薪酬設(shè)計與管理

人力資源管理—薪酬設(shè)計與管理中國人民高校勞動人事學(xué)院許玉林1薪酬專家理查得?漢得森（RichardHenderson）:

在企業(yè)的經(jīng)營活動中，還沒有一種運(yùn)營成本比勞動力成本更可限制和對利潤有更大的影響。調(diào)查表明：在服務(wù)行業(yè)和勞動密集型企業(yè)中1美元總成本中有40-80美分為勞動力成本在過去的20年中，美國每年用于勞動力的津貼

2500億7400億

2幾個值得思索的問題：企業(yè)須要什么樣的人？我們用多大的代價（價值）可以找到須要的人？那些因素會影響員工的收入？企業(yè)究竟應(yīng)當(dāng)如何確定員工的工資、福利、待遇？工資高與低的標(biāo)準(zhǔn)是什么？那些工作重要？重要的標(biāo)準(zhǔn)是什么？有那些因素確定了員工的滿足度？為什么員工總是感到不滿足？什么是公允？3錢的作用？編號企業(yè)性質(zhì)職務(wù)年收入心理狀態(tài)1私企老板10萬基本滿足2外企（美）人事經(jīng)理24萬沒意思3外企（日）地區(qū)代表8萬不滿足、還要努力干4股份制合伙人15萬滿足5國企事業(yè)部137萬極其不滿益總經(jīng)理4問題是：為什么他們會是這樣的不同？是什么緣由造成的？怎樣解決？5薪酬管理的思索之一：人是企業(yè)資源中最有價值（值錢）的；也是最不簡潔滿足的。6一、薪酬管理導(dǎo)論1.企業(yè)管理的兩項(xiàng)重要活動

考核薪酬員工利益企業(yè)利益7企業(yè)與員工的干脆利益交換體現(xiàn)在薪酬、福利制度上。通過考核維護(hù)企業(yè)利益。通過薪酬、福利制度和有效的規(guī)律實(shí)施愛護(hù)員工利益。薪酬與福利管理既是企業(yè)、員工利益的愛護(hù)；也是企業(yè)與員工維系的重要手段。薪酬體現(xiàn)了工作的績效特征。因此，與工作本身相關(guān)，不涉及人的因素。福利更多得體現(xiàn)人的因素。與年資、職位相關(guān)，包括兩個方面：企業(yè)保障和社會保障。82.薪酬管理的基本框架簡潔的理解薪酬管理包括三個方面的工作：?薪酬策略?薪酬的額定（工資額）

?制定薪酬管理制度?薪酬制度的執(zhí)行與管理9薪酬管理基本框架薪酬額定執(zhí)行管理特殊薪酬薪酬制度薪酬策略認(rèn)股期權(quán)薪酬總額個人薪酬獎金紅利保險福利薪酬支付薪酬結(jié)構(gòu)薪酬體系薪酬管理103.薪酬管理的目的確保和維持員工的基本生活須要。激發(fā)員工的工作主動性--------平安、穩(wěn)定、努力。公允的安排制度是企業(yè)有序發(fā)展的基本保障。提高工作效率。合理限制生產(chǎn)、經(jīng)營成本。建立企業(yè)-------員工之間的契約化關(guān)系。執(zhí)行政策、法規(guī)。11薪酬管理的思索之二：薪酬管理不僅要體現(xiàn)人的價值，更重要的是符合企業(yè)的利益。12二、薪酬管理策略制定薪酬的策略原則：符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求。確定薪酬管理的基本理念。績效優(yōu)先實(shí)力優(yōu)先年資優(yōu)先等體現(xiàn)企業(yè)管理的“社會公允”內(nèi)部公允外部公允

反映企業(yè)用人觀念，體現(xiàn)人才“競爭優(yōu)勢”。13薪酬水平要符和勞動力市場的要求。薪酬管理的公開與保密。企業(yè)內(nèi)部薪酬等級的差別策略。薪酬總體水平的確定原則。

1.企業(yè)發(fā)展不同階段、不同經(jīng)營戰(zhàn)略下的薪酬策略薪酬策略是隨著企業(yè)發(fā)展不同階段經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)施進(jìn)行隨動性調(diào)整。

