POS機(jī)公司企業(yè)戰(zhàn)略管理方案

POS機(jī)公司企業(yè)戰(zhàn)略管理方案目錄一、 產(chǎn)業(yè)主要特征分析 2二、 五種競(jìng)爭(zhēng)力量分析 3三、 外部環(huán)境分析的重要性 17四、 戰(zhàn)略群組分析 19五、 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析 22六、 權(quán)變計(jì)劃 29七、 優(yōu)越性 31八、 協(xié)調(diào)性 33九、 審查戰(zhàn)略基礎(chǔ) 33十、平衡計(jì)分卡的起源 35十一、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 36十二、必要性分析 38十三、公司簡(jiǎn)介 39十四、人力資源配置分析 40勞動(dòng)定員一覽表 40十五、法人治理結(jié)構(gòu) 42十六、SWOT分析 55一、產(chǎn)業(yè)主要特征分析通常我們會(huì)給產(chǎn)業(yè)下這樣一個(gè)定義：產(chǎn)業(yè)由一群生產(chǎn)相近替代品的公司組成，它們的產(chǎn)品有著很多相同的屬性，以致它們?yōu)闋?zhēng)奪相同的顧客群而展開(kāi)激烈的競(jìng)爭(zhēng)。每一個(gè)產(chǎn)業(yè)在結(jié)構(gòu)、側(cè)重點(diǎn)、顧客群體、優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)等方面都存有著很大的差別，而對(duì)于身處產(chǎn)業(yè)之中的企業(yè)在制訂戰(zhàn)略的時(shí)候必然要受到產(chǎn)業(yè)特征的影響，所以我們?cè)趯?shí)行產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析時(shí)，首先要從整體上把握產(chǎn)業(yè)的主要經(jīng)濟(jì)特征。概括某一產(chǎn)業(yè)的特征應(yīng)考慮以下因素。（1） 市場(chǎng)規(guī)模（市場(chǎng)的量、值、比重和結(jié)構(gòu)）。（2） 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的范圍是當(dāng)?shù)匦浴^(qū)域性、全國(guó)性、國(guó)際性還是世界性。（3） 市場(chǎng)結(jié)構(gòu)能夠劃分為完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)、壟斷競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)、寡頭壟斷市場(chǎng)或完全壟斷市場(chǎng)四種類(lèi)型。（4） 產(chǎn)業(yè)在壽命周期中所處的階段：投入期、成長(zhǎng)期、成熟期，還是期。（5）前向整合及后向整合的普遍水準(zhǔn)。（6） 產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)：產(chǎn)業(yè)中主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的狀態(tài)（業(yè)務(wù)范圍、市場(chǎng)占有率、優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)、產(chǎn)品的差別化或標(biāo)準(zhǔn)化水準(zhǔn)等）；產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入壁壘和退出保障；潛在競(jìng)爭(zhēng)者的情況等。（7） 產(chǎn)業(yè)中產(chǎn)品的工藝、質(zhì)量、成本控制以及技術(shù)的革新速度，分銷(xiāo)渠道的種類(lèi)，廣，告與營(yíng)銷(xiāo)效應(yīng)。（8） 產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)在生產(chǎn)、釆購(gòu)、銷(xiāo)售等方面能否實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì),以及是否具有學(xué)習(xí)，及經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)的優(yōu)勢(shì)。（9） 產(chǎn)業(yè)的資金需求狀況、邊際利潤(rùn)率和設(shè)備利用率的高低。（10） 產(chǎn)業(yè)的贏利水平。二、五種競(jìng)爭(zhēng)力量分析五種競(jìng)爭(zhēng)力量模型是哈佛大學(xué)商學(xué)院邁克爾?波特教授提出的。他認(rèn)為存有于產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)遠(yuǎn)不只在現(xiàn)有企業(yè)間實(shí)行，而是存有于五種競(jìng)爭(zhēng)力量，即潛在進(jìn)入者的威脅、現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)、購(gòu)買(mǎi)者的討價(jià)還價(jià)水平和供給商的討價(jià)還價(jià)水平和替代品的威脅。這五種力量的狀況及其綜合強(qiáng)度，決定著產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)激烈水準(zhǔn)及贏利水平，從而決定著企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和最終贏利水平。競(jìng)爭(zhēng)激烈，意味著產(chǎn)業(yè)的總體贏利水平較低，導(dǎo)致很多企業(yè)紛紛退出該產(chǎn)業(yè)；相反，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)不激烈時(shí)，產(chǎn)業(yè)的總體贏利水平較高，這時(shí)，吸引了大量的企業(yè)紛紛進(jìn)入。當(dāng)然，對(duì)于不同的企業(yè)來(lái)說(shuō)，所面臨的五種競(jìng)爭(zhēng)力量的相對(duì)強(qiáng)弱情況會(huì)有所差異，因而對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)及贏利的相對(duì)應(yīng)影響也有所不同，每，一個(gè)企業(yè)都應(yīng)認(rèn)真仔細(xì)地評(píng)價(jià)這些力量，有重點(diǎn)地分析其對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的不同作用。下面我們將對(duì)五種力量逐項(xiàng)實(shí)行分析。(一)潛在進(jìn)入者的威脅潛在進(jìn)入者是指不在本產(chǎn)業(yè)但是有水平進(jìn)入該產(chǎn)業(yè)的公司，是現(xiàn)有企業(yè)潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。潛在進(jìn)入者能給產(chǎn)業(yè)帶來(lái)新的生產(chǎn)水平、新的資源，同時(shí)他們也希望在已被現(xiàn)有企業(yè)瓜分完的市場(chǎng)中占有一席之地。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)進(jìn)入一個(gè)產(chǎn)業(yè)是因?yàn)樵摦a(chǎn)業(yè)中的某些企業(yè)正在賺取髙額利潤(rùn)。但這并不說(shuō)明只要存有高額利潤(rùn)任何企業(yè)都能進(jìn)入，產(chǎn)業(yè)內(nèi)的現(xiàn)有企業(yè)通常會(huì)試圖阻止?jié)撛诟?jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入本產(chǎn)業(yè)。因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)者越多，現(xiàn)有企業(yè)越難保住市場(chǎng)份額、越難贏利。對(duì)于一個(gè)產(chǎn)業(yè)來(lái)講，進(jìn)入威脅的大小取決于兩個(gè)因素，即進(jìn)入壁壘和對(duì)現(xiàn)有企業(yè)的報(bào)復(fù)的預(yù)期。1、進(jìn)入壁壘進(jìn)入壁壘是結(jié)構(gòu)性的進(jìn)入障礙，由產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)特征所決定，它包括六個(gè)主要壁壘源。(1)規(guī)模經(jīng)濟(jì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指當(dāng)企業(yè)一定時(shí)期內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)品增加時(shí)，單位產(chǎn)品的制造成本降低的現(xiàn)象。規(guī)模經(jīng)濟(jì)的存有防礙了潛在的進(jìn)入，它使新進(jìn)入者處于兩難的境地。假如進(jìn)入規(guī)模較大，則需要大量的資金，它將承擔(dān)與大規(guī)模投資相對(duì)應(yīng)的髙風(fēng)險(xiǎn)，此外，產(chǎn)品供給的增加會(huì)壓低產(chǎn)品價(jià)格所以引來(lái)現(xiàn)有企業(yè)的報(bào)復(fù)；假如規(guī)模較小，它們又會(huì)處于缺乏成本優(yōu)勢(shì)的地位。這兩種情況都不是進(jìn)入者希望看到的。規(guī)模經(jīng)濟(jì)能夠通過(guò)各種商業(yè)活動(dòng)達(dá)到。（2）產(chǎn)品差異與客戶(hù)忠誠(chéng)產(chǎn)品差異化是通過(guò)現(xiàn)有企業(yè)因以往的廣告、服務(wù)、產(chǎn)品特色、信譽(yù)和顧客忠誠(chéng)度而獲得的優(yōu)勢(shì)。隨著時(shí)間的推移，顧客會(huì)逐步相信一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品是獨(dú)特的。差異化產(chǎn)品通常表達(dá)為特定的品牌，顧客往往對(duì)現(xiàn)有品牌有一定的忠誠(chéng)度，這樣就形成了進(jìn)入壁壘。新進(jìn)入者想要占有一定的市場(chǎng)份額，就必須同現(xiàn)有企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)顧客。這就迫使進(jìn)入者要花費(fèi)大量，的資金來(lái)消除現(xiàn)有的顧客忠誠(chéng)度，然后建立自己的客戶(hù)群。這往往是一個(gè)緩慢的、代價(jià)高昂的過(guò)程。在這段時(shí)期，新進(jìn)入者不得不承受緩慢的收入增長(zhǎng)、較髙的成本和較低利潤(rùn)甚至是虧損，無(wú)形中給企業(yè)帶來(lái)了特殊的風(fēng)險(xiǎn)，假如進(jìn)入失敗的話(huà)，就會(huì)血本無(wú)歸。例如，在國(guó)內(nèi)，一說(shuō)到國(guó)產(chǎn)品牌電腦，首先想到的就是聯(lián)想。因?yàn)槁?lián)想在技術(shù)方面是國(guó)內(nèi)最好的。高品質(zhì)的產(chǎn)品為聯(lián)想帶來(lái)了差異化，進(jìn)而吸引了大量的忠實(shí)的顧客，所以給企業(yè)帶來(lái)了持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這種優(yōu)勢(shì)有利于企業(yè)獲得豐厚的利潤(rùn)。（3） 資本需求在新的產(chǎn)業(yè)中，競(jìng)爭(zhēng)就意味著大量的資本投入。假如成功地進(jìn)入一個(gè)產(chǎn)業(yè)對(duì)資本的要求越髙，潛在的進(jìn)入者就越有限。生產(chǎn)所需的工廠和設(shè)備、原材料釆購(gòu)和產(chǎn)品庫(kù)存、營(yíng)銷(xiāo)等都需要大量的資本投入。特別是高風(fēng)險(xiǎn)和不可回收的前期廣告、研究與開(kāi)發(fā)等所需要的資本更多。除此之外，缺乏新產(chǎn)業(yè)中充足的人力資源、客戶(hù)資源也會(huì)給新進(jìn)入者帶來(lái)困難。所以，即使新的產(chǎn)業(yè)很有吸引力，企業(yè)也可能無(wú)法獲得充足的資本支撐各種活動(dòng)。2004—2005年間，我國(guó)鋼鐵產(chǎn)業(yè)的新增利潤(rùn)接近100%,極其誘人，但鋼鐵產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入門(mén)檻動(dòng)輒幾億元，甚至幾百億元的投資規(guī)模又令業(yè)外人士望而卻步。（4） 轉(zhuǎn)換成本轉(zhuǎn)換成本是指顧客從現(xiàn)有企業(yè)的產(chǎn)品轉(zhuǎn)向新企業(yè)產(chǎn)品所付出的時(shí)間、精力和金錢(qián)。假如轉(zhuǎn)換成本太高，消費(fèi)者往往就會(huì)被鎖定在現(xiàn)有企業(yè)所提供的產(chǎn)品。新進(jìn)入者為使消費(fèi)者接受這種轉(zhuǎn)換，必須在成本或運(yùn)營(yíng)方式上有重大的改進(jìn)。一般情況下，當(dāng)各方的關(guān)系越穩(wěn)固，轉(zhuǎn)換成本就越高。例如，對(duì)于計(jì)算機(jī)使用者來(lái)說(shuō)，從一種操作系統(tǒng)轉(zhuǎn)向另一種操作系統(tǒng)通常會(huì)付出更多的金錢(qián)和時(shí)間成本。假如現(xiàn)在某人使用的是微軟的Windows操作系統(tǒng)以及配套的應(yīng)用軟件，他要轉(zhuǎn)換為其他操作系統(tǒng)的成本就會(huì)很髙。他不得不花較長(zhǎng)的時(shí)間和精力來(lái)熟悉該系統(tǒng)，重新購(gòu)買(mǎi)與該系統(tǒng)兼容的應(yīng)用軟件，在這種情況下絕絕大局部人是不愿意實(shí)行轉(zhuǎn)換的，除非有特殊需要或是新的操作系統(tǒng)有更出色的功能。（5） 分銷(xiāo)渠道潛在進(jìn)入者進(jìn)入一個(gè)新的產(chǎn)業(yè)，需要確保其產(chǎn)品的分銷(xiāo)渠道。分銷(xiāo)渠道的獲得通常會(huì)成為潛在進(jìn)入者的進(jìn)入障礙。分銷(xiāo)商往往不愿經(jīng)銷(xiāo)消費(fèi)者尚未認(rèn)知接受的新產(chǎn)品。在原有企業(yè)已經(jīng)把理想的分銷(xiāo)渠道占有的基礎(chǔ)上，新的公司要想獲得有利的分銷(xiāo)渠道，能夠通過(guò)壓低價(jià)格、協(xié)同分擔(dān)廣告費(fèi)用等方法促使分銷(xiāo)渠道接受其產(chǎn)品，而這些方法的使用必然會(huì)降低利潤(rùn)。（6） 與規(guī)模無(wú)關(guān)的成本優(yōu)勢(shì)現(xiàn)有企業(yè)可能擁有新進(jìn)入者難以復(fù)制的成本優(yōu)勢(shì)。新進(jìn)入者能夠通過(guò)一定的手段來(lái)克服現(xiàn)有企業(yè)的這些成本優(yōu)勢(shì)，但這樣又會(huì)增加企業(yè)的成本、減少利潤(rùn)。這些優(yōu)勢(shì)大多與企業(yè)的規(guī)模沒(méi)有直接的關(guān)系。下面列舉了幾種常見(jiàn)的與成本優(yōu)勢(shì)無(wú)關(guān)的因素。（1）專(zhuān)利和專(zhuān)有技術(shù)。在很多產(chǎn)業(yè)中，企業(yè)為了獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，自主研發(fā)新技術(shù)，這些技術(shù)獲得《專(zhuān)利法》保護(hù)，為企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。例如，微軟因?yàn)殚_(kāi)發(fā)的Windows操作系統(tǒng)而獲得專(zhuān)利，使其擁有了持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，基本上壟斷了計(jì)算機(jī)操作系統(tǒng)市場(chǎng)，為其帶來(lái)了豐厚的利潤(rùn)。缺乏關(guān)鍵的專(zhuān)利和技術(shù)往往會(huì)防礙進(jìn)入，新進(jìn)入者無(wú)論是開(kāi)發(fā)潛在技術(shù)還是模仿專(zhuān)利技術(shù)都將付出昂貴的代價(jià)。原材料來(lái)源優(yōu)勢(shì)。