quán)計劃等。四、工資、福利失衡問題1、無福利2、無信息反饋；薪酬制度的建立無員工溝通3、績效評估隨意化4、薪酬制度保密第7頁/共18頁案例分析二長新皮鞋廠成立于1995年，是一家民營企業(yè)。企業(yè)創(chuàng)立之初，規(guī)模不大，是典型的直線制企業(yè)?？偨?jīng)理聘請了自己的幾個親友負(fù)責(zé)管理生產(chǎn)、銷售、技術(shù)及后勤業(yè)，那幾名管理人員的分工并不明確，但都非常敬業(yè)，忠誠度很高，在企業(yè)的發(fā)展初期起了很大的作用。目前生產(chǎn)線的員工實行的是計件工資制；銷售人員只有提成工資；其他員工實行的是固定底薪，到年底按企業(yè)當(dāng)年的效益發(fā)獎金，獎金的多少由總經(jīng)理決定。企業(yè)的經(jīng)濟實力和業(yè)務(wù)規(guī)模近幾年有了很大的提高，但也遇到很多發(fā)展中的問題，如企業(yè)的管理工作日趨繁重，員工反映管理人員方法生硬；產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新，導(dǎo)致一部分固定客戶的流失；有些生產(chǎn)和銷售的骨干被同行高薪挖走；人才的引進工作也不順利，好不容易招聘到的幾個技術(shù)人才不到半年就紛紛離開了。第8頁/共18頁為了改變這些困境，企業(yè)進行了一系列改革，如將企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整為直線職能制，明確了各部門的職責(zé)；在原有基礎(chǔ)上對所有崗位的薪資按比例進行了調(diào)整；為了避嫌，免除了原有管理人員的職位，對這些人員在工作安排和薪酬發(fā)放上與一般員工一視同仁；為了提高管理水平，面向社會進行了重新招聘，并規(guī)定應(yīng)聘人員的學(xué)歷一律不能低于大學(xué)本科。第9頁/共18頁案例分析二（1）企業(yè)改革之前存在哪些問題？（2）請對企業(yè)采取的改革措施做出評價。（3）請對企業(yè)的薪酬制度提出改革建議。請回答以下問題：第10頁/共18頁案例分析詳解長新皮鞋廠成立于1995年，是一家民營企業(yè)。企業(yè)創(chuàng)立之初，規(guī)模不大，是典型的直線制企業(yè)?？偨?jīng)理聘請了自己的幾個親友負(fù)責(zé)管理生產(chǎn)、銷售、技術(shù)及后勤業(yè)，那幾名管理人員的分工并不明確，但都非常敬業(yè)，忠誠度很高，在企業(yè)的發(fā)展初期起了很大的作用。目前生產(chǎn)線的員工實行的是計件工資制；銷售人員只有提成工資；其他員工實行的是固定底薪，到年底按企業(yè)當(dāng)年的效益發(fā)獎金，獎金的多少由總經(jīng)理決定。企業(yè)的經(jīng)濟實力和業(yè)務(wù)規(guī)模近幾年有了很大的提高，但也遇到很多發(fā)展中的問題，如企業(yè)的管理工作日趨繁重，員工反映管理人員方法生硬；產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新，導(dǎo)致一部分固定客戶的流失；有些生產(chǎn)和銷售的骨干被同行高薪挖走；人才的引進工作也不順利，好不容易招聘到的幾個技術(shù)人才不到半年就紛紛離開了。組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)發(fā)展階段不適應(yīng)；典型的家族管理；沒有明確的崗位職責(zé)；薪酬形式單一；沒有系統(tǒng)的薪酬管理制度；缺乏產(chǎn)品研發(fā)人員；管理人員素質(zhì)低下；生產(chǎn)和銷售人員薪酬水平低于市場；沒考慮員工發(fā)展，缺少引人、留人機制沒有績效管理第11頁/共18頁案例分析詳解為了改變這些困境，企業(yè)進行了一系列改革，如將企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整為直線職能制，明確了各部門的職責(zé)；在原有基礎(chǔ)上對所有崗位的薪資按比例進行了調(diào)整；為了避嫌，免除了原有管理人員的職位，對這些人員在工作安排和薪酬發(fā)放上與一般員工一視同仁；為了提高管理水平，面向社會進行了重新招聘，并規(guī)定應(yīng)聘人員的學(xué)歷一律不能低于大學(xué)本科。