解析杜邦公司的安全管理模式

解析杜邦公司的平安管理模式解析杜邦公司的平安管理模式杜邦公司背景:埃留特雷.伊雷內(nèi).杜邦（人們習慣將之稱為E.I.杜邦）是法國人，在1802年從法國移民到美國，建立了杜邦公司，起先以生產(chǎn)黑火藥為主，到1880年為止，黑火藥始終是其主要產(chǎn)品?；鹚帟r刻會爆炸使得生產(chǎn)火藥成為一個特殊危急的行業(yè)，在19世紀初，當時保險業(yè)還沒有形成，很多失誤和間或的災難都可能導致一個企業(yè)的失敗，火災和水災在幾個小時之內(nèi)可以將一個人一生的財寶毀于一旦。

杜邦公司背景最大的事故是在1818年發(fā)生的，當時杜邦已有100多名員工，40多位員工在這次事故中死亡或受到損害，企業(yè)面臨破產(chǎn)。

但杜邦的炸藥技術(shù)當時在世界是處于領(lǐng)先地位的，正好美國當時開發(fā)西部，須要大量炸藥。政府主動出面貸款給他，要他把企業(yè)做下去。E.I.杜邦體會到假如不抓平安，杜邦公司就不行能存在，但僅僅是設(shè)備和廠房上的留意是不夠的，必需有制度的設(shè)計和意識上的強化。

在接受了美國政府貸款支持狀況下，他同時做出了三個決策：杜邦平安憲法第一是建立管理層對平安負責的制度，即平安生產(chǎn)必需由生產(chǎn)管理人干脆負責，從總經(jīng)理到廠長、部門經(jīng)理到組長對平安負責，而不是由平安部門負責。其次是建立公積金制度，從員工工資中拿出一部分，企業(yè)拿出一部分，建立公積金，萬一發(fā)生事故在經(jīng)濟上有個緩沖。第三是實現(xiàn)對員工的關(guān)切。公司確定，凡是在事故中受到損害的員工的家屬，公司會撫養(yǎng)起來，小孩撫養(yǎng)到工作為止，假如他們情愿到杜邦工作，杜邦將優(yōu)先考慮?！捌桨矐椃ā钡?912年，杜邦建立了平安數(shù)據(jù)統(tǒng)計制度，平安管理從定性管理發(fā)展到定量管理。到20世紀40年頭，杜邦提出了“全部事故都是可以防止的”理念，因為在這之前的100年發(fā)展中，很多人認為事故總是要發(fā)生的，全部一切的努力只是推遲它的發(fā)生，避開它的發(fā)生。到了20世紀50年頭，把這個平安理念延長到工作外的日常生活里，工作外的平安事故也計算在平安數(shù)據(jù)統(tǒng)計制度中隨著平安管理的不斷深化，公司感覺到在8小時內(nèi)對員工進行平安教化，不足以滿足對員工平安意識的須要，所以推出工作外平安方案。公司相識到員工在8小時外受傷對平安的影響，與在8小時內(nèi)受傷對平安的影響實質(zhì)上沒有區(qū)分，假如公司一個老總、業(yè)務人員、銷售人員拿到一個大的訂單，無論是8小時以內(nèi)，還是8小時以外，他發(fā)生平安事故，對公司造成的損失都是一樣的。杜邦從這個角度，提出了8小時以外預案，對員工的教化就變成了7天24小時的要求。當然，國外對8小時以外有各種隱私。杜邦想方設(shè)法讓員工積極參與，進行各種平安教化，旅游如何留意平安，運動如何留意平安，用氣如何留意平安等等。在整個200年的發(fā)展中，杜邦平安管理有了十大基本原則。1）1895～1900年引入了更多的平安管理規(guī)定。例如，全部機器的轉(zhuǎn)動部分都必需有平安防護設(shè)施；樓梯和空中走道都必需安裝扶欄；操作化學品時必需運用各種個人防護用品。這些平安管理規(guī)定以文件形式向全部杜邦公司工作人員（包括管理者）傳達。2）1907年向全部工作人員頒發(fā)了一冊“急救手冊”。3）1911年成立了特地隊伍探討引進各種各樣的平安設(shè)施和起草平安管理規(guī)定；在各生產(chǎn)部門成立了“事故預防委員會”；設(shè)立了杜邦歷史上第一個“平安經(jīng)理”職位。4）從1912年起先收集平安數(shù)據(jù)，分析平安管理缺失，在公司層面上實行相應的管理措施。隨著業(yè)務范圍的擴大，杜邦管理者也意識到建立起良好的企業(yè)平安文化的重要性，而這種文化的建立最初是通過以下活動實現(xiàn)的。1）管理者的平安承諾和平安管理的“有感領(lǐng)導”。全部平安管理規(guī)定總是由上而下從最高管理者起先實施，管理者必需在工作人員中樹立遵守平安管理規(guī)定的榜樣，同時必需在實施平安規(guī)定的過程中供應資源保障。2）接受直線管理，明確各業(yè)務部門對平安管理規(guī)定的執(zhí)行和管理職責。雖然杜邦有“平安經(jīng)理”，但他只是公司內(nèi)部平安管理事務的“顧問”，即引入好的平安管理規(guī)定，而執(zhí)行平安管理規(guī)定以及檢查管理規(guī)定執(zhí)行程度的職責則要由各業(yè)務部門來擔當。