14企業(yè)不同發(fā)展階段的薪酬策略15不同企業(yè)戰(zhàn)略條件下的薪酬政策162.以工作和績效優(yōu)先為原則的薪酬策略薪酬水平取決于工作本身的性質(zhì)和勞動量的支出。員工的吸引依靠于外部勞動力市場，薪酬水平具有猛烈的競爭性，體現(xiàn)勞動力實(shí)力優(yōu)先的原則。由于薪酬的猛烈刺激，具有破壞企業(yè)內(nèi)部合作性和人際關(guān)系的傾向。管理過程須要嚴(yán)格、公允的考核制度和晉升制度。員工實(shí)力的培育主要依靠自己。員工對企業(yè)的真誠位于次要位置。在企業(yè)處于停滯期時，人員流淌性大。173.以員工價值、人本優(yōu)先為原則的薪酬策略薪酬水平取決于員工的職務(wù)、資格和任職期限。員工的吸引來自企業(yè)內(nèi)部勞動力市場。管理環(huán)境中激勵性、競爭性較差。員工簡潔保持良好的合作性和人際關(guān)系。員工工作實(shí)力的提高主要依靠企業(yè)有支配的培育。有利于建立團(tuán)隊(duì)式的企業(yè)文化。不能有效吸引和保留優(yōu)秀員工，但一般員工的穩(wěn)定程度高。184.薪酬策略的保密制與公開制公開制體現(xiàn)了薪酬管理公開、公允、公正的原則。當(dāng)薪酬差別較大時，具有猛烈的激勵作用，但也簡潔產(chǎn)生負(fù)面效果。保密制有利于激勵，但不能體現(xiàn)薪酬管理公開、公允、公正的原則。在某些狀況下，更符號企業(yè)利益。一般狀況下，操作層、技術(shù)層實(shí)行公開制，中高管理層實(shí)行保密制。此外，公開制的不足可以通過其他的薪酬發(fā)放形式進(jìn)行調(diào)整。195.制定薪酬水平和級差策略領(lǐng)先策略：超過競爭企業(yè)的薪酬水平以吸引、保留優(yōu)秀員工，同時,對員工提出較高的工作標(biāo)準(zhǔn)。相應(yīng)策略：實(shí)行與競爭對手相當(dāng)?shù)男匠晁?，使企業(yè)有實(shí)力在其他方面（如質(zhì)量）與對手競爭；落后策略：低于競爭企業(yè)的薪酬水平，降低勞動成本，通過其他非經(jīng)濟(jì)激勵方式平衡員工對薪酬的不滿。企業(yè)的薪酬最高值與最低值的差稱為級差。級差越大激勵性越強(qiáng)。一般，工資差別可適用范圍是：10——20倍。不同的級差，具有不同的適應(yīng)性，會產(chǎn)生不同的效果。206.綜合的薪酬策略基本工資基于工作本身，協(xié)作中長期嘉獎和晉升支配具有猛烈的競爭性。操作層、執(zhí)行層留意資格，經(jīng)營管理層、高級技術(shù)層以績效、實(shí)力優(yōu)先?？己藭r依據(jù)對象的不同，側(cè)重工作業(yè)績、執(zhí)行效率、個人素養(yǎng)、提升或工作的主動性和創(chuàng)建性。企業(yè)可同時執(zhí)行幾個不同的、相對獨(dú)立的薪酬體系。21案例：操作層等級工資制：職能工資，建立等級體系。協(xié)作1.定期的長級政策；2.差別不大的月度和年度嘉獎；3.設(shè)立與革新、敬業(yè)、團(tuán)隊(duì)合作；成本節(jié)約等多種嘉獎制度；4.級差式的司齡補(bǔ)貼等。22案例：中高層管理人員：年薪制：協(xié)議薪酬制度，實(shí)行年薪方式，每年進(jìn)行協(xié)商。協(xié)作：1.與年度工作業(yè)績、目標(biāo)達(dá)成有關(guān)的中期嘉獎支配；2.與長期工作績效、目標(biāo)有關(guān)的長期獎勵支配，包括任股期權(quán)、獎金銀行等；3.設(shè)立特殊福利支配等。23案例：產(chǎn)品開發(fā)人員：技術(shù)系列等級工資制：與內(nèi)部技術(shù)職稱相關(guān)的等級工資。提薪與技術(shù)職稱相關(guān)，與服務(wù)年限無關(guān)。協(xié)作：1.與項(xiàng)目開發(fā)相關(guān)的嘉獎；2.專利轉(zhuǎn)讓制度（一次性提取、與銷售掛鉤提取、或?qū)嵭衅髽I(yè)股權(quán)置換方式）等。24案例：營銷人員：薪酬組合制度：實(shí)行敏捷的薪酬組合方式，視不同時期企業(yè)的營銷策略而定。協(xié)作：1.增加底薪和福利會提高銷售人員的穩(wěn)定性和市場份額的穩(wěn)定性；2.增加銷售提成會增加銷售人員的短期業(yè)績,提高市場占有率3.增設(shè)客戶穩(wěn)定性、新客戶開發(fā)、銷售成本節(jié)約等約束短期行為的嘉獎制度等。25薪酬管理的思索之三：簡潔的理解，企業(yè)的目標(biāo)是什么？企業(yè)對勞動力的支付實(shí)力？政府法規(guī)的限制要求？確定了薪酬管理的實(shí)施策略。26三、建立薪酬管理制度1.影響制定薪酬制度的因素外部環(huán)境因素社會勞動力市場的價格水平(酬勞水平):1）勞動力的市場價格取決于勞動力的供求關(guān)系。勞動力短缺，競爭會導(dǎo)致人力價格上升。2）為了使企業(yè)能夠獲得合理的勞動力，必需關(guān)注競爭對手的薪酬水平，特殊是高科技企業(yè)。勞動立法和政府法規(guī)：以美國為例：1931年《戴威斯—培根法案》通行的工資率支付標(biāo)準(zhǔn)。

