企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置

企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置第一頁，共三十四頁，2022年，8月28日2023/3/132組織結(jié)構(gòu)基本概念組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式，它規(guī)定了管理對象、工作范圍和聯(lián)絡(luò)事宜。組織理論第二頁，共三十四頁，2022年，8月28日2023/3/133組織設(shè)計的基本原則（5條）目標(biāo)任務(wù)分工協(xié)作管理幅度集權(quán)分權(quán)穩(wěn)定適應(yīng)為了完成任務(wù),大家分工,有人管理領(lǐng)導(dǎo)但不能一個人說了算否則不能穩(wěn)定第三頁，共三十四頁，2022年，8月28日2023/3/1345原則的要求理解,能適當(dāng)發(fā)揮目標(biāo)任務(wù):組織結(jié)構(gòu)是戰(zhàn)略實現(xiàn)的手段,兩者是目標(biāo)和手段的關(guān)系,衡量組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣就看是否有利于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)分工協(xié)作原則:工作量大,為了提高效率,因此必須進(jìn)行合理分工,但是在分工的基礎(chǔ)上,必須加強(qiáng)協(xié)作與配合,才能保證管理工作的順利開展橫向協(xié)調(diào)途徑:系統(tǒng)管理\委員會\全局觀念第四頁，共三十四頁，2022年，8月28日2023/3/135有效管理幅度:直接下屬的人數(shù)要有一定水平的控制集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合:穩(wěn)定性和適應(yīng)性:既要穩(wěn)定運轉(zhuǎn),又要能夠適應(yīng)環(huán)境的變化第五頁，共三十四頁，2022年，8月28日2023/3/136組織機(jī)構(gòu)的類型1、直線制組織機(jī)構(gòu)直線制組織機(jī)構(gòu)是一種最簡單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式，又稱軍隊式結(jié)構(gòu)。其領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立，不設(shè)立專門的職能機(jī)構(gòu)，自上而下形成垂直領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。經(jīng)理班組長班組長員工員工員工員工員工員工第六頁，共三十四頁，2022年，8月28日2023/3/137直線制優(yōu)點：1、結(jié)構(gòu)簡單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；2、責(zé)權(quán)關(guān)系明確；3、橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；4、信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率較高。缺點：缺乏專業(yè)化分工，要求領(lǐng)導(dǎo)是全才；不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。適用于：規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。第七頁，共三十四頁，2022年，8月28日2023/3/1382、直線職能制：以直線制結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，在經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置相應(yīng)的只能部門，實行經(jīng)理統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)向結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。