原材料是制造企業(yè)生產(chǎn)的起點(diǎn)，所以原材料的來(lái)源在一定水準(zhǔn)上影響了企業(yè)最后的獲利水平。購(gòu)買(mǎi)到優(yōu)質(zhì)、價(jià)格低廉的原材料能夠有效地建立企業(yè)的成本優(yōu)勢(shì)。但對(duì)于新進(jìn)入者來(lái)說(shuō)，現(xiàn)有企業(yè)已經(jīng)占據(jù)了優(yōu)質(zhì)的原材料，而且也與供給商建立了良好的關(guān)系，要取得原材料來(lái)源優(yōu)勢(shì)并不是在短時(shí)間內(nèi)就能完成的。有利的地理位置。地理位置的選擇對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是至關(guān)重要的。有利的地理位置能夠大量降低企業(yè)的運(yùn)輸成本。零售巨頭沃爾瑪在創(chuàng)建初期，選擇在偏遠(yuǎn)的中小城鎮(zhèn)開(kāi)店避開(kāi)了大城市中激烈的競(jìng)爭(zhēng),同時(shí)又獲得了廉價(jià)的土地和人工成本。能夠說(shuō)早期的選址策略在很大水準(zhǔn)上為沃爾瑪?shù)某晒Φ於嘶A(chǔ)。學(xué)習(xí)或經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)。所謂學(xué)習(xí)或經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)是指企業(yè)的單位生產(chǎn)成本隨著企業(yè)經(jīng)驗(yàn)的增加而降低。現(xiàn)有企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中積累的經(jīng)驗(yàn)有利于形成成本優(yōu)勢(shì)，新進(jìn)入者可能需要花費(fèi)大量的時(shí)間和資金克服不利的競(jìng)爭(zhēng)地位。(5)政府政策政府往往對(duì)關(guān)系到國(guó)計(jì)民生的重要產(chǎn)業(yè)（如金融、航空、能源、交通、醫(yī)藥等）及對(duì)財(cái)政收入有重要貢獻(xiàn)的產(chǎn)業(yè)實(shí)行嚴(yán)格的控制。另外一些公共事業(yè)，如新聞媒體等行業(yè)政府也會(huì)限制進(jìn)入。2、現(xiàn)有企業(yè)報(bào)復(fù)的預(yù)期潛在進(jìn)入者會(huì)對(duì)現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位和贏利水平造成威脅，現(xiàn)有企業(yè)勢(shì)必會(huì)采取必要的措施和手段來(lái)保護(hù)自己的優(yōu)勢(shì)地位。假如進(jìn)入者認(rèn)為現(xiàn)有企業(yè)釆取強(qiáng)有力的手段反擊而使本企業(yè)陷入被動(dòng)地位，那么進(jìn)入可能會(huì)被扼制。一般來(lái)說(shuō)，現(xiàn)有企業(yè)總是會(huì)對(duì)進(jìn)入者發(fā)出報(bào)復(fù)威脅以阻撓進(jìn)入，但這種威脅并不是總能實(shí)現(xiàn)的，只有當(dāng)現(xiàn)有企業(yè)擁有充足的阻撓投資，這種威脅才有可能實(shí)現(xiàn)。（二）現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)一般來(lái)說(shuō)，同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)都是相互制約的，一個(gè)企業(yè)的行為必然會(huì)引起產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)。現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)往往是五種力量中最強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力量，為了贏得市場(chǎng)地位和顧客的青睞，它們通常會(huì)不惜代價(jià)，甚至拼得你死我活?，F(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)常常表現(xiàn)在價(jià)格、廣告、產(chǎn)品介紹、售后服務(wù)等方面，其競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度取決于以下因素。一般來(lái)說(shuō)，出現(xiàn)這些情況意味著產(chǎn)業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)加劇。1、現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)目眾多，且規(guī)模相當(dāng)并擁有大致相同的資源和能力時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)會(huì)相當(dāng)激烈從一定意義上來(lái)講，競(jìng)爭(zhēng)者的數(shù)目越多，市場(chǎng)上就越容易出現(xiàn)創(chuàng)造性的戰(zhàn)略行動(dòng)，從而加劇競(jìng)爭(zhēng)的激烈水準(zhǔn)。尤其是當(dāng)絕大局部企業(yè)在規(guī)模和生產(chǎn)水平上大致相同時(shí)，往往會(huì)為了爭(zhēng)奪市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者而展開(kāi)激戰(zhàn)。2、 產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)緩慢在產(chǎn)業(yè)快速增長(zhǎng)時(shí)，市場(chǎng)上的業(yè)務(wù)量往往很大，企業(yè)只需要跟上產(chǎn)業(yè)發(fā)展的速度，發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)，即使市場(chǎng)份額不變，自身也能夠發(fā)展。這時(shí)，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)就比較緩和。但假如該產(chǎn)業(yè)已經(jīng)處于成熟階段，市場(chǎng)需求增長(zhǎng)緩慢，各企業(yè)為了爭(zhēng)取有限的市場(chǎng)份額，就必然會(huì)產(chǎn)生激烈的競(jìng)爭(zhēng)。從生命周期理論來(lái)看，在不同的階段可能會(huì)遇到不同的情況。3、 高固定成本或高存貨成本較高的固定成本迫使企業(yè)盡量利用其生存水平，以更大的產(chǎn)出來(lái)分?jǐn)偝杀?，此時(shí)，市場(chǎng)上出現(xiàn)供大于求的情況，企業(yè)出現(xiàn)剩余產(chǎn)能，這時(shí)，企業(yè)不得不通過(guò)降低價(jià)格來(lái)減少存貨，保證銷(xiāo)售。這樣容易使產(chǎn)業(yè)內(nèi)形成激烈的價(jià)格大戰(zhàn)，導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)的整體利潤(rùn)下降。4、 產(chǎn)品缺乏差異性或較低的轉(zhuǎn)換成本當(dāng)消費(fèi)者找到一個(gè)差異化的產(chǎn)品滿(mǎn)足他的需要時(shí)，他會(huì)一直忠誠(chéng)地購(gòu)買(mǎi)此種產(chǎn)品。產(chǎn)業(yè)中假如各企業(yè)的產(chǎn)品成功的差異化，各自保持自己的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)，保持各自的市場(chǎng)份額，則企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)就比較緩和。但假如產(chǎn)業(yè)中的差異化較小或趨于標(biāo)準(zhǔn)化，則企業(yè)就會(huì)將重點(diǎn)放在產(chǎn)品價(jià)格和售后服務(wù)等方面，這樣形成的競(jìng)爭(zhēng)將異常的活躍。以家電行業(yè)為例，現(xiàn)階段，市場(chǎng)上出現(xiàn)的家用電器品牌眾多，但各個(gè)品牌的產(chǎn)品在功能上并沒(méi)有太大的區(qū)別，所以消費(fèi)者在購(gòu)買(mǎi)時(shí)往往會(huì)“貨比三家”，導(dǎo)致了激烈的價(jià)格戰(zhàn)。較低的轉(zhuǎn)換成本產(chǎn)生的影響和產(chǎn)品差異化基本相同。消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本越低，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就越容易通過(guò)提供特別的價(jià)格和服務(wù)來(lái)吸引顧客。高轉(zhuǎn)化成本，至少能在一定水準(zhǔn)上保證企業(yè)抵銷(xiāo)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手吸引顧客的努力。5、 高額的戰(zhàn)略利益假如在一個(gè)產(chǎn)業(yè)中，企業(yè)取得成功所獲得的戰(zhàn)略利益較高，那么企業(yè)就可能積極釆取某種戰(zhàn)略來(lái)抓住這個(gè)機(jī)會(huì)，搶占市場(chǎng)，獲得高額利潤(rùn)。這時(shí)，產(chǎn)業(yè)中的其他企業(yè)就有可能加入競(jìng)爭(zhēng)，加劇產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度。6、 高的退出壁壘退出壁壘指企業(yè)退出某一產(chǎn)業(yè)時(shí)會(huì)遇到的障礙或承受的壓力。假如產(chǎn)業(yè)的退出壁壘較高，企業(yè)難以退出，就算失敗也要苦苦支撐，使相互競(jìng)爭(zhēng)異常激烈。反之，企業(yè)能夠在必要時(shí)退出，這樣相互競(jìng)爭(zhēng)就比較緩和。前面講到了進(jìn)入壁壘和退出壁壘，它們都要影響產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)力量，最終影響到整個(gè)產(chǎn)業(yè)的獲利水平，那么，進(jìn)入退出壁壘之間具有什么樣的關(guān)系，它們又將對(duì)產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)產(chǎn)生怎樣的影響呢？我們能夠看出，從產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)的角度來(lái)看，最好的情況是進(jìn)入壁壘髙而退出壁壘低,在這種情況下，新進(jìn)入者將受到抵制，而在本產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)不成功的企業(yè)將會(huì)離開(kāi)本產(chǎn)業(yè)。反之，進(jìn)入壁壘低而退出壁壘髙是最不利的情況，在這種情況下，當(dāng)某產(chǎn)業(yè)的吸引力較大時(shí)，眾多企業(yè)紛紛進(jìn)入，當(dāng)該產(chǎn)業(yè)不景氣時(shí)，過(guò)剩的生產(chǎn)水平仍然留在該產(chǎn)業(yè)內(nèi)，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)加劇，相當(dāng)多的企業(yè)會(huì)因競(jìng)爭(zhēng)不利而陷入困境。（三）購(gòu)買(mǎi)者的討價(jià)還價(jià)水平為了降低購(gòu)買(mǎi)成本，購(gòu)買(mǎi)者通常會(huì)討價(jià)還價(jià)。他們總是希望以低廉的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)高質(zhì)量的或提供更多更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)的產(chǎn)品。購(gòu)買(mǎi)者的議價(jià)水平必然會(huì)影響產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的贏利水平。一般來(lái)說(shuō)，滿(mǎn)足以下條件的買(mǎi)主可能具有較強(qiáng)的議價(jià)水平。（1） 買(mǎi)方的數(shù)量較少，而每個(gè)買(mǎi)方的購(gòu)買(mǎi)量較大，占供方銷(xiāo)售量的很大一局部。（2） 買(mǎi)方所購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化水準(zhǔn)高，能夠同時(shí)向多個(gè)供方購(gòu)買(mǎi)。（3） 買(mǎi)方所購(gòu)產(chǎn)品占買(mǎi)方成本的很絕大局部，在這種情況下，買(mǎi)方通常會(huì)為了獲得較低的價(jià)格而不惜耗費(fèi)精力并且有選擇地購(gòu)買(mǎi)。（4） 買(mǎi)方所取得的利潤(rùn)很低。當(dāng)購(gòu)買(mǎi)者的利潤(rùn)很低甚至虧損時(shí)，他們對(duì)成本的控制會(huì)很敏感，常常要求供給商提供價(jià)格更低，質(zhì)量更高、服務(wù)更全面的產(chǎn)品，以期望從供給方手中獲取一局部利潤(rùn)。（5） 買(mǎi)方有水平實(shí)現(xiàn)后向一體化，而供方不可能向前一體化。這址，供方可能會(huì)以后向一體化相威脅獲得討價(jià)還價(jià)的優(yōu)勢(shì)。（6） 買(mǎi)方掌握充分的信息。當(dāng)買(mǎi)方充分理解市場(chǎng)需求、實(shí)際市場(chǎng)價(jià)格，甚至是供方成本等方面的信息，就具備了議價(jià)的水平。（7） 買(mǎi)方轉(zhuǎn)換成本低。假如買(mǎi)方轉(zhuǎn)換其供貨單位比較容易即轉(zhuǎn)換成本低，其議價(jià)水平就大，反之，則小。大型零售公司是產(chǎn)業(yè)內(nèi)買(mǎi)方議價(jià)水平比較強(qiáng)的例子。如零售巨頭沃爾瑪對(duì)于供給商來(lái)說(shuō)具有很強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)水平，因?yàn)閷?duì)于絕大局部供給商來(lái)說(shuō)，沃爾瑪是其最大的客戶(hù)，其購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品的數(shù)量占供給商產(chǎn)出很大的比例，所以，供給商往往會(huì)以更低廉的價(jià)格和更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)保留住這樣的大客戶(hù)。所以對(duì)于沃爾瑪來(lái)說(shuō)，它對(duì)供給商有很強(qiáng)的議價(jià)水平。（四）供給商的討價(jià)還價(jià)水平供給商是產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需投入品的提供者。狹義的供給商包括原材料、零部件商品等的供給企業(yè)，廣義的供給商還包括資金、勞動(dòng)力等商品的提供者。供給商和生產(chǎn)商之間的關(guān)系從根本上來(lái)講就是一種買(mǎi)賣(mài)關(guān)系。買(mǎi)方總是想從供給商那里得到低價(jià)格、髙質(zhì)量、快捷方便的產(chǎn)品。而供方正好相反，供方主要是通過(guò)提髙產(chǎn)品價(jià)格、降低質(zhì)量或服，務(wù)來(lái)影響產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)。假如產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)無(wú)法使價(jià)格跟上成本的增加，則它們的利潤(rùn)會(huì)因?yàn)楣┓降男袨槎档?。供方與買(mǎi)方議價(jià)水平的強(qiáng)弱是此消彼長(zhǎng)的，在滿(mǎn)足以下條件的情況下，供方具有較強(qiáng)的議價(jià)水平。（1） 供方處于該產(chǎn)業(yè)的壟斷地位，這類(lèi)企業(yè)憑借自己的壟斷地位向客戶(hù)提供高價(jià)格、低質(zhì)量的產(chǎn)品，從中獲取賣(mài)方的利潤(rùn)。（2） 供方產(chǎn)品具有髙度的差異化。假如供給商的產(chǎn)品具有一定的特色，會(huì)使賣(mài)方很難找到其他供給商，或者轉(zhuǎn)換成本很髙。