271948年《公允勞動標(biāo)準(zhǔn)法案》最低工資、最低工時、加班工資公允支付、檔案管理、童工條款等。1963年《公允工資法案》男女同酬、同工同酬等。

1964年《民權(quán)法案》第七章《公允就業(yè)機(jī)會法案》（EECO）1986年《稅制改革法案》個人納稅累計、擴(kuò)大雇員福利范圍主要考慮因素：最低工資標(biāo)準(zhǔn)、社會保障要求、法定工作日外酬勞、薪資支付要求等。

28社會生活費(fèi)用及企業(yè)支付實(shí)力生活費(fèi)用標(biāo)精確定了企業(yè)對勞動力的最低支付；而企業(yè)支付實(shí)力的大小確定了企業(yè)對人才的競爭力。企業(yè)所面臨的競爭環(huán)境產(chǎn)品的競爭力勞動力可替代的程度（如：機(jī)器人）在市場競爭條件下，企業(yè)能在多大程度上把薪酬成本轉(zhuǎn)嫁到消費(fèi)者身上？1）壟斷：全部轉(zhuǎn)嫁，可接受經(jīng)濟(jì)性激勵政策；2）充分競爭：超過平均水平的薪酬成本將使企業(yè)處于不利的競爭地位，可以接受內(nèi)部培訓(xùn)、晉升等非經(jīng)濟(jì)性激勵政策。29工會的影響西方國家，工會作為雇員利益的代言人、愛護(hù)者對企業(yè)的薪酬政策產(chǎn)生很大的影響。企業(yè)內(nèi)部因素企業(yè)的戰(zhàn)略與策略1）適應(yīng)長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的薪酬體系要有足夠彈性，以求長期穩(wěn)定；2）協(xié)調(diào)短期薪酬策略與長期策略的關(guān)系；3）設(shè)計不同時期的薪酬體系限制點(diǎn)；4）協(xié)調(diào)不同戰(zhàn)略單位的薪酬水同等。30工作的特性（內(nèi)在公允性）工作的類別、智力要求、體力要求、環(huán)境要求人際交往要求、職務(wù)的責(zé)權(quán)、開發(fā)與創(chuàng)建性要求工作的時間性、工作的危急性等勞動力的投入產(chǎn)出比制造業(yè)：人力成本占總成本20%-40%；服務(wù)業(yè)：人力成本占總成本70%-80%；活勞動投入量（人力成本）的每一增加量所對應(yīng)的產(chǎn)出增加量的關(guān)系。企業(yè)的支付實(shí)力企業(yè)人力成本支付限度以內(nèi)，如何有效地薪酬安排，是特別重要的。假如超出企業(yè)的支付限度，將導(dǎo)致企業(yè)財政惡化。

