某集團公司骨干員工管理操作手冊

某集團公司骨干員工管理操作手冊骨干員工管理操作手冊某某集團公司人力資源部編制骨干員工和后備人才工作是企業(yè)一把手的重要工作～從戰(zhàn)略意義上講～它甚至比當期經(jīng)營更為重要~關系到企業(yè)長遠的發(fā)展。企業(yè)經(jīng)營者要時刻關注后備人才的培養(yǎng)～忽視或不善于培養(yǎng)后備人才的領導是不合格的.在公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關鍵時期～面對前所未有的困難和挑戰(zhàn)～各級黨組織和領導干部必須深刻認識隊伍建設的極端重要性和緊迫性～要把隊伍建設上升到事關公司生死存亡的高度來對待～列入各級領導班子的重要議事日程～堅持不懈地付出努力~為公司的發(fā)展提供強有力的人力資源保障?！?—目錄一.骨干員工計劃介紹 -3-，一，。骨干員工定義 -3—二，.集團公司骨干員工定義 -3—,三，.骨干員工理的責任主體及其責任 —4—二。骨干員工的選拔 —5-,一，。選拔原則 —5-，二選拔標準 -6-，三，。選拔程序 —8—三骨干員工計劃的實施 —8-，一，。各單位人力資源部 -8-,二,。集團司人力資源部 —9—四.現(xiàn)場評估 —9-五骨干員工的管理 -10—,一,。后備計劃 -10—,二,。培訓/輪崗計劃 —10-,三,.薪激勵計劃 —11-，四,。能力擴展計劃 —12-六。骨員工計劃的考核 —12-七.骨干員工計劃的相關工具 12 —13 —14-，三,.人才梯隊圖 -，四，。骨干員工培訓計劃 —15--2-一.骨干員工計劃介紹，一，。骨干員工定義骨干員工是一個群體～是指那些在公司創(chuàng)造價值的過程中發(fā)揮主要作用～創(chuàng)造主要價值的員工。每一個骨干員工都至少具有一個方面的卓越能力～如領導能力、管理能力、業(yè)務能力或技術能力~這種能力是企業(yè)經(jīng)營長期需要的～且在短期內(nèi)難以復制的～對企業(yè)經(jīng)營發(fā)揮著相對“不可替代"的作用~同時這些員工又是公司文化價值理念的忠實擁護者和傳播者。骨干員工群體及其能力的有機組合形成企業(yè)核心能力.骨干員工計劃是遴選創(chuàng)造公司主要價值的骨干員工～對其個人成長和發(fā)展、業(yè)績表現(xiàn)和行為表現(xiàn)等進行重點關注并實施適當?shù)馁Y源配臵傾斜政策~有效激勵、開發(fā)其潛能～提升其勝任能力～有計劃地進行培養(yǎng)發(fā)展～為公司戰(zhàn)略發(fā)展提供強有力的人才保障的管理方法.骨干員工管理工作是各級領導者和人力資源部門的首要工作。，二，.集團公司骨干員工定義各單位均應按照集團公司的要求開展系統(tǒng)的骨干員工計劃～評估、確定本單位的骨干員工隊伍、并開展相應培養(yǎng)培訓等工作.集團公司基于集團戰(zhàn)略的需要,在各單位開展骨干員工計劃的基礎上～從各單位的骨干隊伍中篩選、確定集團公司的骨干員工并予以重點關注～這部分人員稱為“集團公司骨干員工".“關鍵崗位員工”是集團公司骨干員工隊伍的一部分～系指由集團公司—3—黨組直接管理的人員。在確定骨干隊伍的基礎上～各單位應為本單位重要的崗位確定后備人選~骨干員工的后備人選可以是現(xiàn)有骨干隊伍中的員工～也可以是非骨干員工。，三，。骨干員工管理的責任主體及其責任除關鍵崗位員工外～入選骨干隊伍員工的管理主體不變～均由所在單位負責管理。1屬職位的骨干員工并進行輔導、培養(yǎng)。各單位主要負責人是本單位骨干員工計劃的第一責任人～工的遴選、培養(yǎng)、考核、激勵等工作負主要責任。中集團公司人力資源部負責:,1,.制訂關于骨干員工管理的有關政策、程序和管理辦法等.,2，.指導、監(jiān)督各單位骨干員工的選拔、培養(yǎng)、考核、激勵等工作。，3,。