這時(shí)，買(mǎi)方對(duì)供方的依賴(lài)性越大，從而供方的威脅就越大。（3） 供方的產(chǎn)品給買(mǎi)方制造了極大的轉(zhuǎn)換成本。（4） 對(duì)于供方來(lái)說(shuō)，買(mǎi)方并不是該企業(yè)的主要顧客。當(dāng)供給商在眾多產(chǎn)業(yè)中銷(xiāo)售其產(chǎn)品而某一產(chǎn)業(yè)在其銷(xiāo)售中所占的比例不大的情況下，供方往往具有較強(qiáng)的議價(jià)水平。（5） 供方能夠方便地實(shí)行前向一體化，而買(mǎi)方難以實(shí)行后向一體化或結(jié)合。（6） 在現(xiàn)有情況下，供給商銷(xiāo)售的產(chǎn)品缺乏有效的替代品，對(duì)于產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)至關(guān)重要。個(gè)人計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)是企業(yè)依賴(lài)供給商的典型例子。如計(jì)算機(jī)芯片產(chǎn)業(yè)一直被英特爾公司壟斷、雖然出現(xiàn)了諸如AMD等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但是實(shí)力相差很遠(yuǎn)，它們同樣要生產(chǎn)與英特爾標(biāo)準(zhǔn)兼容的芯片。在這種情況下，英特爾具有較強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)水平。在我國(guó)，通信產(chǎn)業(yè)也，存有同樣的情況，對(duì)于手機(jī)用戶(hù)來(lái)說(shuō)只有移動(dòng)、聯(lián)通、電信三家運(yùn)營(yíng)商，可供選擇的機(jī)會(huì)太少，使得這三家運(yùn)營(yíng)商有很強(qiáng)的議價(jià)水平。（五）替代品的威脅一般來(lái)講，一個(gè)產(chǎn)業(yè)的所有公司都與生產(chǎn)替代產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。替代品是指那些來(lái)自不同產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)，它們具有的功能大致與現(xiàn)有產(chǎn)品相同。替代品的進(jìn)入必然會(huì)對(duì)現(xiàn)有企業(yè)的銷(xiāo)售和收益造成威脅，如眼鏡生產(chǎn)商面臨隱形眼鏡生產(chǎn)商的競(jìng)爭(zhēng)，報(bào)紙同電視媒體在提供新聞方面展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。來(lái)自于替代品的競(jìng)爭(zhēng)壓力其強(qiáng)度取決于三個(gè)方面的因素。（1） 是否獲得價(jià)格上具有吸引力的替代品。（2） 購(gòu)買(mǎi)者在質(zhì)量、性能、服務(wù)等重要方面是否具有更高的滿(mǎn)意度。（3）購(gòu)買(mǎi)者轉(zhuǎn)換成本的髙低。價(jià)格上有吸引力的替代品往往會(huì)給現(xiàn)有企業(yè)帶來(lái)很大的競(jìng)爭(zhēng)壓力,替代品會(huì)迫使現(xiàn)有企業(yè)為保持一定的銷(xiāo)售額和留住現(xiàn)有顧客而降低產(chǎn)品價(jià)格。假如替代品的價(jià)格比現(xiàn)有產(chǎn)品的價(jià)格低，那么現(xiàn)有企業(yè)就會(huì)受到降價(jià)的壓力，從而不得不降低成本來(lái)吸收降低價(jià)格的壓力。來(lái)自替代品的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度的另一個(gè)決定因素是本產(chǎn)業(yè)中的顧客轉(zhuǎn)向替代品的難度和成本。常見(jiàn)的轉(zhuǎn)換成本有可能的設(shè)備成本、員工培訓(xùn)、建立新供給關(guān)系的成本等。假如轉(zhuǎn)換成本較高，那么替代品就必須提供某種特殊的性能或是更低成本來(lái)誘惑顧客脫離原有的供給商。假如轉(zhuǎn)換成本較低，那么替代品廠商說(shuō)服購(gòu)買(mǎi)者轉(zhuǎn)向他們的產(chǎn)品就要容易得多?？倎?lái)說(shuō)之，替代品的價(jià)格越低、質(zhì)量和性能越好、購(gòu)買(mǎi)者的轉(zhuǎn)換成本越低，其產(chǎn)生的競(jìng)爭(zhēng)壓力就越大；反之，就越小。（六）互補(bǔ)者波特的五種力量模型為產(chǎn)業(yè)中各種競(jìng)爭(zhēng)力量的系統(tǒng)分析提供了強(qiáng)大的工具。但是，我們也不能忽略了第六種力量，即互補(bǔ)者的活力和水平?；パa(bǔ)者指的是銷(xiāo)售能夠增加產(chǎn)品價(jià)值的產(chǎn)品的企業(yè)，兩者結(jié)合在一起能夠更好地滿(mǎn)足顧客的需求。以汽車(chē)生產(chǎn)者為例，顧客是否購(gòu)買(mǎi)汽車(chē)，顯然受到道路、停車(chē)位、汽油等影響，假如這些要素緊缺，則必然導(dǎo)致養(yǎng)車(chē)費(fèi)用過(guò)高，從而限制顧客對(duì)汽車(chē)的購(gòu)買(mǎi)。通?；パa(bǔ)品生產(chǎn)者與本企業(yè)屬于“同路人"，在產(chǎn)品上互相支持。不過(guò)一些新技術(shù)、新方法、新工藝會(huì)影響互補(bǔ)品生產(chǎn)者的相對(duì)地位，會(huì)導(dǎo)致這個(gè)“同路人''與企業(yè)分道揚(yáng)鐮，成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。所以，第六種力量一互補(bǔ)者的力量也是影響競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)的重要因素，不可無(wú)視。波特的五種力量模型和格羅夫提出的第六種力量深入透徹地闡述了某一特定產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)的激烈水準(zhǔn)。一般來(lái)說(shuō)，產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)力量的影響越強(qiáng)，整個(gè)產(chǎn)業(yè)的利潤(rùn)水平就越低。最無(wú)情的情況是,某一產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)力量所塑造的市場(chǎng)環(huán)境異常緊張，導(dǎo)致所有廠商的利潤(rùn)率長(zhǎng)期低于平均水平甚至使虧損，并且在該產(chǎn)業(yè)中，進(jìn)入壁壘很低，供給商和消費(fèi)者的議價(jià)水平都很強(qiáng)，這樣的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)顯然是“沒(méi)有吸引力的”O(jiān)相反，假如產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)力量，不是那么強(qiáng)大，并且進(jìn)入該產(chǎn)業(yè)的壁壘較髙，供給商和消費(fèi)者都處于議價(jià)的劣勢(shì)，也不存有很好的替代品，這是最理想的競(jìng)爭(zhēng)情景。我們能夠說(shuō)，這樣的產(chǎn)業(yè)是有“吸引力的”。同時(shí)，需要注意的是，這幾種競(jìng)爭(zhēng)力量是相互影響的。所以，在實(shí)行產(chǎn)業(yè)分析時(shí)必須同時(shí)考慮所有的因素，引導(dǎo)戰(zhàn)略制訂者系統(tǒng)地思考，從而盡可能地?cái)[脫這六種力量的影響，使競(jìng)爭(zhēng)壓力朝著有利于企業(yè)的方向發(fā)展，協(xié)助企業(yè)建立強(qiáng)大的安全優(yōu)勢(shì)來(lái)規(guī)避競(jìng)爭(zhēng)力量帶來(lái)的威脅。三、外部環(huán)境分析的重要性企業(yè)外部環(huán)境是指存有于企業(yè)外部、影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及其發(fā)展的各種客觀因素與力量。企業(yè)作為社會(huì)的組成局部，必然處于持續(xù)變化的外部環(huán)境之中。外部環(huán)境對(duì)每個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，是客觀存有的，企業(yè)自身很難去改變，只能適合。但同時(shí)，企業(yè)也能夠通過(guò)某些因素對(duì)外部環(huán)境產(chǎn)生影響。既然企業(yè)存有于外部環(huán)境之中，受到外部環(huán)境的影響，那么我們?cè)谥朴喥髽I(yè)戰(zhàn)略時(shí)，就必須分析企業(yè)的外部環(huán)境。企業(yè)外部環(huán)境分析的目的就是為了通過(guò)對(duì)外部環(huán)境分析，理解企業(yè)會(huì)面臨怎樣的機(jī)會(huì)，又將遭遇怎樣的威脅，以便制訂相對(duì)應(yīng)的戰(zhàn)略去捕捉機(jī)會(huì)和規(guī)避威脅，以達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。在分析企業(yè)外部環(huán)境時(shí)要注意以下三個(gè)顯著的特征。（1） 外部環(huán)境是持續(xù)變化、難以預(yù)測(cè)的，所以要用權(quán)變的眼光對(duì)待。（2） 外部環(huán)境的變化是客觀存有的，不受單個(gè)企業(yè)的控制。（3） 外部環(huán)境對(duì)不同產(chǎn)業(yè)和不同企業(yè)的作用和影響是不同的。本章我們將分別從宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境和外部環(huán)境分析方法三個(gè)方面來(lái)討論，從而梳理外部環(huán)境體系，掌握外部環(huán)境分析方法，界定行業(yè)界線(xiàn)，識(shí)別企業(yè)面臨的機(jī)遇和威脅。undefined四、戰(zhàn)略群組分析戰(zhàn)略群組是由同一產(chǎn)業(yè)中采用相似戰(zhàn)略，具有相似競(jìng)爭(zhēng)特征的公司組成的集團(tuán)，或者更為正式的定義是，戰(zhàn)略群組是產(chǎn)業(yè)內(nèi)同一戰(zhàn)略要素上采取相同或相似戰(zhàn)略的一組企業(yè)。通過(guò)戰(zhàn)略群組的劃分，能夠確定業(yè)內(nèi)所有戰(zhàn)略集團(tuán)諸方面的特征，揭示產(chǎn)業(yè)中各競(jìng)爭(zhēng)者所占據(jù)競(jìng)爭(zhēng)位置，并且便于發(fā)現(xiàn)與公司最相鄰（競(jìng)爭(zhēng)方式、策略、市場(chǎng)位置等相似）的競(jìng)爭(zhēng)者，加深企業(yè)戰(zhàn)略管理者對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)總體狀況的理解和把握。通過(guò)戰(zhàn)略群組分析這個(gè)基本框架，企業(yè)能夠很好地分析并判斷競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的狀況、定位以及產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)的贏利狀況，從而更好地把握整個(gè)產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)。（一）戰(zhàn)略群組的特征即使企業(yè)在很多方面都會(huì)有差異，但并不是所有差異都能夠成為劃分戰(zhàn)略群組的標(biāo)準(zhǔn)。在競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中，波特指出，用于識(shí)別戰(zhàn)略群體的特征能夠考慮以下一些變量：產(chǎn)品或服務(wù)差異化（或多樣化）的水準(zhǔn)，各地區(qū)交叉的水準(zhǔn)，細(xì)分市場(chǎng)的數(shù)目，所使用的分銷(xiāo)渠道，品牌的數(shù)量，營(yíng)銷(xiāo)的力度（如廣告覆蓋面，銷(xiāo)售人員的數(shù)目等），縱向一體化的水準(zhǔn)，產(chǎn)品的服務(wù)質(zhì)量，技術(shù)領(lǐng)先水準(zhǔn)（是技術(shù)領(lǐng)先者還是技術(shù)追隨者），研究開(kāi)發(fā)水平（生產(chǎn)過(guò)，程或產(chǎn)品的革新水準(zhǔn)），成本定位（如為降低成本而做的投資大小等），水平的利用率，價(jià)格水平,裝備水平，所有者結(jié)構(gòu)（獨(dú)立公司或者母公司的關(guān)系），與政府、金融界等外部利益相關(guān)者的關(guān)系，組織的規(guī)模等。根據(jù)以上特征對(duì)各個(gè)企業(yè)實(shí)行考量，假如產(chǎn)業(yè)內(nèi)各個(gè)企業(yè)基本上實(shí)施一致的戰(zhàn)略，市場(chǎng)地位也比較接近，則該產(chǎn)業(yè)內(nèi)就只存有一個(gè)戰(zhàn)略群體；從另一個(gè)考慮，假如產(chǎn)業(yè)內(nèi)每一個(gè)企業(yè)都有自身獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，占據(jù)的市場(chǎng)份額，市場(chǎng)地位差異很大，那么每一個(gè)企業(yè)都是一個(gè)戰(zhàn)略群體，即戰(zhàn)略群體的數(shù)目和企業(yè)的數(shù)目是相同的。需要注意的是，在對(duì)所有企業(yè)實(shí)行戰(zhàn)略群組劃分的時(shí)候，要以哪些特征作為劃分依據(jù)是十分關(guān)鍵的，假如選擇不當(dāng)，則最后產(chǎn)生的后果可能對(duì)企業(yè)產(chǎn)生負(fù)面影響，誤導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略的制訂，所以企業(yè)戰(zhàn)略管理人員最好選擇符合產(chǎn)業(yè)本身的特征，以及產(chǎn)業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)上所采取的較獨(dú)特且具有決定性的關(guān)鍵成功因素作為劃分群組的依據(jù)。例如，在白酒釀造業(yè)，主要應(yīng)該考慮其釀造工藝水平、企業(yè)促銷(xiāo)水平、更多的分銷(xiāo)渠道；而在計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)，更多的要考慮的是產(chǎn)品的研發(fā)水平、技術(shù)領(lǐng)先水準(zhǔn)、產(chǎn)品的品牌價(jià)值以及價(jià)格定位。（二）戰(zhàn)略群組分析的意義戰(zhàn)略群組分析的意義如下。1、戰(zhàn)略群組是產(chǎn)業(yè)與個(gè)別企業(yè)之間的一個(gè)連接點(diǎn)產(chǎn)業(yè)是由一群生產(chǎn)類(lèi)似產(chǎn)品的企業(yè)組成，但是從市場(chǎng)細(xì)分的角度考慮，每個(gè)企業(yè)還是有自己的目標(biāo)市場(chǎng)，并非每種產(chǎn)品都具有替代性,假如只把一個(gè)企業(yè)作為整體來(lái)研究，便會(huì)忽略了各個(gè)企業(yè)自身的風(fēng)格特色；而假如把每一個(gè)企業(yè)都作為離散的點(diǎn)來(lái)研究，又會(huì)使戰(zhàn)略制訂者很難準(zhǔn)確把握企業(yè)的定位。戰(zhàn)略群組的觀點(diǎn)，正是用來(lái)補(bǔ)充產(chǎn)業(yè)整體面與企業(yè)個(gè)體面分析的缺乏，在產(chǎn)業(yè)與企業(yè)之間架起了一道橋梁。2、 能夠協(xié)助企業(yè)理解所在群組內(nèi)各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)和戰(zhàn)略方向因?yàn)橥粦?zhàn)略群組內(nèi)的企業(yè)向相似的顧客銷(xiāo)售相似的產(chǎn)品，它們之間的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)十分激烈，所以各個(gè)企業(yè)受到的威脅就越大。