總經(jīng)理生產(chǎn)部門生產(chǎn)部門生產(chǎn)部門職能部門職能部門職能組職能組生產(chǎn)班組生產(chǎn)班組生產(chǎn)班組第八頁，共三十四頁，2022年，8月28日2023/3/139直線職能制的優(yōu)點：1、經(jīng)理對業(yè)務(wù)和職能部門均實行垂直式領(lǐng)導(dǎo)，各級直線管理人員在職權(quán)范圍內(nèi)對直接下屬有指揮和命令的權(quán)力，并對此承擔(dān)全部責(zé)任。2、職能部門是經(jīng)理的參謀和助手，沒有直接指揮權(quán)，其職能是向上級提供信息和建議，并對業(yè)務(wù)部門指導(dǎo)和監(jiān)督，因此它與業(yè)務(wù)部門的關(guān)系只是一種指導(dǎo)關(guān)系，而非領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。特點：分權(quán)與集權(quán)相結(jié)合的組織形式，保留直線制統(tǒng)一指揮優(yōu)點的基礎(chǔ)上，引入專業(yè)化管理。缺點：1、當(dāng)職能部門數(shù)量較多時，各部門之間的橫向聯(lián)系和協(xié)作非常復(fù)雜和困難。2、各生產(chǎn)部門和職能部門都需要向經(jīng)理請示、匯報導(dǎo)致經(jīng)理無暇顧及企業(yè)面臨的重大問題。適用于：企業(yè)規(guī)模中等、職能部門不多的企業(yè)。第九頁，共三十四頁，2022年，8月28日2023/3/13103、事業(yè)部制也稱分權(quán)制結(jié)構(gòu)，是一種在直線職能制基礎(chǔ)上演變而成的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。事業(yè)部制遵循“集中決策，分散經(jīng)營”的總原則，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標(biāo)志將企業(yè)劃分為若干相對獨立的經(jīng)營單位，分別組成事業(yè)部。各事業(yè)部在經(jīng)營管理方面有較大的自主權(quán)，實行獨立核算、自負(fù)盈虧，并可根據(jù)經(jīng)營需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門?？偣局饕?fù)責(zé)研究和制定重大方針、政策，掌握投資、重要人員任免、價格幅度和經(jīng)營監(jiān)督等方面的大權(quán)，并通過利潤指標(biāo)對事業(yè)部實施控制。第十頁，共三十四頁，2022年，8月28日2023/3/1311總經(jīng)理事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門職能部門品控生產(chǎn)銷售品控生產(chǎn)銷售品控生產(chǎn)銷售職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門第十一頁，共三十四頁，2022年，8月28日2023/3/1312優(yōu)點：1、權(quán)力下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，集中精力于外部環(huán)境的研究，制定長遠(yuǎn)的全局性的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，使其成為強(qiáng)有力的決策中心。2、各事業(yè)部自主處理日常工作，有助于提高其經(jīng)營適應(yīng)能力。3、各事業(yè)部可以集中力量從事某一方面的經(jīng)營活動，實現(xiàn)高度專業(yè)化，整個企業(yè)可以容納若干經(jīng)營特點有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)。4、各事業(yè)部經(jīng)營責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤。缺點：1、容易造成組織機(jī)構(gòu)重疊，管理人員膨脹；2、各事業(yè)部獨立性強(qiáng)，考慮問題容易忽視企業(yè)整體利益。適用于：經(jīng)營規(guī)模大、生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)多樣化、市場環(huán)境差異大、要求較強(qiáng)適應(yīng)性的企業(yè)。第十二頁，共三十四頁，2022年，8月28日2023/3/13134、矩陣制由職能部門系列和為完成某一臨時任務(wù)而組建的項目小組系列組成。最大特點是具有雙重命令系統(tǒng)?？