31薪酬管理的思索之四：建立薪酬管理體系必需考慮企業(yè)內(nèi)外因素的影響。322.薪資調(diào)查薪資調(diào)查的目的是為了合理地確定企業(yè)內(nèi)部不同崗位的薪酬水平。1）企業(yè)大約20%的崗位薪酬是在對同類企業(yè)中，同類崗位的調(diào)查基礎(chǔ)上確定的。2）將一些崗位的薪酬確定后，以此作為薪酬等級的標(biāo)準(zhǔn)，并依據(jù)其他崗位在企業(yè)中的相對價值確定其工資水平。3）搜集其他有關(guān)員工福利、保險及保障信息。

33薪資調(diào)查的主要內(nèi)容行業(yè)性質(zhì)企業(yè)規(guī)模員工狀況人員流淌組織結(jié)構(gòu)經(jīng)營狀況崗位設(shè)置勞動時間薪酬政策薪酬水平保險福利薪酬增長

薪資調(diào)查的類型商業(yè)調(diào)查：詢問服務(wù)結(jié)構(gòu)的商業(yè)性服務(wù)。專業(yè)調(diào)查：行業(yè)機(jī)構(gòu)（美國管理協(xié)會AMA等）供應(yīng)的行業(yè)和職業(yè)薪酬信息。政府調(diào)查：美國勞工局每年實(shí)行三次調(diào)查（PATC）地區(qū)工資行業(yè)工資職業(yè)工資

34353637薪酬管理的思索之五：薪資調(diào)查是確定企業(yè)薪酬水平的重要手段。383.選擇適合的薪酬體系依據(jù)以上探討的綜合因素,選擇適合企業(yè)學(xué)制的薪酬體系。1）年資工資制：以員工的年齡、服務(wù)年限、實(shí)力為薪酬建立標(biāo)準(zhǔn)。側(cè)重生活保障；提倡對企業(yè)的忠誠。如：日本企業(yè)。

生活費(fèi)年齡本人工資(47.5%)地域工資(8.7%)親屬工資(20.7%)年資服務(wù)年限年資工資(3.7%)能力實(shí)力區(qū)分職務(wù)職務(wù)價值實(shí)力工資(19.4%)成果工作績效392）職務(wù)工資制：以崗位的重要性作為薪酬水平的依據(jù)。工作評價的結(jié)果確定不同崗位的工資差別。生活費(fèi)年齡親屬工資及其他(6.5%)年資服務(wù)年限年資工資(4.6%)能力實(shí)力區(qū)分職務(wù)職務(wù)價值職務(wù)工資(86.9%)成果工作績效實(shí)力工資(2.0%)403）職能工資制:比職務(wù)工資制更留意職務(wù)執(zhí)行實(shí)力在薪酬獲得中的重要作用。生活費(fèi)年齡親屬工資及其他(1.3%)年資服務(wù)年限能力實(shí)力區(qū)分職能工資(97.7%)職務(wù)職務(wù)價值職務(wù)津貼(0.5%)成果工作績效生產(chǎn)津貼(0.5%)41薪酬管理的思索之六：選擇不同的薪酬體系體現(xiàn)了企業(yè)對人的價值的基本看法。424.確定薪酬結(jié)構(gòu)員工的收入是由不同的組成部分構(gòu)成的.企業(yè)不但要考慮員工的工資收入，同時，也必需考慮員工的福利、保險及其他收入。保險與福利醫(yī)療保險養(yǎng)老保險失業(yè)保險人壽保險傷殘保險病假補(bǔ)助生育保險解雇資譴費(fèi)非工作時間酬勞假日節(jié)日休假事假加班43高層管理者特殊福利金色著陸傘（無理由解雇費(fèi)）增補(bǔ)退休福利支配人壽保險一次性退職金其他福利學(xué)費(fèi)資助汽車保險會員資格住房津貼子女入托法律服務(wù)現(xiàn)金分紅醫(yī)療補(bǔ)助禮物饋贈貸款擔(dān)保儲蓄支配交通補(bǔ)貼服務(wù)年限獎股票購買支配自助餐式福利支配限定總額，由員工自行選取福利待遇。44嘉獎支配1）高層管理人員的嘉獎45短期嘉獎支配短期嘉獎制度可以促使現(xiàn)有的人力資源得到有效的利用。嘉獎依據(jù)：公司的整體效益指標(biāo)，如凈利潤、投資收益率、支付股息總額等。支付方式：大多以現(xiàn)金方式馬上支付。支付比例：最高級經(jīng)理人：相當(dāng)于基本工資的50%~60%；其次層經(jīng)理人：相當(dāng)于基本工資的40%~45%；第三層經(jīng)理人：相當(dāng)于基本工資的35%~40%；第四層經(jīng)理人：相當(dāng)于基本工資的30%~35%；一般員工：相當(dāng)于基本工資的30以下；