3、 有助于理解戰(zhàn)略群組間的競(jìng)爭(zhēng)情況戰(zhàn)略群組之間采取的戰(zhàn)略和強(qiáng)調(diào)的戰(zhàn)略因素越接近，它們之間產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)的可能性就越大，但是我們還應(yīng)該看到，戰(zhàn)略群組之間存有著某種“移動(dòng)障礙”，即一個(gè)群組轉(zhuǎn)向另一個(gè)群組的障礙。這是因?yàn)槠髽I(yè)對(duì)外部環(huán)境的假設(shè)和理解不同，企業(yè)內(nèi)部的資源、水平、核心競(jìng)爭(zhēng)力也存有差異，所以釆用的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)必定具有某些配合要素，這些戰(zhàn)略的必要配合要素便是該戰(zhàn)略群組的移動(dòng)障礙。當(dāng)其他企業(yè)缺乏此種戰(zhàn)略的配合要素時(shí)，便會(huì)防礙其從某一戰(zhàn)略群組轉(zhuǎn)移到另一個(gè)戰(zhàn)略群組。4、有有利于企業(yè)更好地觀察整個(gè)產(chǎn)業(yè)的態(tài)勢(shì)，預(yù)測(cè)市場(chǎng)的變化或者發(fā)現(xiàn)新的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)的狀況不是一成不變的，各個(gè)企業(yè)的集中和分散情況也會(huì)發(fā)生變化，即時(shí)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)中的空缺領(lǐng)域，便能為新的戰(zhàn)略群組提供機(jī)會(huì)。一般來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略群組之間的距離越近，成員之間的競(jìng)爭(zhēng)越激烈，而行業(yè)驅(qū)動(dòng)力及競(jìng)爭(zhēng)壓力的影響也是不同的，對(duì)其中一些群組有利，而對(duì)另一些企業(yè)則可能產(chǎn)生不利影響。各戰(zhàn)略群組的利潤(rùn)潛力也不是一成不變的，它會(huì)隨該群組所處市場(chǎng)位置的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而發(fā)生變化。五、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析主要包括四個(gè)方面的要素：未來(lái)目標(biāo)、現(xiàn)行戰(zhàn)略、假設(shè)和水平。對(duì)這四個(gè)方面的理解可預(yù)先對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)有個(gè)大概理解。在對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)行分析之前，首先應(yīng)該明確誰(shuí)是產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。顯然，對(duì)業(yè)內(nèi)所有重要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都必須實(shí)行分析，其中包括現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。預(yù)測(cè)潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并不容易，但它們可能是具有以下特征的企業(yè)。（1）不在本產(chǎn)業(yè)但能夠很容易克服進(jìn)入障礙的公司。（2） 進(jìn)入本產(chǎn)業(yè)可產(chǎn)生明顯協(xié)同效應(yīng)的公司。（3） 其戰(zhàn)略的延伸將導(dǎo)致加入本產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的公司。（4） 可能前向整合或后向整合的客戶(hù)或供給商。與此同時(shí)，預(yù)測(cè)可能發(fā)生的兼并或收購(gòu)，無(wú)論是在現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者中發(fā)生還是包括產(chǎn)業(yè)外公司中發(fā)生，也是可行的方法。（一）未來(lái)目標(biāo)每個(gè)企業(yè)都有自己的發(fā)展目標(biāo)，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手未來(lái)目標(biāo)的考察能夠預(yù)測(cè)對(duì)手是否對(duì)其現(xiàn)有的市場(chǎng)地位滿(mǎn)意，從而推斷競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略發(fā)展方向以及對(duì)環(huán)境變化可能釆取的行動(dòng)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手未來(lái)目標(biāo)的分析能夠分為兩種情況。1、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是一個(gè)獨(dú)立的企業(yè)假如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是一個(gè)獨(dú)立的企業(yè)，能夠從以下幾個(gè)方面來(lái)分析其目標(biāo)。（1） 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的理想和目標(biāo)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是想成為市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，還是想成為追隨者；是想成為價(jià)格方面的領(lǐng)導(dǎo)者，還是技術(shù)服務(wù)方面的領(lǐng)導(dǎo)者。理解了競(jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo)就能夠推斷競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略方向和可能采取的行動(dòng)。（2） 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的財(cái)務(wù)目標(biāo)及其權(quán)衡的標(biāo)準(zhǔn)。這個(gè)目標(biāo)可能反映企業(yè)未來(lái)的發(fā)展速度與進(jìn)攻強(qiáng)度，以及企業(yè)業(yè)務(wù)構(gòu)成的改變。（3） 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度、風(fēng)險(xiǎn)與發(fā)展的權(quán)衡標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度不同，所采取的戰(zhàn)略也隨之改變。喜歡冒險(xiǎn)的領(lǐng)導(dǎo)者，往往采取進(jìn)攻型戰(zhàn)略；不喜歡冒險(xiǎn)的領(lǐng)導(dǎo)者，則會(huì)釆取保守型或緊縮型的戰(zhàn)略。理解了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度，更有利于企業(yè)制訂適宜的戰(zhàn)略對(duì)策。（4） 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和關(guān)鍵決策結(jié)構(gòu)。不同的組織結(jié)構(gòu)一般對(duì)應(yīng)不同的業(yè)務(wù)組合，反映不同的領(lǐng)導(dǎo)方式和資源分配方式。不同的關(guān)鍵決策結(jié)構(gòu)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的影響不同。（5） 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)的公司文化及其影響。公司文化反映了企業(yè)的宗旨和目標(biāo)，從這個(gè)宗旨和目標(biāo)能夠提供對(duì)手的戰(zhàn)略類(lèi)型和實(shí)現(xiàn)方式。（6） 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)的控制和激勵(lì)機(jī)制。這能夠間接反映對(duì)手認(rèn)為哪些資源更為重要，企業(yè)戰(zhàn)略所受到的約束和激勵(lì)以及戰(zhàn)略實(shí)施成功的可能性。（7） 對(duì)手企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展方向的一致性水準(zhǔn)。假如領(lǐng)導(dǎo)層在公司戰(zhàn)略制訂的過(guò)程中存有較大的歧異，那么在發(fā)生權(quán)變時(shí)公司的戰(zhàn)略會(huì)發(fā)生重大的改變。以上對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手未來(lái)目標(biāo)的分析，能夠預(yù)測(cè)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)的動(dòng)力來(lái)源、企業(yè)的發(fā)展方向和長(zhǎng)期的綜合目標(biāo)。2、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是某個(gè)較大公司的子公司假如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是某個(gè)較大公司的子公司，則對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手未來(lái)目標(biāo)的分析除了以上幾個(gè)方面內(nèi)容外，還要注意以下幾點(diǎn)。（1） 母公司的總體目標(biāo)，即該目標(biāo)會(huì)對(duì)子公司產(chǎn)生怎樣的影響。（2） 母公司當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)狀況，如市場(chǎng)占有率、銷(xiāo)售增長(zhǎng)，這些方面的情況反映了公司的目標(biāo)，進(jìn)而轉(zhuǎn)化成子公司的銷(xiāo)售目標(biāo)、市場(chǎng)份額目標(biāo)，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)戰(zhàn)略的制訂產(chǎn)生影響。（3） 母公司對(duì)子公司的態(tài)度。母公司將該子公司的業(yè)務(wù)視為基礎(chǔ)業(yè)務(wù)還是邊緣業(yè)務(wù)，在很大水準(zhǔn)上決定了子公司的戰(zhàn)略制訂。（4） 母公司激勵(lì)子公司局部經(jīng)理的方法。母公司對(duì)下屬領(lǐng)導(dǎo)的激勵(lì)方法，例如，如何實(shí)行績(jī)效考察、晉升機(jī)會(huì)如何等，決定了下屬工作的積極性，從而也決定了既定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)水準(zhǔn)。（二）假設(shè)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)行分析的第二個(gè)要素是辨別每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的假設(shè)。有兩類(lèi)假設(shè)：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)自己的假設(shè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)所在產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)業(yè)中其他公司的假設(shè)。1、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)自己的假設(shè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)自己的假設(shè)包括對(duì)自己的力量、發(fā)展前景、市場(chǎng)地位等方面的假設(shè)。在實(shí)踐中，每個(gè)企業(yè)都是在對(duì)自己所處環(huán)境實(shí)行一系列假設(shè)的情況下實(shí)行經(jīng)營(yíng)管理的。例如，企業(yè)可能把自己看成是市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者、低成本生產(chǎn)者、知名企業(yè)、有很強(qiáng)責(zé)任感的企業(yè)等，這些對(duì)本企業(yè)的假設(shè)將指導(dǎo)企業(yè)的行為方式或?qū)κ录龀龇磻?yīng)的方式。比方,某企業(yè)認(rèn)為自己的社會(huì)責(zé)任感很強(qiáng)，它就會(huì)盡力為社會(huì)公益事業(yè)慷慨解囊。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)自己的假設(shè)可能是準(zhǔn)確的，也可能是不準(zhǔn)確的。不準(zhǔn)確的假設(shè)可能給其他企業(yè)帶來(lái)發(fā)展契機(jī)。例如，假如一個(gè)企業(yè)認(rèn)為自己是市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，顧客對(duì)其的忠誠(chéng)度高，而事實(shí)并非如此時(shí)，則其他企業(yè)實(shí)行降價(jià)策略會(huì)對(duì)企業(yè)造成巨大的影響。在這種情況下，企業(yè)往往只有在失去了絕大局部顧客后才會(huì)意識(shí)到自我假設(shè)的錯(cuò)誤。2、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)所在產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)業(yè)中其他公司的假設(shè)同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)自己的假設(shè)一樣，每個(gè)公司對(duì)產(chǎn)業(yè)及其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手持有一定假設(shè)。同樣，這些假設(shè)可能準(zhǔn)確也可能不準(zhǔn)確。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)所在產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)業(yè)中其他企業(yè)的假設(shè)包括對(duì)產(chǎn)業(yè)構(gòu)成、產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度和主要產(chǎn)業(yè)威脅、產(chǎn)業(yè)獲利水平和產(chǎn)業(yè)前景等方面的理解和判斷。產(chǎn)業(yè)假設(shè)是競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)外部環(huán)境分析的結(jié)果。理解對(duì)手對(duì)產(chǎn)業(yè)的假設(shè)，能夠掌握對(duì)手對(duì)產(chǎn)業(yè)的理解情況，進(jìn)而理解他們可能采取的戰(zhàn)略類(lèi)型，并針對(duì)對(duì)手戰(zhàn)略選擇具體的競(jìng)爭(zhēng)方式。（三）現(xiàn)行戰(zhàn)略對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析的第三個(gè)要素是對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手現(xiàn)行戰(zhàn)略的分析。對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手現(xiàn)行戰(zhàn)略實(shí)行分析的重點(diǎn)在于，預(yù)計(jì)當(dāng)前戰(zhàn)略的實(shí)施效果，戰(zhàn)略的成功實(shí)施會(huì)給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的地位帶來(lái)的變化，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手改變其戰(zhàn)略的可能性，以及由此引起的對(duì)本企業(yè)造成的影響。