3）建立全員平安管理模式。與現(xiàn)場操作相關(guān)的平安管理程序的制訂必需從下而上，并有操作工人參與；對平安管理措施提出改進看法的員工要進行嘉獎，哪怕這種建議在現(xiàn)實中比較難以接受。杜邦公司十大平安管理理念在實踐的過程中，杜邦提出了十大平安管理理念:1)全部平安事故是可以防止的;2)各級管理層對各自的平安干脆負責;3)全部平安操作隱患是可以限制的;4)平安是被雇傭的一個條件;5)員工必需接受嚴格的平安培訓;6)各級主管必需進行平安檢查;7)發(fā)覺的平安隱患必需剛好更正;8)工作外的平安和工作中的平安同樣重要;9)良好的平安就是一門好的生意;10)員工的干脆參與是關(guān)鍵。1.平安管理從上到下的“有感領(lǐng)導”杜邦平安文化的實質(zhì)是由全員參與平安管理，這種企業(yè)平安文化的基礎(chǔ)是各級管理層的大力支持并且以自身的行動向全部員工展示管理者對平安的重視。2005年9月23日，我們在美國杜邦公司總部SHE中心與杜邦高級平安管理人員進行會面時得知一消息，杜邦集團公司CEO（ChadHolliday）得知在巴西的一員工在工作中因事故于9月22日上午在醫(yī)院去世的消息后，馬上中止參與在奧蘭多實行的“世界工作場所平安管理峰會”（杜邦是該大會的主要贊助商），原來支配他在23日的大會發(fā)言也由一位副總裁代為宣讀，馬上返回惠明頓杜邦公司總部，了解事故狀況，并在23日向全球的杜邦公司員工發(fā)出E-mail進行通報。全部杜邦公司的員工事故都必需向CEO報告，對于像造成人員死亡這樣的重大事故，CEO會親自跟蹤事故的調(diào)查狀況。每個季度CEO在向全部員工通報全公司的經(jīng)營業(yè)績時，第一項總是平安統(tǒng)計數(shù)據(jù)。此外，管理層參與的平安管理睬議都是特地召開的，并不與其他生產(chǎn)經(jīng)營會議支配在一起。2.平安管理的直線責任制杜邦平安管理措施的落實接受直線管理責任制，每一個業(yè)務部門的經(jīng)理對所管轄的區(qū)域和人員的平安負有責任，而不是由平安部門去監(jiān)督各部門平安管理措施的落實狀況。例如在休斯敦LaPorte杜邦廠區(qū)，有四個生產(chǎn)不同產(chǎn)品的工廠，廠區(qū)的總經(jīng)理對這四個工廠的平安業(yè)績負責，各工廠的廠長對各自的工廠平安業(yè)績負責，各工廠的每一個業(yè)務部門，如生產(chǎn)部或辦公室的主管必需確保他們管轄區(qū)域內(nèi)（生產(chǎn)車間或辦公室）全部人員的平安，包括本部門的工作人員、外來的承包商或者參觀者。廠區(qū)的SHE經(jīng)理是廠區(qū)總經(jīng)理在平安管理方面的總顧問，負責分析廠區(qū)的平安管理數(shù)據(jù)，引入新的平安管理方法和標準，并就平安管理的宏觀方面提出建議，但這些方法的實施和建議的接受是通過總經(jīng)理來執(zhí)行的。3.全員參與平安管理通過200多年的發(fā)展，杜邦已經(jīng)形成了全員參與的平安管理文化。在杜邦新加坡工廠，每個平安管理分委員會都有一般員工參與，這使得一線的操作工人在平安管理方面有充分的發(fā)言權(quán)。我們也看了新加坡工廠一年的培訓支配，發(fā)覺該廠人事部門必需對新進的員工進行一般的平安規(guī)定培訓，而比較專業(yè)的平安技能培訓則由平安部門和相應的生產(chǎn)部門供應。杜邦的全部工廠都有全員參與的定期平安檢查。杜邦新加坡工廠中心限制室的布告欄中有一份全年的平安檢查支配表，上面規(guī)定了不同職位的人員進行平安檢查的頻率以及檢查小組成員的組成，在經(jīng)理檢查時，都會支配一般員工一起檢查，這樣做的目的有兩個：一是員工與經(jīng)理一起進行平安檢查可以讓員工感覺到管理層在平安管理方面的“有感領(lǐng)導”；二是在檢查過程中雙方可以互補——經(jīng)理對大局了解多，而操作工人對現(xiàn)場熟悉。與經(jīng)理一起進行平安檢查的操作工人不是固定的，這樣可以讓更多的操作工人與經(jīng)理一起從事平安管理活動。4.平安是企業(yè)核心價值的體現(xiàn)平安是杜邦公司的四大企業(yè)核心價值之一，這次參觀也使我們對這種核心價值的體現(xiàn)深有感受。在休斯敦的LaPorte廠區(qū)，總經(jīng)理親口告知我們，他特別倚重他的SHE經(jīng)理，他說他的提升在很大程度上取決于他的SHE經(jīng)理的工作，同時他也強調(diào)，在提拔人的時候，SHE經(jīng)理的提升機會與別的關(guān)鍵部門的經(jīng)理一樣多，或者更多。