46長期嘉獎支配A.保留、吸引優(yōu)秀的管理人員。B.運(yùn)用于管理人員所需的現(xiàn)金支出達(dá)到最低。使?jié)撛诘默F(xiàn)金流出和收入損失降到最低。C.為管理人員供應(yīng)一種比較實(shí)惠的稅率來積累資本。D.確定高級經(jīng)理的嘉獎時，擺脫對股票市場的依靠關(guān)系。長期嘉獎的方式：認(rèn)股期權(quán)限定性股權(quán)獎金銀行

472）一般員工的嘉獎與工作績效有關(guān)的嘉獎。包括：激勵獎、傭金、記件工作支配等。嘉獎的標(biāo)準(zhǔn)：合理的績效考核，標(biāo)準(zhǔn)的工作負(fù)荷。獎金的量：相當(dāng)于工資的20~25%計件制計時制

3）班組嘉獎支配促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作，提高生產(chǎn)率；激勵員工參與管理，提高士氣；加強(qiáng)員工對企業(yè)的認(rèn)同感。48利潤分成嘉獎支配獎金是超額利潤的一個百分比。可實(shí)行按時和延期支付（養(yǎng)老、福利）的方式。

分紅制：企業(yè)按事先規(guī)定的利潤百分比配給員工的一種酬勞支配。1）當(dāng)期支配：利潤一經(jīng)確定，即以現(xiàn)金、股票的方式支付員工酬勞。2）延期支配：專項(xiàng)信托基金，待員工退休、終止合同、死亡后支付本人或家屬。3）聯(lián)合支配：到期部分支付；保留延期支付。49斯坎倫支配30年頭中期美國提出的一項(xiàng)勞資協(xié)議。員工與企業(yè)利益共享支配。激勵員工降低成本，提高生產(chǎn)率。1）獎金總額取決于現(xiàn)期成本降低額。2）總額的75%發(fā)給員工，25%歸公司。3）員工的25%儲存起來，以防赤字。四項(xiàng)原則：1）說明：企業(yè)的目標(biāo)和任務(wù)必需明確說明。2）實(shí)力：要求達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)和連續(xù)的表現(xiàn)。3）參與：員工的參與表現(xiàn)為生產(chǎn)率。4）同等：三種持股人（員工、顧客和投資人）共享收益，體現(xiàn)公允。50薪酬管理的思索之七：員工的收益是通過多種形式體現(xiàn)的；其中，嘉獎和福利支配尤為重要。51四、工作評價的方法工作評價：是工作分析的延長。依據(jù)工作分析的結(jié)果，通過對工作本身難易程度、責(zé)任大小、環(huán)境及相對價值進(jìn)行推斷，以次作為確定工作崗位工資等級的標(biāo)準(zhǔn)。酬勞因素：是哪些因素確定了工作崗位的價值。公允的目的：1）每位員工的工資與其他員工的工資是可比的；2）每位員工的工資在一個類似的工作范圍內(nèi)是可比的。521.工作排列法