通過(guò)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手現(xiàn)行戰(zhàn)略的分析，我們能夠理解到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正在做什么，能夠做什么和想要做什么，理解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手具體的競(jìng)爭(zhēng)方式。（四）資源和水平對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的水平實(shí)行客觀準(zhǔn)確的評(píng)估，是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析的一項(xiàng)重要的內(nèi)容，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的水平?jīng)Q定了它擁有的資源“能做什么”的潛力、對(duì)產(chǎn)業(yè)環(huán)境變化所引起的突發(fā)事件，實(shí)行處理以及即時(shí)釆取戰(zhàn)略行動(dòng)的水平。對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手水平的分析主要包括以下內(nèi)容。1、 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的核心潛力核心潛力能夠表現(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)者在某項(xiàng)職能活動(dòng)方面獨(dú)特的長(zhǎng)處，如技術(shù)開(kāi)發(fā)水平、研究與創(chuàng)新的水平、品牌優(yōu)勢(shì)等，在一般情況下，核心潛力由產(chǎn)品或服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力所反映。2、 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成長(zhǎng)水平成長(zhǎng)水平能夠表現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展壯大的潛力。例如，企業(yè)在技術(shù)開(kāi)發(fā)上的快速發(fā)展和創(chuàng)新都能夠使企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中迅速成長(zhǎng)。3、 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手快速反應(yīng)的水平快速反應(yīng)水平表現(xiàn)為企業(yè)對(duì)外部環(huán)境變化的敏感水準(zhǔn)和立即采取的對(duì)應(yīng)措施的水平?？焖俜磻?yīng)水平能夠使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手盡早察覺(jué)環(huán)境的變化，較早釆取相對(duì)應(yīng)的行動(dòng)。但同時(shí)也要注意，只有準(zhǔn)確的快速反應(yīng)水平才能轉(zhuǎn)化為競(jìng)爭(zhēng)力。4、 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手適合變化的水平對(duì)手適合變化的水平是對(duì)手針對(duì)外部環(huán)境的變化準(zhǔn)確的反應(yīng)并采取符合環(huán)境變化趨勢(shì)的行動(dòng)，盡可能減少因?yàn)榄h(huán)境變化給企業(yè)帶來(lái)的損失。5、 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的持久耐力對(duì)手的持久耐力主要表現(xiàn)在企業(yè)在面臨惡劣環(huán)境時(shí)能堅(jiān)持時(shí)間的長(zhǎng)短，主要由企業(yè)的現(xiàn)有資源，如現(xiàn)金儲(chǔ)備、管理人員的協(xié)調(diào)統(tǒng)一水準(zhǔn)、長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)等因素決定的。通過(guò)對(duì)分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的未來(lái)目標(biāo)、先行戰(zhàn)略、假設(shè)和水平，能夠預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)現(xiàn)有位置是否滿(mǎn)意，下一步可能釆取的行動(dòng)以及行動(dòng)的實(shí)力和嚴(yán)重性，從而確定自己的市場(chǎng)定位和具體競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。但是，要想成功地獲取這些信息并不容易，除了戰(zhàn)略制訂者對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略選擇有敏銳的洞察力外，還需要收集競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的相關(guān)情況，從而精準(zhǔn)預(yù)測(cè)出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的下一輪行動(dòng)。獲取競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息的主要途徑。（1） 企業(yè)的年度報(bào)告。（2） 企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的最新言論和活動(dòng)。（3） 企業(yè)公開(kāi)發(fā)布的信息和文件。（4） 企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表等相關(guān)信息。（5） 競(jìng)爭(zhēng)者的官方網(wǎng)站。（6） 與競(jìng)爭(zhēng)相關(guān)的客戶(hù)、供給商及前雇員的訪談。（7） 媒體中刊載的相關(guān)文章。（8） 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手參加的貿(mào)易展覽。通過(guò)成功地預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手下一步的行動(dòng)，企業(yè)能夠制訂有效的防范措施，使企業(yè)在與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)抗中處于勢(shì)均力敵的地位甚至是超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。當(dāng)然，企業(yè)要想超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，除了分析獲得的關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息外，還應(yīng)該用于改變“改變規(guī)則”，持續(xù)創(chuàng)新。這樣，企業(yè)才能在競(jìng)爭(zhēng)中獲取勝利，獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。六、權(quán)變計(jì)劃好的戰(zhàn)略管理有個(gè)基本前提：企業(yè)在有利和不利事件發(fā)生之前提出應(yīng)對(duì)計(jì)劃。很多企業(yè)僅僅針對(duì)不好事件制訂應(yīng)急計(jì)劃是錯(cuò)誤的，因?yàn)槔脵C(jī)會(huì)和降低威脅都能夠提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位。無(wú)論戰(zhàn)略制訂、實(shí)施和評(píng)價(jià)如何仔細(xì)，意料之外的事件，如罷工、抗議、自然災(zāi)害、外國(guó)競(jìng)爭(zhēng)者的到來(lái)以及政府行為等，都會(huì)使之前的戰(zhàn)略過(guò)時(shí)。為了盡量減少潛在威脅的影響，組織應(yīng)制訂權(quán)變計(jì)劃作為其戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的一局部。權(quán)變計(jì)劃是指若預(yù)期的某些關(guān)鍵事件沒(méi)有發(fā)生時(shí)，能夠生效的替代方案。戰(zhàn)略制訂者不應(yīng)該也不可能為所有可能發(fā)生的意外制訂計(jì)劃，只有髙級(jí)優(yōu)先級(jí)的領(lǐng)域需要保證權(quán)變預(yù)案。但在任何情況下，權(quán)變計(jì)劃應(yīng)盡可能簡(jiǎn)單。通常，公司制訂的權(quán)變計(jì)劃包括以下內(nèi)容。（1） 假如情報(bào)顯示主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手從特定市場(chǎng)撤出，公司應(yīng)該采取什么行動(dòng)？（2） 假如銷(xiāo)售目標(biāo)沒(méi)有達(dá)到，公司應(yīng)該采取什么行動(dòng)以避免利潤(rùn)損失？（3） 假如新產(chǎn)品的需求超過(guò)了計(jì)劃，公司應(yīng)該釆取什么行動(dòng)滿(mǎn)足更高的需求？（4） 假如發(fā)生某些災(zāi)難性事件，如計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)損壞、敵意收購(gòu)、專(zhuān)利保護(hù)損失，或者因?yàn)榈卣?、龍卷風(fēng)或颶風(fēng)使生產(chǎn)設(shè)施遭到破壞，公司應(yīng)該釆取怎樣的行動(dòng)？（5） 假如新技術(shù)發(fā)展使新產(chǎn)品比預(yù)期更快過(guò)時(shí)時(shí)，公司應(yīng)該釆取什么行動(dòng)？很多企業(yè)舍棄那些沒(méi)有被選中實(shí)施的戰(zhàn)略，但是，這些戰(zhàn)略對(duì)方案的分析工作也提供了有價(jià)值的信息。當(dāng)被采用的戰(zhàn)略失敗時(shí)，那些沒(méi)有被選中的戰(zhàn)略正好能夠作為替代戰(zhàn)略。有效的權(quán)變計(jì)劃包含以下7個(gè)步驟。（1） 識(shí)別可能會(huì)擾亂現(xiàn)行戰(zhàn)略的有利和不利事件。（2） 識(shí)別觸發(fā)點(diǎn)。推算這些突發(fā)事件可能發(fā)生的時(shí)間。（3） 評(píng)價(jià)每個(gè)突發(fā)事件的影響，估計(jì)可能的收益或損失。（4） 制訂權(quán)變計(jì)劃。確保應(yīng)急預(yù)案與當(dāng)前戰(zhàn)略的兼容性和經(jīng)濟(jì)上的可行性。（5） 評(píng)價(jià)每個(gè)權(quán)變計(jì)劃的影響。即評(píng)價(jià)每個(gè)應(yīng)變計(jì)劃在多大水準(zhǔn)上利用或消除相對(duì)應(yīng)的應(yīng)急事件，這樣做可量化每個(gè)權(quán)變計(jì)劃的潛在價(jià)值。（6） 確定關(guān)鍵應(yīng)急事件的預(yù)警信號(hào)并提前實(shí)行監(jiān)督。（7） 對(duì)那些有可靠預(yù)警信號(hào)的應(yīng)急事件，預(yù)先制訂行動(dòng)計(jì)劃，以利用因提前發(fā)現(xiàn)而獲得的時(shí)間優(yōu)勢(shì)。七、優(yōu)越性企業(yè)的戰(zhàn)略必須創(chuàng)造和保持其某一方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。通常，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)自三方面：資源、技能和地位。關(guān)于資源能夠增強(qiáng)其綜合競(jìng)爭(zhēng)力的觀點(diǎn)，軍事理論家、棋手和外交家應(yīng)該十分熟悉。地位在企業(yè)戰(zhàn)略中也十分重要，好的地位具有防御性一這意味著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要付出很大代價(jià)才能獲取，以至于它們不得不放棄全面進(jìn)攻。只要關(guān)鍵內(nèi)部和外部因素保持穩(wěn)定，地位優(yōu)勢(shì)就具有自維持性。這就是為什么地位牢固的企業(yè)最不可能被扳倒，即使它們技能平平。雖然不是所有的地位優(yōu)勢(shì)都與規(guī)模相關(guān)，但大型企業(yè)往往能在多個(gè)市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)，并使用一些流程表達(dá)它們的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。中小企業(yè)則尋找產(chǎn)品或市場(chǎng)定位，以發(fā)揮其他類(lèi)型的優(yōu)勢(shì)。好地位的特征是允許企業(yè)從政策中獲利，而那些沒(méi)有相同地位的企業(yè)則不能。所以，評(píng)價(jià)戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)應(yīng)該評(píng)價(jià)給定戰(zhàn)略提供的地位優(yōu)勢(shì)的性質(zhì)。戰(zhàn)略評(píng)價(jià)之所以重要，是因?yàn)槠髽I(yè)面臨動(dòng)態(tài)環(huán)境，關(guān)鍵的內(nèi)部環(huán)境因素經(jīng)常發(fā)生快速、劇烈變化。隨著時(shí)間的推移，因?yàn)榉N種原因，戰(zhàn)略評(píng)價(jià)也越來(lái)越困難。相比來(lái)說(shuō)，過(guò)去的情形是，國(guó)內(nèi)和世界經(jīng)濟(jì)相對(duì)穩(wěn)定，產(chǎn)品生命周期和開(kāi)發(fā)周期相對(duì)較長(zhǎng)，技術(shù)進(jìn)步速度較慢，變化不頻繁，競(jìng)爭(zhēng)者更少，國(guó)外公司實(shí)力較弱，受法規(guī)管制的產(chǎn)業(yè)也更多。導(dǎo)致戰(zhàn)略評(píng)價(jià)如今變得更困難的其他原因來(lái)自如下趨勢(shì)。環(huán)境復(fù)雜性極大增加。準(zhǔn)確預(yù)測(cè)未來(lái)變得更加困難。變量日益增多。再好的計(jì)劃也在迅速地過(guò)時(shí)。影響企業(yè)的國(guó)內(nèi)和世界性事件增多。在任何水準(zhǔn)上完成計(jì)劃的時(shí)間變短。八、 協(xié)調(diào)性協(xié)調(diào)性是指戰(zhàn)略制訂者在評(píng)價(jià)戰(zhàn)略時(shí)，既要考察個(gè)體趨勢(shì)，又要探究組合趨勢(shì)。一個(gè)戰(zhàn)略必須代表一種自適合性對(duì)外部環(huán)境和內(nèi)部變化的響應(yīng)。制訂戰(zhàn)略時(shí)，將企業(yè)關(guān)鍵內(nèi)部因素和外部因素匹配的一個(gè)難點(diǎn)在于，絕大局部趨勢(shì)是其他趨勢(shì)交互作用的結(jié)果。例如，托兒所服務(wù)的增多由很多趨勢(shì)導(dǎo)致，包括教育平均水平提升、通貨膨脹加劇以及工作女性數(shù)量的增多。雖然單一的經(jīng)濟(jì)或人口趨勢(shì)可能多年未變，但各種趨勢(shì)的交互作用卻一刻未停地發(fā)生著。九、 審查戰(zhàn)略基礎(chǔ)展開(kāi)公司戰(zhàn)略基礎(chǔ)審查，能夠通過(guò)開(kāi)發(fā)一個(gè)修正的EFE矩陣和IFE矩陣實(shí)現(xiàn)。一個(gè)修正的IFE矩陣應(yīng)該注重企業(yè)在管理、營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)/會(huì)計(jì)、生產(chǎn)/運(yùn)營(yíng)、研發(fā)和管理信息系統(tǒng)等方面優(yōu)劣勢(shì)的變化。修正的EFE矩陣應(yīng)該顯示，企業(yè)的戰(zhàn)略如何有效反映關(guān)鍵機(jī)會(huì)和威脅。