在杜邦公司，全部的團隊嘉獎、個人提升、各工廠在杜邦集團公司內(nèi)部的地位與形象基本上由該部門的平安業(yè)績確定。在杜邦內(nèi)部會公布全部工廠的平安業(yè)績，并進行排名，但不對生產(chǎn)業(yè)績或盈利實力進行排名。所以，從事平安管理的人員都會受到從上到下的敬重。5.平安管理組織及其職責杜邦平安管理組織結(jié)構(gòu)是接受直線平安管理方式，從管理架構(gòu)上充分體現(xiàn)了公司所強調(diào)的“誰主管、誰負責”的原則。杜邦公司的專職平安人員大多是從各個領(lǐng)域提拔出來的具有實際生產(chǎn)閱歷和管理閱歷的優(yōu)秀管理人員，負責宏觀平安管理的組織、策劃、評估和技術(shù)支持等工作。在與杜邦公司各個層面的平安管理人員現(xiàn)場溝通過程中，我們還深切體會到他們在杜邦公司這個重視平安的企業(yè)里所表現(xiàn)出的工作熱忱，充溢自尊、自信與驕傲。杜邦平安管理杜邦平安環(huán)保管理系統(tǒng)簡介企業(yè)文化及管理階層的承諾

杜邦公司謹向全部員工、客戶、股東及社會大眾承諾：杜邦確定會在敬重與疼惜環(huán)境之前提下進行公司營運；在執(zhí)行引領(lǐng)公司邁向成功的政策時，極力為員工、客戶、股東及社會大眾創(chuàng)建最高利益，全部作為絕不損及后代子孫之利益?；诳萍嫉牟粩噙M步與平安、衛(wèi)生、環(huán)保的新知不斷出爐，杜邦將持續(xù)提升我們在平安、衛(wèi)生、環(huán)保的作為。我們分布于全世界的營運單位也將執(zhí)行此平安、衛(wèi)生、環(huán)保的承諾，同時展示出持續(xù)又顯著的進步。杜邦全力支持"責任照看"及"環(huán)?；锇?兩大方案之推動，來達成此承諾。卓越營運最高的準則零損害、零疾病、零事故的目標零廢棄物、零排放的目標能源節(jié)約、資源愛護及動物保育持續(xù)改善制程、操作及產(chǎn)品開誠布公、導引政策管理者及員工之承諾、責任平安衛(wèi)生環(huán)保管理系統(tǒng)杜邦深信「預防重于治療」，為確保各項系統(tǒng)操作及人員運作均達到平安健康環(huán)保的最高標準，對于各項過程設(shè)計、平安防護、人員健康以及環(huán)境愛護設(shè)施，從最初的工程設(shè)計規(guī)劃，即納入過程平安管理（ProcessSafetyManagement,PSM）系統(tǒng)的理念。過程平安管理的主要項目可分為人員管理、設(shè)備管理及技術(shù)管理三大部分，希望透過過程平安管理達到預防與過程有關(guān)的重大意外事務的發(fā)生。茲將各項目內(nèi)容以及實施方式，分述如下：技術(shù)管理(Technology)(1)過程技術(shù)數(shù)據(jù)（ProcessTechnology,PT）過程平安數(shù)據(jù)是了解過程危害的基礎(chǔ)，也是平安管理的第一步。它包括了物質(zhì)危害數(shù)據(jù)、過程設(shè)計基礎(chǔ)及設(shè)備設(shè)計基礎(chǔ)三個部份，可幫助辨識及了解過程上有那些危害。實施方式：全部數(shù)據(jù)必需是書面的，并且要隨時更新。數(shù)據(jù)的收集要超越物質(zhì)平安資料的范圍。過程要依技術(shù)規(guī)范來設(shè)計。設(shè)備要依照設(shè)計規(guī)范來設(shè)計。涵括過程中主要及可能的化學反應。(2)過程危害分析（ProcessHazardsAnalysis,PHA）過程危害分析是以有系統(tǒng)的方式來辨識評估，進而限制危害的一種工具，主要包含影響分析及過程危害評估。本單元強調(diào)每一項新的設(shè)施或每一個重要項目，在其設(shè)計和施工階段及設(shè)備啟用一段時間以后，都應當作過程危害分析。過程危害分析的實施應包括生產(chǎn)技術(shù)員、維護技術(shù)員、生產(chǎn)單位主管、維護單位主管及過程工程師。實施方式：將過程分成小的區(qū)域，再對各區(qū)域輪番作危害分析。作分析之前，要確認過程危害資料是最新的。搜集其它有關(guān)資料，如意外事務調(diào)查報告、變更紀錄、操作程序等。找出最糟及最可能發(fā)生的幾種模擬狀況，并評估其可能后果。以有系統(tǒng)的方式做危害評估。提出建議事項并跟催。依各區(qū)危害之凹凸確定重復作危害分析的頻率。技術(shù)管理(Technology)