建立集團公司骨干員工檔案～對骨干員工進行動態(tài)分級管理。，4，。關鍵崗位員工的選拔、培養(yǎng)、考核、激勵等工作。各單位人力資源部門負責：，1，.分析研究本單位戰(zhàn)略發(fā)展所需要的核心能力～求制定本單位骨干員工選拔標準~依據(jù)此標準選拔本單位骨干員工。，2,.根據(jù)集團公司的指導原則~結(jié)合本單位實際制定針對本單位骨—4—干員工的有關政策、程序、管理辦法等并實施。,3,.建立本單位骨干員工檔案～對骨干員工進行動態(tài)管理。，4,。本單位骨干員工的培養(yǎng)、考核、激勵等工作,5，.協(xié)助集團公司人力資源部進行關鍵崗位員工的選拔、培養(yǎng)、考核、激勵等工作。4。接受雙重領導的員工~如財務人員、人力資源管理人員原則上列入其直線管理單位,集團公司財務綜合部/人力資源部,的骨干員工計劃～所在單位協(xié)助實臵崗位，如兼職的人事協(xié)調(diào)員、風險管理員、審計人員等,～列入所在單位骨干員工計劃~直線管理者協(xié)助實施并可同時列入直線管理序列的后備人才。二。骨干員工的選拔,一,。選拔原則1。價值觀認同原則：評選骨干員工的領導者和被評估列入骨干員工計劃的員工都應當高度認同并身體力行公司的價值理念。2.核心能力一致原則:選拔出的骨干員工必須代表企業(yè)的核心競爭力～其個體的能力是企業(yè)核心競爭能力的組成部分。3。崗位替代性原則：骨干員工的選拔～需要優(yōu)先考慮那些替代起來難度較大的崗位~這些崗位一旦出現(xiàn)員工流失～企業(yè)缺失的能力難以在短時間內(nèi)形成。4。總量控制原則:骨干員工人數(shù)占本單位總?cè)藬?shù)的20%-30％，勞動密-5-集型企業(yè)可根據(jù)實際情況調(diào)整，～選拔過程中要寧缺毋濫～湊數(shù)字。5。保密原則：對骨干員工計劃不做宣傳~只有參與操作的人員能夠了解本單位的計劃內(nèi)容。對骨干員工選拔的結(jié)果要嚴格保密～除總經(jīng)理、人力資源經(jīng)理全面掌握本單位骨干員工情況外~各級經(jīng)理人員只掌握下屬員工中骨干員工情況或自己負責的指導對象的情況.6.階段性原則：企業(yè)所需要的核心能力會隨著發(fā)展階段的不同而相應變化～因此在選拔骨干員工時必須考慮到企業(yè)在現(xiàn)階段和未來發(fā)展的需求變化。,二，。選拔標準某某集團選拔骨干員工的基本標準是：忠于公司的價值理念、在本職位上/上一職位上已經(jīng)獲得優(yōu)秀的業(yè)績、具有良好的專業(yè)技能和發(fā)展?jié)摿?。入公司的員工～6領導力選拔標準領導力選拔標準的行為描述參見《某某集團關鍵崗位領導力模型》～領導力通過360度評估進行考核~主要包括以下五種能力：某某集團核心價值觀是公司選擇骨干員工的一票否決指標。凡不能認同公司文化與價值理念或者行為上不能體現(xiàn)公司核心價值觀的員工都不能入選骨干員工?！?—戰(zhàn)略能力～包括遠見能力、分析決策能力、促進變革能力。隊伍建設能力～包括管理和發(fā)展他人能力、溝通和影響力。執(zhí)行能力～包括計劃與組織能力、業(yè)務知識與技能。內(nèi)控能力~包括風險控制能力、關注質(zhì)量和流程。業(yè)績表現(xiàn)選拔標準業(yè)績表現(xiàn)最為直接地體現(xiàn)了骨干員工的價值～選拔標準根據(jù)工作性質(zhì)的不同而不同。對于業(yè)務人員～其所從事的業(yè)務領域應該是本單位的主營業(yè)務領域或本單位戰(zhàn)略發(fā)展方向上將要涉足的重要領域~其業(yè)績表現(xiàn)應該是在該領域，本單位,處于領先地位。