能夠通過(guò)回答以下問(wèn)題實(shí)行相關(guān)分析：（1） 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手曾對(duì)我們的戰(zhàn)略如何反應(yīng)？（2） 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略曾發(fā)生哪些改變？（3） 主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)劣勢(shì)發(fā)生改變了嗎？（4） 為什么有些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)生戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變？（5） 為什么有些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略比其競(jìng)爭(zhēng)者更成功？（6） 本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)于它們當(dāng)前的市場(chǎng)地位和贏利水平滿(mǎn)意度如何？（7） 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取報(bào)復(fù)前能夠容忍多久？（8） 我們?cè)鯓硬拍芨行У嘏c競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作？各種內(nèi)外部因素會(huì)妨礙企業(yè)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期和短期目標(biāo)。外部方面，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手行動(dòng)、需求變化、技術(shù)變化、經(jīng)濟(jì)變化、人口遷移和政府行為等會(huì)妨礙企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；內(nèi)部方面，企業(yè)選擇的戰(zhàn)略可能不奏效，或者戰(zhàn)略實(shí)施不到位或目標(biāo)太過(guò)樂(lè)觀。所以，沒(méi)有實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，未必是管理者和員工的工作沒(méi)做好。所有企業(yè)成員都需要知曉這點(diǎn)，從而支持戰(zhàn)略評(píng)價(jià)。企業(yè)特別需要知道，什么時(shí)候其戰(zhàn)略無(wú)效。有時(shí)，管理者和一線(xiàn)員工比戰(zhàn)略制訂者會(huì)更早發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。對(duì)于現(xiàn)有戰(zhàn)略的外部機(jī)會(huì)和威脅以及內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，企業(yè)需要實(shí)時(shí)監(jiān)控其變化。問(wèn)題不是這些因素是否會(huì)改變，而是它們何時(shí)以何種方式改變。以下是在戰(zhàn)略評(píng)價(jià)中需要正視的一些關(guān)鍵問(wèn)題：（1） 我們的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)依然是優(yōu)勢(shì)嗎？（2） 我們能否增加其他內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)？假如有，是什么？（3） 我們內(nèi)部的劣勢(shì)依然是劣勢(shì)嗎？

(4)我們內(nèi)部現(xiàn)在還有其他劣勢(shì)嗎?假如(4)我們內(nèi)部現(xiàn)在還有其他劣勢(shì)嗎?假如有,是什么?（5）我們的外部機(jī)會(huì)仍然是機(jī)會(huì)嗎？(6)我們現(xiàn)在還有其他外部機(jī)會(huì)嗎?假如(6)我們現(xiàn)在還有其他外部機(jī)會(huì)嗎?假如有,是什么?（7）我們的外部威脅仍然是威脅嗎?(8)我們現(xiàn)在還有其他外部威脅嗎?假如(8)我們現(xiàn)在還有其他外部威脅嗎?假如有,是什么?（9）我們?nèi)菀资艿綌骋馐召?gòu)嗎?十、平衡計(jì)分卡的起源平衡計(jì)分卡起源于20世紀(jì)90年代初，是由哈佛商學(xué)院的羅伯特?卡普蘭和諾朗諾頓研究所所長(zhǎng)、美國(guó)復(fù)興世界戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁戴維?諾頓所從事的“未來(lái)組織績(jī)效衡量方法”而得出的一種績(jī)效評(píng)價(jià)體系。當(dāng)時(shí)該計(jì)劃的目的在于找出超越傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)量度為主的績(jī)效評(píng)價(jià)模式，以使組織的“策略”能夠轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶袆?dòng)”而發(fā)展出來(lái)的一種全新的組織績(jī)效管理方法。平衡計(jì)分卡自創(chuàng)立以來(lái)，在國(guó)際上，特別是在美國(guó)和歐洲，很快引起了理論界和客戶(hù)界的濃厚興趣與反響。平衡計(jì)分卡被《哈佛商業(yè)評(píng)論》評(píng)為75年來(lái)最具影響力的管理工具之一，它打破了傳統(tǒng)的單一使用財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量業(yè)績(jī)的方法，在財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上加入了未來(lái)驅(qū)動(dòng)因素，即客戶(hù)因素、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程和員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)，在集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用。根據(jù)解釋?zhuān)胶庥?jì)分卡主要是通過(guò)圖、卡、表來(lái)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的規(guī)劃。十一、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析到2020年，力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)以下發(fā)展目標(biāo)：——工業(yè)增加值年均增長(zhǎng)8%左右，工業(yè)經(jīng)濟(jì)效益實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)增長(zhǎng)?！I(yè)固定資產(chǎn)投資年均增長(zhǎng)10%以上?！獞?zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)企業(yè)研發(fā)經(jīng)費(fèi)內(nèi)部支出占主營(yíng)業(yè)務(wù)收入比重達(dá)到3%以上，產(chǎn)業(yè)增加值占全區(qū)工業(yè)增加值比重達(dá)到20%以上?！庐a(chǎn)品產(chǎn)值率達(dá)到5%以上。——園區(qū)工業(yè)增加值年均增長(zhǎng)10%以上。到2020年，建成一批具有一定經(jīng)濟(jì)規(guī)模和較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的園區(qū)，創(chuàng)建一批新型工業(yè)化產(chǎn)業(yè)示范基地和“兩化"融合試驗(yàn)區(qū)。其中年產(chǎn)值1000億元以上的園區(qū)5個(gè)，500億元園區(qū)5個(gè)，100億元園區(qū)30個(gè)。——信息產(chǎn)業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入年均增長(zhǎng)15%以上。兩化融合指數(shù)達(dá)到68以上，“兩化”融合貫標(biāo)企業(yè)擴(kuò)大到20家?！?guī)模以上萬(wàn)元增加值能耗年均降低3%,低碳技術(shù)廣泛推廣應(yīng)用，節(jié)約用水水平明顯提升POS,其中文意思為“銷(xiāo)售點(diǎn)”,全稱(chēng)為銷(xiāo)售點(diǎn)情報(bào)管理系統(tǒng)，是一種配有條碼或OCR碼技術(shù)終端閱讀器，有現(xiàn)金或易貨額度出納功能。而pos機(jī)的主要任務(wù)是對(duì)商品與媒體交易提供數(shù)據(jù)服務(wù)和管理功能，并實(shí)行非現(xiàn)金結(jié)算。近年來(lái)，隨著我國(guó)居民非現(xiàn)金消費(fèi)習(xí)慣的持續(xù)養(yǎng)成，國(guó)內(nèi)銀行卡發(fā)卡數(shù)量保持持續(xù)增長(zhǎng)趨勢(shì)。根據(jù)中國(guó)人民銀行統(tǒng)計(jì)的相關(guān)數(shù)據(jù)顯示,2019年全國(guó)銀行卡在用發(fā)卡數(shù)量達(dá)84.19億張，同比2018年增長(zhǎng)10.8%,人均持有銀行卡6.03張，同比增長(zhǎng)10.4%o其中借記卡在用發(fā)卡數(shù)量76.73億張，同比2018年增長(zhǎng)11.02%,占銀行卡發(fā)卡數(shù)量的91.14%；信用卡和借貸合一卡共計(jì)7.46億張，同比增長(zhǎng)8.78%O我國(guó)銀行卡發(fā)卡數(shù)量的增長(zhǎng)，將會(huì)在一定水準(zhǔn)上促動(dòng)國(guó)內(nèi)銀行卡消費(fèi)，而pos機(jī)作為銀行卡消費(fèi)的主要手段，其市場(chǎng)也隨著銀行卡數(shù)量的增加而得到逐漸擴(kuò)大。近年來(lái)，隨著我國(guó)移動(dòng)支付方式及支付功能的持續(xù)擴(kuò)大，POS機(jī)在社會(huì)上的應(yīng)用領(lǐng)域逐漸拓展，當(dāng)前已經(jīng)成為了商貿(mào)領(lǐng)域中不可或缺的交易支持和零售、銷(xiāo)售中必不可少的收款工具，在國(guó)內(nèi)企業(yè)、零售業(yè)、商業(yè)自助產(chǎn)業(yè)、餐飲娛樂(lè)業(yè)以及個(gè)體工商戶(hù)等場(chǎng)所中都有著巨大的使用需求。需求的擴(kuò)大進(jìn)一步促實(shí)行業(yè)市場(chǎng)規(guī)模的增長(zhǎng)，當(dāng)前我國(guó)POS機(jī)行業(yè)市場(chǎng)規(guī)模正以超過(guò)10%的速度保持持續(xù)增長(zhǎng)，在未來(lái)仍具有一定的發(fā)展?jié)摿?。近年?lái)，隨著國(guó)內(nèi)刷卡受理環(huán)境的持續(xù)完善，我國(guó)P0S機(jī)滲透率得到了進(jìn)一步的提升，2018年銀行卡跨行支付系統(tǒng)聯(lián)網(wǎng)商戶(hù)達(dá)2733萬(wàn)戶(hù)，為Pos機(jī)市場(chǎng)提供了較大發(fā)展空間。但因?yàn)檠胄袑?duì)收單行業(yè)整治力度的增強(qiáng)，以及移動(dòng)掃碼支付普及帶來(lái)的影響，我國(guó)銀行卡支付消費(fèi)力度有所下降，銀行卡受理終端領(lǐng)域的發(fā)展也遭到了不小沖擊，國(guó)內(nèi)pos機(jī)數(shù)量表現(xiàn)出減少趨勢(shì)。2019年中國(guó)聯(lián)網(wǎng)P0S機(jī)具數(shù)量為3089.3萬(wàn)臺(tái)，同比2018年下降9.5%,每萬(wàn)人對(duì)應(yīng)的P0S機(jī)具數(shù)量下降為221.39臺(tái)，同比下降9.9%,能夠看出，我國(guó)P0S機(jī)行業(yè)整體增速放緩。隨著移動(dòng)支付方式及支付功能的持續(xù)擴(kuò)大，我國(guó)pos機(jī)市場(chǎng)整體表現(xiàn)出較好的發(fā)展水平，但就人均擁有量來(lái)看，仍與美國(guó)等西方國(guó)家有著一定的差別，在美國(guó)每千人P0S機(jī)占用量已超過(guò)170臺(tái)，而在中國(guó)，每千人POS機(jī)占有量還不到5臺(tái)，我國(guó)P0S機(jī)具人均擁有量仍然處于較低水平，所以在未來(lái)我國(guó)POS機(jī)行業(yè)仍有一定發(fā)展前景。十二、必要性分析1、提升公司核心競(jìng)爭(zhēng)力項(xiàng)目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，補(bǔ)充流動(dòng)資金將提升公司應(yīng)對(duì)短期流動(dòng)性壓力的水平，降低公司財(cái)務(wù)費(fèi)用水平，提升公司盈利水平，促動(dòng)公司的進(jìn)一步發(fā)展。同時(shí)資金補(bǔ)充流動(dòng)資金將為公司未來(lái)成為國(guó)際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅(jiān)實(shí)支持，提升公司核心競(jìng)爭(zhēng)力。十三、公司簡(jiǎn)介（一） 公司基本信息1、 公司名稱(chēng)：XXX投資管理公司2、 法定代表人：姚xx3、 注冊(cè)資本：720萬(wàn)元4、 統(tǒng)一社會(huì)信用代碼：XXXXXXXXXXXXX5、 登記機(jī)關(guān)：xxx市場(chǎng)監(jiān)督管理局6、 成立日期：2013-12-67、 營(yíng)業(yè)期限：2013-12-6至無(wú)固定期限8、 注冊(cè)地址：xx市xx區(qū)xx（二） 公司簡(jiǎn)介公司堅(jiān)持誠(chéng)信為本、鑄就品牌，優(yōu)質(zhì)服務(wù)、贏得市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)理念,秉承以人為本，始終堅(jiān)持“服務(wù)為先、品質(zhì)為本、創(chuàng)新為魄、共贏為道”的經(jīng)營(yíng)理念，遵循“以客戶(hù)需求為中心，堅(jiān)持高端精品戰(zhàn)略，提髙最高的服務(wù)價(jià)值"的服務(wù)理念，奉行“唯才是用，唯德重用"的人才理念，致力于為客戶(hù)量身定制出完美解決方案，滿(mǎn)足高端市場(chǎng)高品質(zhì)的需求。公司在“政府引導(dǎo)、市場(chǎng)主導(dǎo)、社會(huì)參與"的總體原則基礎(chǔ)上，堅(jiān)持優(yōu)化結(jié)構(gòu)，提質(zhì)增效。持續(xù)促動(dòng)企業(yè)改變粗放型發(fā)展模式和管理方式，補(bǔ)齊生態(tài)環(huán)境保護(hù)缺乏和區(qū)域發(fā)展不協(xié)調(diào)的短板，走綠色、協(xié)調(diào)和可持續(xù)發(fā)展道路，持續(xù)優(yōu)化供給結(jié)構(gòu)，提升發(fā)展質(zhì)量和效益。牢固樹(shù)立并切實(shí)貫徹創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開(kāi)放、共享的發(fā)展理念，以提質(zhì)增效為中心，以提升創(chuàng)新水平為主線(xiàn)，降成本、補(bǔ)短板，推動(dòng)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革。十四、人力資源配置分析（一）人力資源配置根據(jù)《中華人民共和國(guó)勞動(dòng)法》的要求，本期工程項(xiàng)目勞動(dòng)定員是以所需的基本生產(chǎn)工人為基數(shù)，按照生產(chǎn)崗位、勞動(dòng)定額計(jì)算配備相關(guān)人員；依照生產(chǎn)工藝、供給保障和經(jīng)營(yíng)管理的需要，在充分利用企業(yè)人力資源的基礎(chǔ)上，本期工程項(xiàng)目建成投產(chǎn)后招聘人員實(shí)行全員聘任合同制；生產(chǎn)車(chē)間管理工作人員按一班制配置，操作人員按照"四班三運(yùn)轉(zhuǎn)”配置定員，每班8小時(shí)，根據(jù)xxx投資管理公司規(guī)劃,達(dá)產(chǎn)年勞動(dòng)定員483人。