(3)技術(shù)變更管理（ManagementofChange,MOC-Tech.）任何過程上的變更都可能帶來新的危害，本單元是在規(guī)范過程上所運用的物質(zhì)、原過程設(shè)計及設(shè)備設(shè)計基礎(chǔ)所作的任何變更，都必需經(jīng)過相關(guān)人員的審查與核準，必要時并應作過程危害分析。它包括了：臨時性或永久性變更的書面申請及審查程序。變更后數(shù)據(jù)的實時更新，相關(guān)作業(yè)人員的訓練與溝通。實施方式：過程變更懇求應具體記載：目的、技術(shù)基礎(chǔ)、變更內(nèi)容、工安衛(wèi)生環(huán)保、操作步驟的變更、人員訓練及溝通、變更期限、試驗結(jié)束等。由變更申請人提交申請，經(jīng)有關(guān)人員審查核準。有必要應做危害分析。緊急變更的做法。結(jié)案報告。技術(shù)管理(Technology)(4)作業(yè)程序與平安工作步驟（OperatingProcedureandSafePractice）作業(yè)程序是用來規(guī)范作業(yè)人員依據(jù)確定的步驟去操作，以維運轉(zhuǎn)平安。平安工作步驟是一套現(xiàn)行最有效的檢查及許可步驟，以確保工作的平安進行。它包括了：作業(yè)程序應與實際作業(yè)相符并應定期審查與更新，遵守確定的工作步驟，以維操作紀律與工作平安。實施方式：將過程劃分成小的區(qū)域及操作事項，再針對各項擬出操作步驟。步驟應包含開停車、正常操作、緊急狀況下的操作、操作條件的范圍及偏離的后果。定期審查并更新。留意如何避開泄漏或人員損害，過程的主要危害及限制方法。確定要依書面的步驟或程序來進行工作，保持高度的操作紀律。警報及連鎖的規(guī)定。技術(shù)管理(Technology)設(shè)備管理(Facility)(1)設(shè)備質(zhì)量保證（QualityAssurance,QA）本單元主要是在強調(diào)全部的設(shè)備及零組件均需依照原設(shè)計規(guī)范制作、組裝及安裝。設(shè)備質(zhì)量保證的內(nèi)容包括了：制定品保支配，作好供貨商的選擇，制造、組裝、運輸及初次安裝時的監(jiān)督，驗收與測試。實施方式：接受較高標準的設(shè)計規(guī)范。合格的檢查人員。運用檢查表來制定品保支配及實行驗收檢查。(2)啟用前平安檢查（Pre-StartupSafetyReview,PSSR）本單元的目的是在規(guī)范全部的新設(shè)備或修改過的設(shè)備，在啟用前均應作一次全面性的檢查，以確保設(shè)備能平安運轉(zhuǎn)。它包括了：是否依設(shè)計施工，測試及檢查是否完整，操作程序是否齊全，過程危害評估是否完成，緊急應變支配是否完備等。實施方式：運用檢查表?？绮块T小組進行檢查。現(xiàn)場勘查。建議事項的跟催及完成。定期稽核啟用前平安檢查的績效。(3)機械修理質(zhì)量（MechanicalIntegrity,MI）本單元是要確保設(shè)備從初次安裝到運用壽命極限期間之修理保養(yǎng)均能符合原有之設(shè)計。它包括了：標準維護程序，材料及零組件之品管，設(shè)備之檢查與測試，預防保養(yǎng)及牢靠性分析。實施方式：選定設(shè)備。接受高標準之設(shè)計規(guī)范。設(shè)備及零件的質(zhì)量保證。建立設(shè)備的歷史數(shù)據(jù)及過程的操作條件紀錄，并作分析。依規(guī)范、閱歷或法規(guī)制度修理標準。人員訓練及資格檢定。(4)設(shè)備變更管理（ManagementofChange,MOC-Fac.）

本單元是要確保，在過程技術(shù)原來規(guī)范內(nèi)，對設(shè)備所做的“類似原件汰換”式的修改，亦經(jīng)過相關(guān)人員的審查與核準。它包括了：書面申請及審查程序，任何臨時性或永久性的更改，均應在變更前取得核準。變更后的資料應實時更新，并對相關(guān)作業(yè)人員加以訓練與溝通。

實施方式：

可與”過程技術(shù)變更的管理”合并實施。