評價業(yè)務人員的業(yè)績表現(xiàn)不能僅僅依賴于相關財務數(shù)據(jù)～還必須關注這些經(jīng)營結(jié)果取得的過程和其采取的相關措施～同時還要將這些數(shù)據(jù)與他的過去業(yè)績、他的前任、他的同事、同行業(yè)中卓越的業(yè)績及該領域的市場現(xiàn)狀相比較～以判斷其個人和所從事業(yè)務的成長性及發(fā)展?jié)摿?。對于職能人員～其所從事的工作領域應該是能夠?qū)Ρ締挝唤?jīng)營活動產(chǎn)生重要影響的領域~其業(yè)績表現(xiàn)應該是在該領域，本單位，處于領先地位。當期業(yè)績表現(xiàn)不應做為衡量業(yè)績的唯一標準～現(xiàn)階段業(yè)績表現(xiàn)一般但是符合公司未來戰(zhàn)略發(fā)展重點方向的并具備較高發(fā)展?jié)撡|(zhì)的員工也可以作為骨干員工候選人。業(yè)績表現(xiàn)通過績效考核系統(tǒng)進行考核。3。凡被評定為某某高級專家或某某專家的員工均應納入集團公司骨干員工隊伍管理.按照集團公司標準～各單位可結(jié)合本單位的實際情況～制定適合于本單位的、可操作的細則。-7—,三,。選拔程序第一步～明確公司的戰(zhàn)略發(fā)展所需要的核心能力是什么～由此推斷公司所需要的員工應當具備的領導力、業(yè)績表現(xiàn)的標準.第二步~根據(jù)公司的戰(zhàn)略發(fā)展需求及職位的重要性~明確列入骨干員工計劃的職位.通常包括:集團公司關鍵崗位、某某高級專家、某某專家、各單位中層以上管理職位、經(jīng)營單位中重要的業(yè)務職位和業(yè)務支持職位、其他重要的管理或?qū)I(yè)技術職位及以上職位的后備職位。第三步～確定應當列入骨干員工計劃的職位后～依據(jù)領導力、業(yè)績表現(xiàn)等標準判斷以上職位的現(xiàn)職人員是否勝任～勝任者方能列入骨干員工計劃的范疇。第四步～集團人力資源部根據(jù)各單位戰(zhàn)略發(fā)展需要、職位重要性及人員勝任能力確認集團公司骨干員工人員名單。在骨干員工的選拔過程中~360三.骨干員工計劃的實施，一,。各單位人力資源部1.3～員工并確定骨干名單、制定后備計劃等。24～訓/輪崗計劃、激勵計劃、能力擴展計劃等。3。根據(jù)集團公司安排協(xié)助實施本單位現(xiàn)場評估工作。4。組織實施本單位骨干員工管理計劃。-8-5。各單位主要負責人應負責指導、督促本單位骨干員工計劃的全面工作～并在確定本單位骨干員工選拔標準、確定骨干員工名單、評價骨干員工等重要工作環(huán)節(jié)中起到?jīng)Q策性作用。,二，.集團公司人力資源部3～力資源部相關工作.4，103。指導、協(xié)助、監(jiān)督各單位實施骨干員工管理計劃。4。培養(yǎng)鍛煉集團公司骨干員工。四。現(xiàn)場評估現(xiàn)場評估是集團公司與各單位就骨干員工計劃進行溝通的重要方式~其主要目的了解各單位骨干員工計劃執(zhí)行情況及骨干隊伍情況~主要內(nèi)容包括:1.上年度人力資源重點工作完成情況及主要問題。2。上年度現(xiàn)場評估發(fā)現(xiàn)問題的解決方案及解決效果。3。人力資源現(xiàn)狀～包括組織機構(gòu)圖、人員結(jié)構(gòu)分析等。4。上年度骨干員工計劃實施情況及效果.5。本年度骨干員工選拔情況～包括選拔標準、初選結(jié)果、矩陣分布圖、個人評估資料等。6。本年度骨干員工管理計劃～包括后備計劃、培訓/輪崗計劃、薪酬激勵計劃和能力擴展計劃等.-9-現(xiàn)場評估的方式包括評估會議、員工訪談、360在評估會議上進行溝通?，F(xiàn)場評估會議必須由所在單位主要負責人主持~各單位應在會前按照集團公司統(tǒng)一模板準備溝通材料,模板每年年初下發(fā)，.現(xiàn)場評估會議應注意保密~應安排在封閉、不受外界干擾的會議室中進行。五。骨干員工的管理，一，.