直線職能制更適合企業(yè)的發(fā)展階段；明確了部門的崗位職責(zé)；按比例調(diào)整薪資欠妥，應(yīng)按崗位特點來重建薪酬體系；以人為本，對有貢獻的老員工應(yīng)該體現(xiàn)年功工資或其它的福利；招聘應(yīng)該有具體的招聘條件，而不是唯學(xué)歷論。第12頁/共18頁案例分析詳解建議①首先對企業(yè)內(nèi)部的職位進行崗位分析和崗位評價，確保薪酬的內(nèi)部公平性。特別是對企業(yè)的管理、設(shè)計等關(guān)鍵崗位的任職資格進行詳細(xì)分析，并作為招聘的依據(jù)。②其次進行市場薪酬調(diào)查，確定各關(guān)鍵崗位的市場薪酬水平，提高企業(yè)市場競爭力。③根據(jù)崗位特點設(shè)計不同的薪酬結(jié)構(gòu)，同時注意維護薪酬福利的穩(wěn)定性，比如生產(chǎn)和銷售人員的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)包括固定薪酬部分，增加員工的安全感。④在公司內(nèi)部建立合理、公平、有效的績效管理制度，員工的獎金（浮動薪酬部分）根據(jù)考核結(jié)果發(fā)放，體現(xiàn)對員工個人的公平性。⑤為重要崗位上的員工或要引進的專業(yè)人才設(shè)計特殊獎勵計劃，加強企業(yè)的吸引力。⑥對那些曾經(jīng)為企業(yè)做出過重大貢獻，但自身條件不再適合擔(dān)任管理崗位的員工，在薪酬上要體現(xiàn)出對這些員工做出貢獻的認(rèn)同。第13頁/共18頁第一等級點值第二等級點值第三等級點值第四等級點值第五等級點值職責(zé)對決策的影響解決問題的能力知識與經(jīng)驗?zāi)称髽I(yè)決定采用薪點工資制，經(jīng)研究分析確定職能部門崗位的主要薪酬要素是職責(zé)、對決策的影響、解決問題的能力和知識經(jīng)驗。其中職責(zé)最重要，對決策的影響的重要度是職責(zé)的80％，解決問題的能力的重要度是職責(zé)的70％，知識經(jīng)驗的重要度是職責(zé)的60％。企業(yè)決定將各要素分成五個等級。該企業(yè)計劃的總點值是800。每個薪點的工資為10元?，F(xiàn)崗位A的評價結(jié)果是：職責(zé)第二等級，對決策的影響第三等級，解決問題的能力是第三等級；知識經(jīng)驗是第四等級，請?zhí)顚懴卤?，并問崗位A的薪資是多少?案例分析三第14頁/共18頁案例詳解(1)對權(quán)重最高的要素職責(zé)賦值100％；則對決策的影響為80％，解決問題的能力為70％，知識經(jīng)驗為60％。

(2)將各賦值加總(100％+80％+70％+60％＝310％)。求出各要素所占百分值：職責(zé)＝100％/310％＝32.25％決策的影響＝80％/310％＝25.81％解決問題的能力＝70％/310％＝22.58％知識經(jīng)驗＝60％/310％＝19.36％

(3)確定各要素及各要素等級的點值職責(zé)的最高點值為80032.25％＝258

級差為258/5＝51.6

決策的影響的最高點值為80025.81％＝206

級差為206/5＝41.2

解決問題的能力的最高點值為80022.58％＝181

級差為181/5＝36.2

知識經(jīng)驗的最高點值為80019.36％＝155

級差為155/5＝31第15頁/共18頁案例詳解第一等級點值第二等級點值第三等級點值第四等級點值第五等級點值職責(zé)5210315520