人員管理(Personnel)(1)訓練與績效（Training&Performance）本單元是要確保人員受到工作相關(guān)之訓練，且能在工作上充分應用所學。同時要確保處理危害或危急性物質(zhì)的人員能勝任所擔負之工作，不會受到酒精或藥物等外在的影響。它包括了：職前訓練，資格認可，復習訓練及在職訓練。確保人員工作時之精神狀態(tài)能勝任所交付之任務。實施方式：訂定書面訓練支配。訂定技能標準。講師合格標準。妥當保存訓練紀錄。(2)意外事務調(diào)查與溝通（IncidentInvestigation&Communication）調(diào)查的目的是要防止意外事務的再發(fā)生，除非能找出意外發(fā)生的真正緣由并馬上加以改正，意外事務都可能重復的發(fā)生。實施方式：定義’意外事務’。初期報告。調(diào)查小組找出主因。建議事項的跟催。找出系統(tǒng)上的缺失以求改進。共享調(diào)查結(jié)果。(3)平安稽核（Auditing）本單元要依據(jù)各單元所訂的標準，評核其執(zhí)行績效。就實際視察到的優(yōu)缺點，賜予正面的回饋并指出有待改進之處。實施方式：訂定稽核支配?；顺绦虮砑皺z查表。好壞都要紀錄。設(shè)定矯正措施的完成期限及責任歸屬。(4)承包商管理（ContractorPerformance）本單元是要確保杜邦與承包商間的工作相關(guān)信息能充分溝通，承包商應負責訓練其員工。它包括了承包商的選擇標準，平安規(guī)則、工作危害及緊急應變之溝通，承包商的督導稽核。實施方式：合約中明定平安要求及責任歸屬?，F(xiàn)場承攬管理人。堅持規(guī)定。統(tǒng)計并審查承攬人的平安紀錄。(5)人員異動管理（ManagementofChange,MOC-Pers.）本單元是要確保操作人員有最至少的過程閱歷與技能去管理過程平安。任何階層的人員異動均須符合從前建立的管理標準。遇特殊狀況時，應實行必要之補救措施，以確保人員具有最至少的過程閱歷與技能。它包括了過程閱歷與技能的最低標準，人員異動之限制及補救措施。實施方式：訂定平安管理方面學問的最低要求。操作危急設(shè)備的最低技能要求。限制人員的異動頻率。訓練支配。適當人員擔當輔佐工作。(6)緊急應變（EmergencyPlanning&Response）本單元是要對可能發(fā)生之重大意外事故，預先作好支配，在意外發(fā)生時，能實行馬上而有效的措施，以減輕意外對人員、環(huán)境及設(shè)備所造成之損害。實施方式：在危害分析中找出最可能發(fā)生的嚴峻事故。訂定對廠內(nèi)及廠外應實行的措施。安排任務。演習及訓練。督導考核。搶救支配。杜邦公司如何評估平安績效杜邦公司如何評估平安績效績效評估是平安管理的一環(huán)；平安支配的實施必需透過量測、監(jiān)督及評估來確認執(zhí)行的績效。杜邦全球各事業(yè)單位都接受統(tǒng)一的平安準則（Safety&HealthGuidelines）及績效標準，若工廠當?shù)氐姆钜?guī)定較杜邦嚴格者，則接受工廠所在地國家的法令規(guī)定。杜邦公司如何評估平安績效稽核是提升平安績效的良方，全部的平安活動都透過稽核來評估是否達到支配目標?；私Y(jié)果在績效評估的應用上是多方面的，它除了對發(fā)覺的缺失實行改正的措施以外，不同的稽核有其不同的方法來表示平安績效?！哼^程平安稽核』『作業(yè)平安視察』杜邦公司如何評估平安績效『過程平安稽核』『過程平安稽核』是平安管理系統(tǒng)稽核的一種，稽核是運用杜邦設(shè)計好的稽核檢核表逐條逐項以『文件審查、人員訪談、現(xiàn)場查核』去考評每項（共269項）檢核項目執(zhí)行的狀況，并以『打分數(shù)』表示其執(zhí)行績效?；私Y(jié)果的報告，除了所得『分數(shù)』之外，另有『總評』、『現(xiàn)場視察發(fā)覺的缺點』等三份報告。『分數(shù)』績效以實得分數(shù)除以滿分的分數(shù)，即以達成目標的百分比率來表示，此即為量化績效的部分﹔『總評』報告中，會把工廠的優(yōu)點及重大缺點依據(jù)公司政策、法令規(guī)定及杜邦的平安準則加以評論，用以說明其優(yōu)缺點并要求改進﹔『現(xiàn)場視察發(fā)覺的缺點』，每一缺點都有『改善建議』，改善進建議是依據(jù)法令、杜邦的工程標準及平安準則而來的，被稽核單位必需依照『改善建議』執(zhí)行改善并報備。這三份報告即是工廠在過程平安管理上的績效。過程平安稽核是其次方稽核(SecondPartyAudit)的一種，這個稽核由杜邦總部派人組成稽核小組到各廠進行稽核。其次者稽核除『過程平安』之外還有『一般平安』、『職業(yè)健康』、『防火』、『環(huán)?！?、『運輸』等，共六種稽核，其稽核頻率是依據(jù)工廠過程的危害特性、工廠意外事故發(fā)生的頻率及嚴峻性來確定。『作業(yè)平安視察』『作業(yè)平安視察』是主管人員對自己部屬實施『行為平安』視察與改正的一種稽核。當視察到員工的擔憂全行為（UnsafeAct，UA）時，主管人員要馬上與員工溝通，以改正員工的擔憂全行為。