將工作按價值的大小、重要性等標(biāo)準(zhǔn)排隊(duì)比較。532.工作分類法(職位分類法)1）全部的職位分成幾組；2）每組中包含的職位相像稱為：類每組中包含的職位除困難度外，其他方面均不同稱為：級3）美國實(shí)行的分類因素（酬勞因素）：工作的困難度和敏捷度；接受和實(shí)施的監(jiān)督；人際—工作關(guān)系的特點(diǎn)；要求的創(chuàng)建性；擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任；須要的推斷實(shí)力；要求的學(xué)問；所需的閱歷；4）依據(jù)分類因素對工作（職位）進(jìn)行分類。

54如：GS---1級（一般1級）包括那些只需照章辦事，處于干脆監(jiān)督之下，很少或幾乎無需獨(dú)立推斷的崗位。1）辦公室、商業(yè)、財務(wù)方面最簡潔的例行工作；2）在專業(yè)、科研、技術(shù)領(lǐng)域中不具技術(shù)要求的基礎(chǔ)工作。文員秘書出納試驗(yàn)員等GS--10級電工機(jī)工焊工等55如：把工作分為三個水平：非嫻熟的、半嫻熟的和嫻熟的。限定如下：56工作分類法的基本程序：1）分析公司的工作內(nèi)容；2）理順公司的組織結(jié)構(gòu)；3）確定部門責(zé)任和工作崗位；4）為每一個職位制定工作說明書；5）選擇并確定分類因素和確定數(shù)量的等級；6）確定每個等級的限定條件和技能水平要求；7）成立一個工作評價委員會評價每一個工作，并把被評價后的工作納入比較相近的級別中；8）確定每一個級別的工資率；9）核定工資等級系統(tǒng)，起先執(zhí)行新的工資體系。573.因素比較法量化的各種評價方法1)從全部的工作中找出15—20個“關(guān)鍵職務(wù)”。2）確定酬勞因素。如：智力因素技術(shù)要求工作困難性責(zé)任工作環(huán)境體力等3）每個酬勞因素確定等級和薪金數(shù)額。如；責(zé)任1級2級3級20元15元10元4）每個崗位按酬勞因素和相應(yīng)的薪金額定工資總額。584.因素計點(diǎn)法（點(diǎn)薪制）原則與因素比較法大致相同。操作更為細(xì)致。重要特征為：對酬勞因素進(jìn)行權(quán)重安排，并配以點(diǎn)數(shù)計量。實(shí)施步驟：1）確定需評價的崗位。2）搜集職位信息：職位分析、職位描述、職位說明書。3）確定評價因素（酬勞因素）。如：責(zé)任學(xué)問與技能努力程度工作環(huán)境

594）給評價因素定義。如：努力程度：工作完成對執(zhí)行者智力、體力和努力的要求。5）評價因素細(xì)分子因素。如：責(zé)任：風(fēng)險限制的責(zé)任指導(dǎo)監(jiān)督的責(zé)任組織人事的責(zé)任等6）子因素定義、劃分等級。如：風(fēng)險限制的責(zé)任：指在不確定條件下為保證工作順當(dāng)完成所擔(dān)負(fù)的責(zé)任。責(zé)任的大小由失敗后的損失作為推斷依據(jù)。60等級評分（1）無任何風(fēng)險0（2）僅有一些小的風(fēng)險。一旦發(fā)生問題，不會給公司造成多大影響20（3）有確定的風(fēng)險。一旦發(fā)生問題，給公司所造成的影響能明顯感覺到。40（4）有較大的風(fēng)險。一旦發(fā)生問題，會給公司帶來較嚴(yán)峻的損害。60（5）有極大風(fēng)險。一旦發(fā)生問題，對公司造成的影響不僅不行挽回，而且會致80使公司經(jīng)濟(jì)危機(jī)乃至倒閉。 615）確定評價因素記分總數(shù)，即總點(diǎn)數(shù)。如：總點(diǎn)數(shù)為1000分。6）確定評價因素的比重并配點(diǎn)。評價因素權(quán)重點(diǎn)值責(zé)任40%400學(xué)問和技能30%300努力程度20%200工作環(huán)境10%100合計100%1000627）確定子因素的比重并配點(diǎn)如：責(zé)任細(xì)分（400點(diǎn)）風(fēng)險限制的責(zé)任