偨?jīng)理職能部門項目小組C項目小組B項目小組A職能部門職能部門職能部門第十三頁，共三十四頁，2022年，8月28日2023/3/1314優(yōu)點：1、加強(qiáng)了各職能部門的橫向聯(lián)系，具有較大的機(jī)動性和適應(yīng)性。2、實行了集權(quán)與分權(quán)較優(yōu)的結(jié)合。3、有利于發(fā)揮專業(yè)人員的潛力。4、有利于各種人才的培養(yǎng)。缺點：1、由于這種組織形式是實行縱向、橫向的雙重領(lǐng)導(dǎo)，處理不當(dāng)，會由于意見分歧而造成工作中的扯皮現(xiàn)象和矛盾。2、組織關(guān)系較復(fù)雜，對項目負(fù)責(zé)人的要求較高。3、由于這種形式一般還具有臨時性的特點，因而也容易導(dǎo)致人心不穩(wěn)。適用于：臨時性工作任務(wù)較多或突發(fā)事件頻繁的企業(yè)。第十四頁，共三十四頁，2022年，8月28日2023/3/13155.多維立體矩陣制和事業(yè)部制結(jié)合三個利潤中心:產(chǎn)品：利潤；職能：專業(yè)成本地區(qū)：地區(qū)利潤中心適合跨國公司和規(guī)模巨大的公司第十五頁，共三十四頁，2022年，8月28日2023/3/13166.模擬分權(quán)制連續(xù)生產(chǎn)的鋼鐵、化工企業(yè)由于產(chǎn)品品種或生產(chǎn)工藝過程所限，難以分解成幾個獨立的事業(yè)部。如連續(xù)生產(chǎn)的石油化工，甲單位生產(chǎn)出來的“產(chǎn)品”直接就成為乙生產(chǎn)單位的原料，這當(dāng)中無需停頓和中轉(zhuǎn)。模擬，就是要模擬事業(yè)部制的獨立經(jīng)營，單獨核算，而不是真正的事業(yè)部，實際上是一個個“生產(chǎn)單位”。這些生產(chǎn)單位有自己的職能機(jī)構(gòu)，享有盡可能大的自主權(quán)，負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任。它們之間的經(jīng)濟(jì)核算，依據(jù)企業(yè)內(nèi)部的價格。第十六頁，共三十四頁，2022年，8月28日2023/3/13177.企業(yè)集團(tuán)母子公司為主體產(chǎn)權(quán)關(guān)系經(jīng)營協(xié)作關(guān)系眾多企業(yè)法人組織經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體具體形式有:卡特爾托拉斯辛迪加等第十七頁，共三十四頁，2022年，8月28日2023/3/1318組織機(jī)構(gòu)圖的制作方法組織系統(tǒng)圖的種類：⑴組織機(jī)構(gòu)圖：說明公司各個部門及職能科室、業(yè)務(wù)部門設(shè)置以及管理層次、相互關(guān)系的圖。⑵組織職務(wù)圖：表示各機(jī)構(gòu)中所設(shè)立的各種職務(wù)的名稱、種類的圖。要說明人員編制的情況，有時也可以填上職務(wù)現(xiàn)任人員的姓名及有關(guān)情況。生產(chǎn)部部長男，40歲碩士研究生┄管理科科長男，30歲大學(xué)本科┄┄生產(chǎn)調(diào)度主管男，22歲大專┄第十八頁，共三十四頁，2022年，8月28日2023/3/1319⑶組織職能圖：表示各級行政負(fù)責(zé)人或員工主要職責(zé)范圍的圖。生產(chǎn)管理科科長崗位A1、分析生產(chǎn)情況2、制定作業(yè)計劃3、直到操作方法4、生產(chǎn)設(shè)備保全5、工藝工裝準(zhǔn)備崗位B1、毛坯備品備件計劃2、確定原料材料用量3、清點廢品廢件數(shù)量4、半成品庫臺賬管理5、與供應(yīng)科保持聯(lián)系崗位C1、安排生產(chǎn)月度計劃2、召開生產(chǎn)調(diào)度會議3、負(fù)責(zé)生產(chǎn)綜合統(tǒng)計4、下達(dá)任務(wù)變動通知5、掌握進(jìn)度編制日報第十九頁，共三十四頁，2022年，8月28日2023/3/1320⑷組織功能圖：表示某個機(jī)構(gòu)或崗位主要功能圖。①表明具有參謀作用機(jī)構(gòu)或崗位的圖。----參謀機(jī)構(gòu)第二十頁，共三十四頁，2022年，8月28日2023/3/1321②反映代理上級整個職能或一部分職能機(jī)構(gòu)、崗位或人員的圖。-代理機(jī)構(gòu)---第二十一頁，共三十四頁，2022年，8月28日2023/3/1322③表明由兩個或更多的機(jī)構(gòu)、崗位分擔(dān)上級功能的圖。