擔憂全狀況（UnsafeCondition，UC）是人員擔憂全行為的結(jié)果，主管也必需追究并找到造成擔憂全狀況的人并與其溝通面談，面談的目的是為告知他的錯誤，并教化他正確的做法（不是為了指責他），以提升員工的平安學問與觀念，這是提升平安績效最有效的方法之一。把平安視察的結(jié)果轉(zhuǎn)換為平安績效指數(shù)（SafetyPerformanceIndex,SPI），將此結(jié)果作成展示板，直立在工廠大門，讓員工進出工廠大門即可看到自己的平安表現(xiàn)，這是各廠普遍接受的激勵平安績效方法。它是把擔憂全行為與擔憂全狀況（UA/UC）依其嚴峻性加以量化，比如：稍微的1/3分，中度的1分，嚴峻的3分，分別乘以視察到的UA/UC的數(shù)目，即得總分數(shù)再除以當月視察人數(shù)以求得擔憂全績效指數(shù)。平安績效指數(shù)是以100減去擔憂全績效指數(shù)，如下式：SPI=100—（本月視察到布平安行為總分數(shù)/本月視察到總?cè)藬?shù)）X100『作業(yè)平安視察』平安績效指數(shù)供應的信息是：人員（包括員工與包商人員）遵守平安規(guī)定（平安規(guī)則，標準作業(yè)程序）的頻率的凹凸；當平安績效指數(shù)低時，表示這個工廠的人員的行為有很高的頻率是不遵守平安規(guī)定的，這個工廠的損害或事故頻率必高；反之，必低，因為依據(jù)統(tǒng)計資料顯示90%以上的損害事故是由于『人的擔憂全行為的結(jié)果』?！鹤鳂I(yè)平安視察』杜邦的平安培訓杜邦的平安培訓杜邦有一套特別成熟的平安培訓系統(tǒng)。公司平安培訓隊伍遍布世界各地,把杜邦的平安理念、安全系統(tǒng)、平安管理,形成了平安產(chǎn)品——全套DuPontTM工廠平安系統(tǒng),在各地推廣。該系統(tǒng)包括五大內(nèi)容：工作場所平安、人機工效、承包商平安、資產(chǎn)效率和應急響應。

a)應急響應支配培訓。杜邦公司開發(fā)了一套杜邦應急響方法(DuPontEmergencyResponseSolutionsTM),培訓學員應急響應的實力,培訓應急響應方法,以及檢查現(xiàn)有的應急響應支配是否合適。這是一種敏捷、客戶化的培訓,配有裝備全新儀器的培訓車,并且開發(fā)了一個桌面培訓模型(“ResponseCity”),用于模擬探討事故狀況,探討事故狀況下的合適應急響應。b)STOP(SafetyTrainingObservationProgram)培訓：STOP是DuPontTM工廠平安系統(tǒng)的一個部分,主要培訓現(xiàn)場平安視察和現(xiàn)場溝通的實力。STOP共分5個模塊：STOPforSupervisionTM、AdvancedSTOPTM、STOPforEmployeesTM、STOPforEachOtherTM、和STOPforErgonomics>TM。其中STOPforSupervisionTM是基礎(chǔ),其它模塊都是在此基礎(chǔ)上建立的。通過STOP培訓,使高層管理者、高級平安技術(shù)員、基層管理者成為有技能的平安視察員,具有辨識風險的實力,能夠提出有力的預防和整改措施。杜邦的探討發(fā)覺,引起損失工作日事務的緣由有96%是由于擔憂全行為引起的,只有4%是其他緣由,只要通過STOP培訓,就可以在工作區(qū)域內(nèi)評估出全部擔憂全行為,理論上講損害率可以下降96%。STOP培訓特別留意對實際工作中遇到的問題的探討,通過探討和實踐達到相互溝通、相互學習的目的。除此以外,杜邦還特別重視對過程/危急物質(zhì)的培訓,主要內(nèi)容包括過程危急分析；過程平安和風險管理；HSE人員的資質(zhì)培訓等。杜邦員工行為平安管理系統(tǒng)關(guān)鍵要素之操作篇信息溝通要素主旨：通過平安信息的溝通可以推動平安工作的有效管理。溝通包括：明確要溝通的信息；傳達信息和確保傳達的信息得到企業(yè)各層面和員工的理解。有效的雙向溝通包括對平安績效和模范員工進行大力表彰；通過報紙和電視對平安論題進行廣泛宣揚；企業(yè)高層的平安管理信息可暢通無阻地傳達至員工，員工對平安的要求可暢通無阻地反映至企業(yè)的高層等。企業(yè)實踐：美國杜邦公司是從軍火業(yè)務發(fā)家的當杜邦后來想轉(zhuǎn)到化工業(yè)務上時遭到了很多人的指責。為了變更公司所處的逆境，杜邦公司聘請公關(guān)專家制定危機處理方案，經(jīng)常約見記者，坦誠面對媒體，還約請一些知名作家撰寫關(guān)于杜邦的文章。