勞動(dòng)定員一覽表序號(hào)崗位名稱(chēng)勞動(dòng)定員（人）備注1生產(chǎn)操作崗位314正常運(yùn)營(yíng)年份2技術(shù)指導(dǎo)崗位48“3管理工作崗位48“4質(zhì)量檢測(cè)崗位72“合計(jì)483“（二）員工技能培訓(xùn)為使生產(chǎn)線(xiàn)順利投產(chǎn)，確保生產(chǎn)安全和產(chǎn)品質(zhì)量，應(yīng)組織公司技術(shù)人員和生產(chǎn)操作人員實(shí)行培訓(xùn)，培訓(xùn)工作可分階段實(shí)行。1、 生產(chǎn)骨干和技術(shù)人員應(yīng)在設(shè)備安裝初期進(jìn)入施工現(xiàn)場(chǎng)，隨同施工隊(duì)伍共同實(shí)行設(shè)備安裝工作，以達(dá)到邊安裝邊深入熟悉設(shè)備結(jié)構(gòu)，為后期的單機(jī)調(diào)試和試生產(chǎn)打下良好的基礎(chǔ)。2、 應(yīng)在試車(chē)前2個(gè)月左右時(shí)間內(nèi)，組織主要生產(chǎn)崗位的操作人員分期分批實(shí)行理論培訓(xùn)工作，然后在到同類(lèi)型、同規(guī)模工廠實(shí)行實(shí)習(xí)操作訓(xùn)練，以便于調(diào)試及生產(chǎn)之需要。3、 在設(shè)備調(diào)試前，給技術(shù)人員、操作工人詳細(xì)介紹本生產(chǎn)線(xiàn)的工藝、設(shè)備的特點(diǎn)、操作要點(diǎn)、安全生產(chǎn)規(guī)程等。在調(diào)試過(guò)程中，要在安裝調(diào)試人員和設(shè)計(jì)人員的指導(dǎo)監(jiān)督下，熟練掌握各工藝工序的操作,理解掌握各工段設(shè)備的操作規(guī)程。4、投產(chǎn)前，組織相關(guān)技術(shù)講座，使公司技術(shù)人員理解生產(chǎn)工藝及技術(shù)裝備，理解項(xiàng)目釆用技術(shù)的發(fā)展情況。要對(duì)操作人員實(shí)行嚴(yán)格考核，合格者方可上崗操作。十五、法人治理結(jié)構(gòu)（一）股東權(quán)利及義務(wù)股東按其所持有股份的種類(lèi)享有權(quán)利，承擔(dān)義務(wù)；持有同一種類(lèi)股份的股東，享有同等權(quán)利，承擔(dān)同種義務(wù)。股東為單位的，股東單位內(nèi)部對(duì)公司收購(gòu)、出售資產(chǎn)、對(duì)外擔(dān)保、對(duì)外投資等事項(xiàng)的決策有相關(guān)規(guī)定的，公司不得以股東單位決策程序取代公司的決策程序，公司應(yīng)依據(jù)公司章程及公司制定的相關(guān)制度確定決策程序。股東單位可自行履行內(nèi)部審批流程后由其代表依據(jù)《公司法》、公司章程及公司相關(guān)制度參與公司相關(guān)事項(xiàng)的審議、表決與決策。1、公司股東享有以下權(quán)利：（1） 依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益分配；（2） 依法請(qǐng)求、召集、主持、參加或者委派股東代理人參加股東大會(huì)并行使相對(duì)應(yīng)的表決權(quán)；（3）對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)行為實(shí)行監(jiān)督，提出建議或者質(zhì)詢(xún);（4） 依照法律、行政法規(guī)及公司章程的規(guī)定轉(zhuǎn)讓、贈(zèng)與或質(zhì)押其所持有的股份；（5） 查閱公司章程、股東名冊(cè)、股東大會(huì)會(huì)議記錄、董事會(huì)會(huì)議決議、監(jiān)事會(huì)會(huì)議決議和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告；2、 股東提出查閱前條所述相關(guān)信息或索取資料的，理應(yīng)向公司提供證明其持有公司股份的種類(lèi)以及持股數(shù)量的書(shū)面文件，公司經(jīng)核實(shí)股東身份后按照股東的要求予以提供。但相關(guān)信息及資料涉及公司未公開(kāi)的重大信息的情況除外。3、 公司股東大會(huì)、董事會(huì)的決議內(nèi)容違反法律、行政法規(guī)的，股東有權(quán)請(qǐng)求人民法院認(rèn)定無(wú)效。股東大會(huì)、董事會(huì)的會(huì)議召集程序、表決方式違反法律、行政法規(guī)或者本章程，或者決議內(nèi)容違反本章程的，股東有權(quán)自決議作出之日起60日內(nèi)，請(qǐng)求人民法院撤銷(xiāo)。公司根據(jù)股東大會(huì)、董事會(huì)決議已辦理變更登記的，人民法院宣告該決議無(wú)效或者撤銷(xiāo)該決議后，公司理應(yīng)向公司登記機(jī)關(guān)申請(qǐng)撤銷(xiāo)變更登記。4、 公司股東承擔(dān)以下義務(wù)：（1） 遵守法律、行政法規(guī)和本章程；（2） 依其所認(rèn)購(gòu)的股份和入股方式繳納股金；（3） 除法律、法規(guī)規(guī)定的情形外，不得退股；（4） 不得濫用股東權(quán)利損害公司或者其他股東的利益；不得濫用公司法人獨(dú)立地位和股東有限責(zé)任損害公司債權(quán)人的利益；5、 持有公司5%以上有表決權(quán)股份的股東，將其持有的股份實(shí)行質(zhì)押的，理應(yīng)自該事實(shí)發(fā)生當(dāng)日，向公司作出書(shū)面報(bào)告。6、 公司的股東或?qū)嶋H控制人不得占用或轉(zhuǎn)移公司資金、資產(chǎn)及其他資源。假如存有股東占用或轉(zhuǎn)移公司資金、資產(chǎn)及其他資源情況的,公司理應(yīng)扣減該股東所應(yīng)分配的紅利，以?xún)斶€被其占用或者轉(zhuǎn)移的資金、資產(chǎn)及其他資源?？毓晒蓶|發(fā)生上述情況時(shí)，公司應(yīng)立即申請(qǐng)司法系統(tǒng)凍結(jié)控股股東持有公司的股份?？毓晒蓶|若不能以現(xiàn)金清償占用或轉(zhuǎn)移的公司資金、資產(chǎn)及其他資源的，公司應(yīng)通過(guò)變現(xiàn)司法凍結(jié)的股份清償。公司董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員負(fù)有維護(hù)公司資金、資產(chǎn)及其他資源安全的法定義務(wù)，不得侵占公司資金、資產(chǎn)及其他資源或協(xié)助、縱容控股股東及其附屬企業(yè)侵占公司資金、資產(chǎn)及其他資源。公司董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員違反上述規(guī)定，給公司造成損失的，理應(yīng)承擔(dān)賠償責(zé)任。造成嚴(yán)重后果的，公司董事會(huì)對(duì)于負(fù)有直接責(zé)任的高級(jí)管理人員予以解除聘職，對(duì)于負(fù)有直接責(zé)任的董事、監(jiān)事，理應(yīng)提請(qǐng)股東大會(huì)予以罷免。公司還有權(quán)視其情節(jié)輕重對(duì)直接責(zé)任人追究法律責(zé)任。7、 公司的控股股東、實(shí)際控制人及其他關(guān)聯(lián)方不得利用其關(guān)聯(lián)關(guān)系損害公司利益，不得占用或轉(zhuǎn)移公司資金、資產(chǎn)及其他資源。違反規(guī)定，給公司造成損失的，理應(yīng)承擔(dān)賠償責(zé)任。公司的控股股東、實(shí)際控制人及其控制的企業(yè)不得以以下任何方式占用公司資金、損害公司及其他股東的合法權(quán)益，不得利用其控制地位損害公司及其他股東的利益：（1） 公司為控股股東、實(shí)際控制人及其控制的企業(yè)墊付工資、福利、保險(xiǎn)、廣告等費(fèi)用和其他支出；（2） 公司代控股股東、實(shí)際控制人及其控制的企業(yè)償還債務(wù)；（3） 有償或者無(wú)償、直接或者間接地從公司拆借資金給控股股東、實(shí)際控制人及其控制的企業(yè)；（4） 不即時(shí)償還公司承擔(dān)控股股東、實(shí)際控制人及其控制的企業(yè)的擔(dān)保責(zé)任而形成的債務(wù)；（5） 公司在沒(méi)有商品或者勞務(wù)對(duì)價(jià)情況下提供給控股股東、實(shí)際控制人及其控制的企業(yè)使用資金；8、 控股股東、實(shí)際控制人及其控制的企業(yè)不得在公司掛牌后新增同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。9、 公司股東、實(shí)際控制人、收購(gòu)人理應(yīng)嚴(yán)格按照相關(guān)規(guī)定履行信息披露義務(wù)，即時(shí)披露公司控制權(quán)變更、權(quán)益變動(dòng)和其他重大事項(xiàng)，并保證披露的信息真實(shí)、準(zhǔn)確、完整，不得有虛假記載、誤導(dǎo)性陳述或者重大遺漏。公司股東、實(shí)際控制人、收購(gòu)人理應(yīng)積極配合公司履行信息披露義務(wù)，不得要求或者協(xié)助公司隱瞞重要信息。10、 公司股東、實(shí)際控制人及其他知情人員在相關(guān)信息披露前負(fù)有保密義務(wù)，不得利用公司未公開(kāi)的重大信息謀取利益，不得實(shí)行交易、操縱市場(chǎng)或者其他欺詐活動(dòng)。11、 通過(guò)接受委托或者信托等方式持有或?qū)嶋H控制的股份達(dá)到5%以上的股東或者實(shí)際控制人，理應(yīng)即時(shí)將委托人情況告知公司，配合公司履行信息披露義務(wù)。12、 公司控股股東、實(shí)際控制人及其一致行動(dòng)人轉(zhuǎn)讓控制權(quán)的，理應(yīng)公平合理，不得損害公司和其他股東的合法權(quán)益。控股股東、實(shí)際控制人及其一致行動(dòng)人轉(zhuǎn)讓控制權(quán)時(shí)存有以下情形的，理應(yīng)在轉(zhuǎn)讓前予以解決：（1） 違規(guī)占用公司資金；（2） 未清償對(duì)公司債務(wù)或者未解除公司為其提供的擔(dān)保；（3） 對(duì)公司或者其他股東的承諾未履行完畢；（4）對(duì)公司或者中小股東利益存有重大不利影響的其他事項(xiàng)。（二）董事1、 公司設(shè)董事會(huì)，對(duì)股東大會(huì)負(fù)責(zé)。董事會(huì)由5名董事組成。公司不設(shè)獨(dú)立董事，設(shè)董事長(zhǎng)1名，由董事會(huì)選舉產(chǎn)生。2、 董事會(huì)行使以下職權(quán)：（1） 召集股東大會(huì)，并向股東大會(huì)報(bào)告工作；（2） 執(zhí)行股東大會(huì)的決議；（3） 決定公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資方案；（4） 制訂公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案；（5） 制訂公司的利潤(rùn)分配方案和補(bǔ)充虧損方案；（6） 決定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置；（7） 根據(jù)董事長(zhǎng)的提名，聘任或者解聘公司總經(jīng)理、董事會(huì)秘書(shū),根據(jù)總經(jīng)理的提名，聘任或者解聘公司副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)等高級(jí)管理人員，并決定其報(bào)酬事項(xiàng)和獎(jiǎng)懲事項(xiàng)；（8） 制訂公司的基本管理制度；（9） 制訂本章程的修改方案；（10） 管理公司信息披露事項(xiàng)；3、 董事會(huì)理應(yīng)就注冊(cè)會(huì)計(jì)師對(duì)公司財(cái)務(wù)報(bào)告出具的非標(biāo)準(zhǔn)審計(jì)意見(jiàn)向股東大會(huì)作出說(shuō)明。董事會(huì)須即時(shí)對(duì)公司治理機(jī)制是否給所有的股東提供適宜的保護(hù)和平等權(quán)利，以及公司治理結(jié)構(gòu)是否合理、有效等情況實(shí)行討論、評(píng)估，并在其年度工作報(bào)告中作出說(shuō)明。4、 董事會(huì)制定董事會(huì)議事規(guī)則，以確保董事會(huì)落實(shí)股東大會(huì)決議,提髙工作效率，保證科學(xué)決策。董事會(huì)議事規(guī)則作為本章程的附件，由董事會(huì)擬定，股東大會(huì)批準(zhǔn)。5、 董事長(zhǎng)和副董事長(zhǎng)由董事會(huì)以全體董事的過(guò)半數(shù)選舉產(chǎn)生。6、 董事長(zhǎng)行使以下職權(quán)：（1） 主持股東大會(huì)和召集、主持董事會(huì)會(huì)議；（2） 督促、檢查董事會(huì)決議的執(zhí)行；（3） 簽署董事會(huì)重要文件和其他應(yīng)由公司法定代表人簽署的文件;（4） 行使法定代表人的職權(quán)；（5） 在發(fā)生特大自然災(zāi)害等不可抗力的緊急情況下，對(duì)公司事務(wù)行使符合法律法規(guī)規(guī)定和公司利益的特別處置權(quán)，并在事后向公司董事會(huì)或股東大會(huì)報(bào)告；（6）董事會(huì)授予的其他職權(quán)。7、 董事會(huì)能夠授權(quán)董事長(zhǎng)在董事會(huì)閉會(huì)期間行使董事會(huì)的其他職權(quán)，該授權(quán)需經(jīng)由全體董事的二分之一以上同意，并以董事會(huì)決議的形式作出。董事會(huì)對(duì)董事長(zhǎng)的授權(quán)內(nèi)容應(yīng)明確、具體。除非董事會(huì)對(duì)董事長(zhǎng)的授權(quán)有明確期限或董事會(huì)再次授權(quán)，該授杈至該董事會(huì)任期屆滿(mǎn)或董事長(zhǎng)不能履行職責(zé)時(shí)應(yīng)自動(dòng)終止。董事長(zhǎng)應(yīng)即時(shí)將執(zhí)行授權(quán)的情況向董事會(huì)匯報(bào)。8、 公司副董事長(zhǎng)協(xié)助董事長(zhǎng)工作，董事長(zhǎng)不能履行職務(wù)或者不履行職務(wù)的，由副董事長(zhǎng)履行職務(wù)；副董事長(zhǎng)不能履行職務(wù)或者不履行職務(wù)的，由半數(shù)以上董事共同推舉一名董事履行職務(wù)。9、 董事會(huì)每年至少召開(kāi)兩次會(huì)議，由董事長(zhǎng)召集，于會(huì)議召開(kāi)10日以前書(shū)面通知全體董事和監(jiān)事。10、 代表1/10以上表決權(quán)的股東、1/3以上董事或者監(jiān)事會(huì)，能夠提議召開(kāi)董事會(huì)臨時(shí)會(huì)議。董事長(zhǎng)理應(yīng)自接到提議后10日內(nèi)，召集和主持董事會(huì)會(huì)議。11、 召開(kāi)臨時(shí)董事會(huì)會(huì)議，董事會(huì)理應(yīng)于會(huì)議召開(kāi)3日前以通知或以專(zhuān)人送出、郵遞、、電子郵件或本章程規(guī)定的其他方式通知全體董事和監(jiān)事。12、 董事會(huì)會(huì)議通知包括以下內(nèi)容：（1）會(huì)議日期和地點(diǎn)；（2） 會(huì)議期限;（3） 事由及議題；（4） 發(fā)出通知的日期。13、 董事會(huì)會(huì)議應(yīng)有過(guò)半數(shù)的董事出席方可舉行。董事會(huì)作出決議，必須經(jīng)全體董事的過(guò)半數(shù)通過(guò)。董事會(huì)決議的表決，實(shí)行1人1票。14、 董事與董事會(huì)會(huì)議決議事項(xiàng)所涉及的企業(yè)相關(guān)聯(lián)關(guān)系的，不得對(duì)該項(xiàng)決議行使表決權(quán)，也不得代理其他董事行使表決權(quán)。該董事會(huì)會(huì)議由過(guò)半數(shù)的無(wú)關(guān)聯(lián)關(guān)系董事出席即可舉行，董事會(huì)會(huì)議所作決議須經(jīng)無(wú)關(guān)聯(lián)關(guān)系董事過(guò)半數(shù)通過(guò)。出席董事會(huì)的無(wú)關(guān)聯(lián)董事人數(shù)缺乏3人的，應(yīng)將該事項(xiàng)提交股東大會(huì)審議。15、 董事會(huì)決議以記名表決方式實(shí)行表決。董事會(huì)臨時(shí)會(huì)議在保障董事充分表達(dá)意見(jiàn)的前提下，能夠用或電子郵件或其它通訊方式實(shí)行并作出決議，并由參會(huì)董事簽字。