后備計劃骨干員工后備計劃是骨干員工計劃的核心工作～目的是建立一支能夠支持企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展的人才梯隊~原則上要求各單位骨干員工的后備率,一職二備,不低于80％～其中集團公司關鍵崗位須一職二備。骨干員工可以互為后備～但重要崗位的后備人員應該是相對次要崗位的現(xiàn)職人員。集團公司對后備人員根據(jù)管理關系實行分級管理:集團公司領導班子后備的管理由集團總裁負責。建議并商集團主管領導后～報集團黨組會議研究確認。集團直管二級單位副職的后備由任職者提出建議～主管領導后~報集團黨組會議審核確認.4。關鍵崗位后備人選由集團公司人力資源部考核評估～考評結(jié)果定期上報集團公司黨組。，二,.培訓/輪崗計劃各單位人力資源部門應于每年春節(jié)前制定本單位骨干員工培訓/輪崗計-10-劃～并報集團人力資源部備案。制定計劃時應考慮以下因素。1。公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃需要該崗位具備哪方面的能力和經(jīng)驗～該員工能力或經(jīng)驗與崗位要求存在哪些差距,,可參考該員工上年績效考核結(jié)果及其直線經(jīng)理意見,及現(xiàn)崗位或下一崗位的直線經(jīng)理意見，骨干員工個人發(fā)展需求。骨干員工的培訓/輪崗計劃必須是個性化的、有針對性的。5。輪崗不僅限于本單位內(nèi)部~到集團公司相關職能部門輪崗計劃～由集團人力資源部統(tǒng)一安排。6。若由于工作安排無法實現(xiàn)輪崗～但又確實需要提升骨干員工的非本崗位技能～可考慮通過內(nèi)部兼職鍛煉提升該員工其他方面的技能。7.40～若有輪崗計劃～于兩周。，三，。薪酬激勵計劃骨干員工的薪酬在相同的職級職等中應屬于較高水平～平均薪酬調(diào)整幅度應高于企業(yè)平均水平。各單位應制定針對骨干員工的中長期激勵措施～經(jīng)集團公司批準后負責落實實施。集團公司人力資源部有建議調(diào)整骨干員工薪酬、獎金的權(quán)力.各單位制定差異性福利計劃時在征得職代會同意的前提下～應優(yōu)先考慮-11-向骨干員工進行傾斜。,四,。能力擴展計劃各單位應有計劃地將骨干員工能力擴展為公司整體能力～可以通過培養(yǎng)骨干員工成為內(nèi)部培訓師或輔導員~提升骨干員工的帶隊伍能力～依靠骨干力量提升團隊整體的技能和經(jīng)驗。六.骨干員工計劃的考核集團公司人力資源部作為考核主體對各單位骨干員工計劃實施情況進行考核～主要考核指標如下。80,～其中集團公司關鍵崗位須一職二備。骨干員工個性化培訓計劃~40～30，。3。不低于50,骨干員工承擔內(nèi)訓師責任~內(nèi)訓師每年培訓課時不低于4學時。45，,15,，。5.20，,30,,調(diào)整，。七.骨干員工計劃的相關工具為便于各單位更好的實施骨干員工計劃～特提供部分管理工具供參考，參見附件，?！?2—200841~2004止。如您在執(zhí)行過程中有問題～可以向本單位人力資源管理人員垂詢～也可以致電、致函集團公司人力資源部.電話：010，88079922王曉卿010,88079912杜海宇某某集團公司人力資源部二,，八年四月附件:管理工具，一,.矩陣分布圖，4，具備較強的，2，可以在目前的崗,1,AB,5，業(yè)績和領導力表好，7,在保持或提高業(yè),3,具備較突出的方面,需給予更升或轉(zhuǎn)變其領導能力努力多的鍛煉，9，需在輔導下盡快改,6，具備較好的潛能C8,提升業(yè)績表現(xiàn)領導力—13-，二,.領導力考評參照《某某集團關鍵崗位領導力模型》中對領導力的分解定義及行為描述～可以通過360度考評并結(jié)合訪談的方式進行考評。了保證評價的客觀性與公正性~是指由被考評人自己、360度考評是為直接上級、相關同事、直接下屬及客戶，可操作的前提下,共同評價其領導力行為表現(xiàn)～通過對結(jié)果的