在歷時２０多年的時間里杜邦持之以恒地保持與媒體的合作讓消費者通過媒體了解杜邦。最終杜邦由一個軍火品牌改造成全球頭號的化學品牌其角色的轉(zhuǎn)化生動有力地詮釋了溝通的重要性。評論：信任是解決問題的重要前提而信任必需依靠于溝通因此溝通既是企業(yè)保持健康高速發(fā)展的基礎(chǔ)，又是企業(yè)化解危機的靈魂?，F(xiàn)實中很多管理問題，都是由于溝通不足企業(yè)的透亮度、公開性差造成的。在缺乏溝通的狀況下員工以及公眾會對企業(yè)做出種種揣測結(jié)果反而不利于企業(yè)。而雙向的溝通明顯是最有效、最經(jīng)濟、最快速的方式。對于特富龍事務的處理，就是杜邦公司運用溝通手段化解企業(yè)危機的一個典型事例。平安培訓要素主旨：持續(xù)性的平安培訓對全部員工來說都是重要的。培訓應針對：新員工，從其他工廠轉(zhuǎn)來的員工，監(jiān)督管理人員、正式員工的再培訓，承包商和臨時工。企業(yè)應當進行培訓需求分析，制定具體培訓支配和實施培訓。同時要檢查培訓的有效性。企業(yè)實踐：杜邦中國公司的新員工在起先工作前都要接受安全培訓，以培育正確的平安意識。培訓的內(nèi)容主要包括杜邦企業(yè)策略與市場承諾、杜邦平安宗旨、工廠平安支配、廠區(qū)平安支配、工廠和生產(chǎn)區(qū)平安規(guī)則、職業(yè)健康概念、愛護設(shè)備需求等，這些培訓幾乎涉及到平安生產(chǎn)的方方面面。并且這些平安培訓不僅僅針對新員工，而是貫穿于企業(yè)生產(chǎn)員工生活的每個環(huán)節(jié)中。杜邦中國集團有限公司北京辦事處電子業(yè)務經(jīng)理汪惠東說，受杜邦平安培訓的影響，他每次到餐廳吃飯，假如餐廳是兩層的，確定選擇在一樓離出口較近的位置進餐，以保證平安。評論：杜邦公司企業(yè)理念的第一條就是重視人才，重視培訓。有人試圖想知道杜邦在平安培訓上的投入是多少，但卻無功而返。事實上，就連杜邦的老總、財務經(jīng)理也無法精確計算出企業(yè)在平安培訓上投入的費用，因為在杜邦，培訓是滲透在生產(chǎn)的每一個環(huán)節(jié)當中，如此持續(xù)的培訓和開發(fā)的結(jié)果是員工素養(yǎng)普遍提高，“人員流淌率”也始終保持在很低的水平。在杜邦總部連續(xù)工作３０年以上的員工隨處可見，這在美國也是很難得的。有人說，是平安培訓使杜邦成為世界一流的企業(yè)。事故（事務）報告和調(diào)查要素主旨：健全的平安管理應包括一個用于報告和全面調(diào)查損害及嚴峻事故的系統(tǒng)。必需明確事故調(diào)查的真正目的是找出事故發(fā)生的根本緣由，防止類似事故的再發(fā)生。通過事故調(diào)查，管理層能夠確定損害的根本緣由并消退它們，以避開將來再次發(fā)生。重要的是當員工望見管理層快速實行訂正措施時，他們會意識到平安是被優(yōu)先考慮的事宜。管理層在此方面進行承諾，對做好消退損害的預防工作有很大的幫助。企業(yè)實踐：為提高平安檢查的質(zhì)量，杜邦委派專人設(shè)計出“杜邦全新高級平安培訓及監(jiān)察制度”（簡稱“杜邦全新高級ＳＴＯＰ制度”），該項制度在提高平安生產(chǎn)管理水平方面發(fā)揮了重要作用。假如在生產(chǎn)中發(fā)生了事故，杜邦利用ＳＴＯＰ制度全方位地分析事故發(fā)生的緣由以及事故的影響程度。這些分析總結(jié)不僅能精確評估事故本身，使出現(xiàn)事故的單位避開再次發(fā)生此類事故，而且也能為其他的杜邦生產(chǎn)企業(yè)敲響警鐘，供應信息，從而做到防患于未然。評論：在全部的事故調(diào)查中，杜邦首先在調(diào)查的指導思想上特別明確，即處理事故的目的只有一條，就是要找出事故發(fā)生的真正緣由，防止事故的再發(fā)生。因為努力查找事故發(fā)生的真正緣由，并讓員工清晰地看到，避開重蹈覆轍，是比追究責任更重要的事。平安審核（現(xiàn)場行為）要素主旨：杜邦的探討顯示，絕大多數(shù)平安損害和事故是由于員工的擔憂全行為造成的。一個留意于消退這些擔憂全行為的支配能夠極大地提高平安業(yè)績。針對工作中的員工的現(xiàn)場審核，能夠在擔憂全事故習慣或行為造成損害前提示員工和經(jīng)理，以避開事故的發(fā)生。平安審核是各一線生產(chǎn)經(jīng)理的職責。一線生產(chǎn)經(jīng)理必需頻繁地進行正式和非正式的審核，以剛好發(fā)覺員工在工作場所的擔憂全行為并加以訂正，防事故于未然。