但涉及關(guān)聯(lián)交易的決議仍需董事會(huì)臨時(shí)會(huì)議采用記名投票表決的方式，而不得釆用其他方式。16、 董事會(huì)會(huì)議，應(yīng)由董事本人出席；董事因故不能出席，能夠書(shū)面委托其他董事代為出席，委托書(shū)中應(yīng)載明代理人的姓名，代理事項(xiàng)、授權(quán)范圍和有效期限，并由委托人簽名或蓋章。代為出席會(huì)議的董事理應(yīng)在授權(quán)范圍內(nèi)行使董事的權(quán)利。董事未出席董事會(huì)會(huì)議，亦未委托代表出席的，視為放棄在該次會(huì)議上的投票權(quán)。17、 董事會(huì)理應(yīng)對(duì)會(huì)議所議事項(xiàng)的決定做成會(huì)議記錄，董事會(huì)會(huì)議記錄理應(yīng)真實(shí)、準(zhǔn)確、完整。出席會(huì)議的董事、信息披露事務(wù)負(fù)責(zé)人和記錄人理應(yīng)在會(huì)議記錄上簽名。董事會(huì)會(huì)議記錄作為公司檔案保存，保存期限為10年。18、 董事會(huì)會(huì)議記錄包括以下內(nèi)容：（1） 會(huì)議召開(kāi)的日期、地點(diǎn)和召集人姓名；（2） 出席董事的姓名以及受他人委托出席董事會(huì)的董事（代理人）姓名；（3） 會(huì)議議程；（4） 董事發(fā)言要點(diǎn)；（5） 每一決議事項(xiàng)的表決方式和結(jié)果（表決結(jié)果應(yīng)載明贊成、反對(duì)或棄權(quán)的票數(shù)）。19、 董事理應(yīng)在董事會(huì)決議上簽字并對(duì)董事會(huì)的決議承擔(dān)責(zé)任。董事會(huì)決議違反法律、法規(guī)或者公司章程、股東大會(huì)決議，致使公司遭受損失的，參與決議的董事對(duì)公司負(fù)賠償責(zé)任。但經(jīng)證明在表決時(shí)曾說(shuō)明異議并記載于會(huì)議記錄的，該董事能夠免除責(zé)任。（三）高級(jí)管理人員1、 公司設(shè)總經(jīng)理、技術(shù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，根據(jù)公司需要能夠設(shè)副總經(jīng)理?？偨?jīng)理、副總經(jīng)理、技術(shù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由董事會(huì)聘任或解聘。董事可受聘兼任總經(jīng)理、副總經(jīng)理或者其他髙級(jí)管理人員。2、 本章程中關(guān)于不得擔(dān)任公司董事的情形同時(shí)適用于高級(jí)管理人員。財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人作為髙級(jí)管理人員，除符合前款規(guī)定外，還理應(yīng)具備會(huì)計(jì)師以上專(zhuān)業(yè)技術(shù)職務(wù)資格，或者具有會(huì)計(jì)專(zhuān)業(yè)知識(shí)背景并從事會(huì)計(jì)工作三年以上。本章程中關(guān)于董事的忠實(shí)義務(wù)和勤勉義務(wù)的規(guī)定，同時(shí)適用于高級(jí)管理人員。3、 在公司控股股東、實(shí)際控制人單位擔(dān)任除董事、監(jiān)事以外其他職務(wù)的人員，不得擔(dān)任公司的高級(jí)管理人員。4、 總經(jīng)理每屆任期3年，經(jīng)董事會(huì)決議，連聘能夠連任。5、 總經(jīng)理對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，行使以下職權(quán)：（1）主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理工作，組織實(shí)施董事會(huì)決議、并向董事會(huì)報(bào)告工作；（2） 組織實(shí)施公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資方案;（3） 擬訂公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置方案；（4） 擬訂公司的基本管理制度；（5） 制定公司的具體規(guī)章；（6） 提請(qǐng)董事會(huì)聘任或者解聘公司副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人；（7） 聘任或者解聘除應(yīng)由董事會(huì)聘任或者解聘以外的負(fù)責(zé)管理人員；（8） 本章程或董事會(huì)授予的其他職權(quán)?？偨?jīng)理列席董事會(huì)會(huì)議。6、 總經(jīng)理應(yīng)制訂總經(jīng)理工作細(xì)則，報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)后實(shí)施。7、 總經(jīng)理工作細(xì)則包括以下內(nèi)容：（1） 總經(jīng)理會(huì)議召開(kāi)的條件、程序和參加的人員；（2） 總經(jīng)理及其他高級(jí)管理人員各自具體的職責(zé)及其分工；（3） 公司資金、資產(chǎn)使用，簽訂重大合同的權(quán)限，以及向董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的報(bào)告制度；（4） 董事會(huì)認(rèn)為必要的其他事項(xiàng)。8、 副總經(jīng)理和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人向總經(jīng)理負(fù)責(zé)并報(bào)告工作，但必要時(shí)可應(yīng)董事長(zhǎng)的要求向其匯報(bào)工作或者提出相關(guān)的報(bào)告。9、 總經(jīng)理等髙級(jí)管理人員辭職理應(yīng)提交書(shū)面辭職報(bào)告。公司現(xiàn)任髙級(jí)管理人員發(fā)生本章程規(guī)定的不符合任職資格的情形的，理應(yīng)即時(shí)向公司主動(dòng)報(bào)告并自事實(shí)發(fā)生之日起1個(gè)月內(nèi)離職。10、高級(jí)管理人員執(zhí)行公司職務(wù)時(shí)違反法律、行政法規(guī)、部門(mén)規(guī)章或本章程的規(guī)定，給公司造成損失的，理應(yīng)承擔(dān)賠償責(zé)任。（四）監(jiān)事1、 本章程關(guān)于不得擔(dān)任董事的情形，同時(shí)適用于監(jiān)事。董事、總裁和其他高級(jí)管理人員不得兼任監(jiān)事。2、 監(jiān)事理應(yīng)遵守法律、行政法規(guī)和本章程，對(duì)公司負(fù)有忠實(shí)義務(wù)和勤勉義務(wù)，不得利用職權(quán)收受賄賂或者其他非法收入，不得侵占公司的財(cái)產(chǎn)。3、 監(jiān)事的任期每屆為3年。監(jiān)事任期屆滿(mǎn)，連選能夠連任。4、 監(jiān)事任期屆滿(mǎn)未即時(shí)改選，或者監(jiān)事在任期內(nèi)辭職導(dǎo)致監(jiān)事會(huì)成員低于法定人數(shù)的，在改選出的監(jiān)事就任前，原監(jiān)事仍理應(yīng)依照法律、行政法規(guī)和本章程的規(guī)定，履行監(jiān)事職務(wù)。5、 監(jiān)事理應(yīng)保證公司披露的信息真實(shí)、準(zhǔn)確、完整。6、 監(jiān)事能夠列席董事會(huì)會(huì)議，并對(duì)董事會(huì)決議事項(xiàng)提出質(zhì)詢(xún)或者建議。7、 監(jiān)事不得利用其關(guān)聯(lián)關(guān)系損害公司利益，若給公司造成損失的,理應(yīng)承擔(dān)賠償責(zé)任。8、 監(jiān)事執(zhí)行公司職務(wù)時(shí)違反法律、行政法規(guī)、部門(mén)規(guī)章或本章程的規(guī)定，給公司造成損失的，理應(yīng)承擔(dān)賠償責(zé)任十六、SWOT分析（一）優(yōu)勢(shì)分析（S）1、 公司具有技術(shù)研發(fā)優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)新水平突出公司在研發(fā)方面投入較高，持續(xù)實(shí)行研究開(kāi)發(fā)與技術(shù)成果轉(zhuǎn)化，形成企業(yè)核心的自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)。公司產(chǎn)品在行業(yè)中的始終保持良好的技術(shù)與質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)。此外，公司當(dāng)前主要生產(chǎn)線(xiàn)為使用自有技術(shù)開(kāi)發(fā)而成。2、 公司擁有技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品應(yīng)用與市場(chǎng)開(kāi)拓并進(jìn)的核心團(tuán)隊(duì)公司的核心團(tuán)隊(duì)由多名具備行業(yè)多年研發(fā)、經(jīng)營(yíng)管理與市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)的資深人士組成，與公司利益捆綁一致。公司穩(wěn)定的核心團(tuán)隊(duì)促使公司形成了高效務(wù)實(shí)、團(tuán)結(jié)協(xié)作的企業(yè)文化和穩(wěn)定的干部隊(duì)伍，為公司保持持續(xù)技術(shù)創(chuàng)新和持續(xù)擴(kuò)張?zhí)峁┝吮匾娜肆Y源保障。3、 公司具有優(yōu)質(zhì)的行業(yè)頭部客戶(hù)群體公司憑借出色的技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)，樹(shù)立了良好的品牌形象，獲得了較髙的客戶(hù)認(rèn)可度。公司通過(guò)與優(yōu)質(zhì)客戶(hù)保持穩(wěn)定的合作關(guān)系，對(duì)于行業(yè)的核心需求、產(chǎn)品變化趨勢(shì)、最新技術(shù)要求的理解更為深刻，有利于研發(fā)生產(chǎn)更符合市場(chǎng)需求產(chǎn)品，提髙公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。4、公司在行業(yè)中占據(jù)較為有利的競(jìng)爭(zhēng)地位公司經(jīng)過(guò)多年深耕，已在技術(shù)、品牌、運(yùn)營(yíng)效率等多方面形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；同時(shí)隨著行業(yè)的深度整合，行業(yè)集中度提升，下游客戶(hù)為保障其自身原材料供給的安全與穩(wěn)定，在現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)格局下對(duì)于公司產(chǎn)品的需求亦持續(xù)提升。公司較為有利的競(jìng)爭(zhēng)地位是長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展的有力支撐。（二）劣勢(shì)分析（W）1、資本實(shí)力缺乏公司發(fā)展主要依賴(lài)于自有資金和銀行貸款，公司產(chǎn)能建設(shè)、研發(fā)投入及日常營(yíng)運(yùn)資金需求較大，當(dāng)前的信貸模式難以滿(mǎn)足公司的資金需求，制約公司發(fā)展。尤其面對(duì)國(guó)外主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的資本實(shí)力，以及智能制造產(chǎn)業(yè)升級(jí)需求，公司需要拓寬融資渠道，進(jìn)一步提升技術(shù)水平、優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)力。2、產(chǎn)能瓶頸制約公司產(chǎn)品核心技術(shù)國(guó)內(nèi)領(lǐng)先，產(chǎn)品質(zhì)量獲得客戶(hù)高度認(rèn)可，但未來(lái)隨著業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大、產(chǎn)品質(zhì)量和性能持續(xù)提升，訂單逐年增加，公司現(xiàn)有產(chǎn)能已不能滿(mǎn)足日益增長(zhǎng)的市場(chǎng)需求。面對(duì)未來(lái)逐年上升的產(chǎn)品需求量，產(chǎn)能成為制約公司快速發(fā)展的重要因素，可能會(huì)削弱公司未來(lái)在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。（三）機(jī)會(huì)分析（0）1、 長(zhǎng)期的技術(shù)積累為項(xiàng)目的實(shí)施奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)當(dāng)前，公司已具備產(chǎn)品大批量生產(chǎn)的技術(shù)條件，并已獲得了下游客戶(hù)的普遍認(rèn)可，為項(xiàng)目的實(shí)施奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。2、 國(guó)家政策支持國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展近年來(lái)，我國(guó)政府出臺(tái)了一系列政策鼓勵(lì)、規(guī)范產(chǎn)業(yè)發(fā)展。在國(guó)家政策的助推下，本產(chǎn)業(yè)已成為我國(guó)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，伴隨著提質(zhì)增效等長(zhǎng)效機(jī)制政策的引導(dǎo)，本產(chǎn)業(yè)將進(jìn)入持續(xù)健康發(fā)展的快車(chē)道，項(xiàng)目產(chǎn)品亦隨之快速升級(jí)發(fā)展。（四）威脅分析（T）1、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)（1）市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)當(dāng)前我國(guó)相關(guān)行業(yè)內(nèi)企業(yè)數(shù)量較多且絕絕大局部為中小型企業(yè)，市場(chǎng)化水準(zhǔn)較高、產(chǎn)業(yè)集中度低、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)較為激烈。相關(guān)行業(yè)的重要技術(shù)支撐正在持續(xù)轉(zhuǎn)變發(fā)展思路，向高質(zhì)量發(fā)展邁進(jìn)，同時(shí)隨著國(guó)家對(duì)相關(guān)行業(yè)整治力度增強(qiáng)，環(huán)保要求進(jìn)一步提升，行業(yè)內(nèi)主要企業(yè)都在依靠科技進(jìn)步、管理創(chuàng)新、節(jié)能減排來(lái)推動(dòng)轉(zhuǎn)型升級(jí)，并表現(xiàn)資源向優(yōu)勢(shì)企業(yè)持續(xù)集中的趨勢(shì)，在一定水準(zhǔn)上加劇了相關(guān)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)。若公司未來(lái)不能進(jìn)一步提升品牌影響力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，公司的業(yè)務(wù)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)將會(huì)受到不利影響。（2） 原材料及能源價(jià)格波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)若未來(lái)原材料及能源采購(gòu)價(jià)格發(fā)生較大波動(dòng)，公司在銷(xiāo)售產(chǎn)品定價(jià)、成本控制等方面未能有效應(yīng)對(duì)，可能對(duì)公司經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生不利影響。（3） 宏觀經(jīng)濟(jì)波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)近年來(lái)受歐美國(guó)家一系列貿(mào)易限制措施等因素影響，對(duì)我國(guó)經(jīng)濟(jì)