企業(yè)實踐：杜邦公司在中國的一家企業(yè)總經(jīng)理的年終總結(jié)中，２０％以上的內(nèi)容是關(guān)于平安的；員工的日常溝通中，４０％以上與平安有關(guān)。他們在平安方面的表現(xiàn)，是評價員工業(yè)績的最重要的方面。２０００年１２月５日，蘇州杜邦公司旁邊有一家工廠因電焊火星引發(fā)火災，蘇州杜邦公司消防管理人員是最先趕到現(xiàn)場的人員之一。在對火災進行視察分析后，杜邦馬上對本廠的平安進行了重新評估，動火許可程序、消防設(shè)施、消防設(shè)備檢測、人員培訓、消防演練、火警預報和自動噴淋系統(tǒng)被逐一比照檢查。評論：審計和評估是企業(yè)必不行少的工作內(nèi)容。不同的是，有的企業(yè)把這當作了走程序和例行公事，有的企業(yè)卻將他看成是查問題的好機會。相同的程序，就是因為相識的不同，造成了企業(yè)平安管理的兩種迥然不同的結(jié)果。這就是審計和評估是否有效的分水嶺。員工激勵要素主旨：激勵員工參與平安工作是企業(yè)平安管理的重要方面。應用激勵機制好的組織中：管理層會全面參與平安活動；每個員工致力于實現(xiàn)良好的平安成果；平安的每一個方面都反映出管理層的激勵效果及其對一線生產(chǎn)管理層的影響。最好的激勵方法是使員工參與平安工作。要達到這種參與，可以通過讓員工參與平安審核和事故調(diào)查、平安規(guī)章制度的制定和參與主持平安會議等等。謹慎地運用紀律約束來確保遵守作業(yè)標準，也是一種恰當?shù)募钍侄?。企業(yè)實踐：為激勵公司內(nèi)部在平安、健康與環(huán)境愛護方面表現(xiàn)突出，并為公司業(yè)務發(fā)展做出貢獻的個人和集體，１９９０年，杜邦設(shè)立了“安全、健康與環(huán)境愛護杰出獎”。獲獎個人或團體代表都會獲得公司嘉獎的５００元美金。這筆獎金會以獲獎者的名義捐獻給社會上的平安、健康和環(huán)境愛護機構(gòu)或有關(guān)的項目。除了物質(zhì)激勵以外，杜邦還在探究形式多樣的其他激勵方法。在杜邦深圳廠實行的系列慶?；顒又校康膯T工在上班時都在一個橫幅上簽下自己的名字，表示對平安生產(chǎn)的承諾，同時，總經(jīng)理和廠長率領(lǐng)全廠的經(jīng)理及主管向每一位員工致感謝信，感謝員工在過去的５０００天中為工廠所做出的貢獻，并和每一位員工親切握手。評論：激勵猶如一根火柴，能夠點燃員工內(nèi)心創(chuàng)建的渴望，并將釋放出巨大的能量。反觀現(xiàn)實，只罰不獎、罰多獎少是不少企業(yè)的做法，而嘉獎僅僅局限于金錢又使得激勵陷入物質(zhì)論的誤區(qū)。事實上，激勵是無處不在的，一句溫馨的問候，一次別開生面的平安總結(jié)會都是有效的激勵形式。歸根結(jié)底，最有效的激勵是員工的自覺參與，因為，創(chuàng)建并享受參與的快樂才是激勵的最高境界。杜邦員工行為平安管理系統(tǒng)關(guān)鍵要素之領(lǐng)導篇平安承諾要素主旨：企業(yè)最高管理層應當相識到他們的承諾是一個安全體系能成功運行的根本要素。要形成有效的平安體系，就必需先有自上而下貫穿全部企業(yè)內(nèi)部各級組織者的承諾。同時要把平安管理融入至企業(yè)的整個管理組織中去才能取得最佳效果。高級管理層必需堅信，平安是與成本、生產(chǎn)力、質(zhì)量以及員工關(guān)系同等重要的。企業(yè)實踐：杜邦公司在創(chuàng)業(yè)初期以制造黑火藥為主，由于火藥生產(chǎn)的特殊性和事故所帶來的血的教訓，使平安在杜邦占有極其重要的位置。為此公司自１８１１年就規(guī)定在制造黑火藥時，任何一道新的工序在沒有經(jīng)過杜邦家族成員試驗以前，其他員工不得進行操作。沿革至今，“在經(jīng)理親自進去操作之前，任何雇員不得進入一個新的或重建的工廠”仍舊是杜邦的首要平安準則，并且杜邦的管理層也在身先士卒實踐著這一原則：在生產(chǎn)炸藥的香港杜邦工廠，為證明企業(yè)的平安，企業(yè)老板一家沒有在遠離企業(yè)的別墅居住，而是住在了生產(chǎn)炸藥的廠房的樓頂上，這一行動不但讓杜邦的員工更加深刻體會了杜邦管理層對于承諾的重視，也一舉打消了人們想進入這家工廠工作的種種顧慮。就這樣堅持使領(lǐng)導層的平安承諾貫穿于企業(yè)的每個細微環(huán)節(jié)，使杜邦公司成為世界上歷史最悠久、業(yè)務最多元化的跨國科技企業(yè)之一，也在美國《財寶》雜志列舉的全美５００強大企業(yè)中名列前茅，高居化工行業(yè)榜首。評論：“上有所好，下必甚焉”。上行下效是日常生活中的常理，在企業(yè)生產(chǎn)中更是如此，因此