④表明現(xiàn)存脫離組織系統(tǒng)的或沒有任何責(zé)任和權(quán)限的機(jī)構(gòu)，如顧問咨詢機(jī)構(gòu)等。咨詢顧問機(jī)構(gòu)----第二十二頁，共三十四頁，2022年，8月28日2023/3/1323組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序分析影響因素:四個規(guī)模戰(zhàn)略環(huán)境信息溝通劃分部門選擇部門結(jié)構(gòu)形成組織結(jié)構(gòu)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)第二十三頁，共三十四頁，2022年，8月28日2023/3/1324繪制組織系統(tǒng)圖時注意：1、應(yīng)明確企業(yè)各級機(jī)構(gòu)的職能。2、將所管轄的業(yè)務(wù)內(nèi)容一一列出，并將相似的工作綜合歸類。3、將已經(jīng)分類的工作逐項分配給下一個層次，并按所管業(yè)務(wù)的性質(zhì)劃分出執(zhí)行命令的實際工作直線部門和職能部門。第二十四頁，共三十四頁，2022年，8月28日2023/3/1325設(shè)計原則組織結(jié)構(gòu)特點工作和任務(wù)為中心直線制直線職能事業(yè)部不明確不穩(wěn)定成果為中心綜合運用組織設(shè)計結(jié)果穩(wěn)定適應(yīng)關(guān)系為中心模擬分權(quán)事業(yè)部制穩(wěn)定明確第二十五頁，共三十四頁，2022年，8月28日2023/3/1326組織信息的來源：1、向企業(yè)內(nèi)的員工、組織等個機(jī)構(gòu)的直接負(fù)責(zé)人、企業(yè)高級管理人員了解有關(guān)的信息資料。2、從企業(yè)檔案管理部門獲取的組織建設(shè)和運行的歷史。3、人力資源統(tǒng)計資料及各種相關(guān)的年報或月報中采集有關(guān)組織的信息。第二十六頁，共三十四頁，2022年，8月28日2023/3/1327信息收集的方法1、調(diào)查訪談。個人訪談是指就組織存在的問題對與之有關(guān)的人員進(jìn)行訪談，以了解具體信息。問卷調(diào)查是通過對企業(yè)的員工或各級管理人員進(jìn)行問卷調(diào)查了解組織運行的有關(guān)情況，如決策的執(zhí)行情況等。2、檔案記錄。向企業(yè)的檔案管理部門或檔案管理人員了解組織過去的建設(shè)、運行狀況及關(guān)于重大事件或決策的檔案記錄。3、工作日寫實。一種是要求信息收集人員跟隨某種組織決策執(zhí)行的全過程，在此基礎(chǔ)上對組織運行過程中發(fā)生的與決策有關(guān)的信息、數(shù)據(jù)、事件進(jìn)行收集與紀(jì)錄，探究有效解決方案，最后形成總結(jié)性的檔案記錄。另一種是要求員工就自己每日工作內(nèi)容進(jìn)行流水賬式的記錄，以便獲得工作內(nèi)容的真實信息。第二十七頁，共三十四頁，2022年，8月28日2023/3/1328組織工作實施原則：1、命令管理系統(tǒng)一元化原則。一個管理人員所能指揮、監(jiān)督的人數(shù)是有限的。管理人數(shù)的多少應(yīng)根據(jù)下級的分散程度、完成工作所需要的時間、工作內(nèi)容、下級的能力、上級的能力、標(biāo)準(zhǔn)化程度等條件來確定。通常，從事日常工作可管轄15-30人，從事內(nèi)容多變，經(jīng)常需要作出決定的工作，可管轄3-7人。第二十八頁，共三十四頁，2022年，8月28日2023/3/13292、明確責(zé)任和權(quán)限的原則。⑴責(zé)任就是指必須完成與職務(wù)相稱的工作義務(wù)。權(quán)限就是完成職責(zé)時可以在一定程度內(nèi)自由行使的權(quán)力。責(zé)任是完成工作的質(zhì)量和數(shù)量的程度，權(quán)限是完成工作職責(zé)時，應(yīng)采用什么方法、利用什么手段、通過什么途徑去實現(xiàn)目標(biāo)。⑵管理人員應(yīng)盡可能把責(zé)任委托給下級，并授予所需的權(quán)限。與此同時，管理人員應(yīng)擔(dān)負(fù)起“監(jiān)督、指導(dǎo)、檢查”的責(zé)任，不能一推了之。第二十九頁，共三十四頁，2022年，8月28日2023/3/13303、優(yōu)先組建管理機(jī)構(gòu)和配備人員的原則。組織機(jī)構(gòu)應(yīng)優(yōu)先物色管理人員。4、分配職責(zé)的原則。分配工作，劃分職責(zé)范圍，要避免重復(fù)、遺漏、含糊不清。⑴相同性質(zhì)的工作要歸納起來進(jìn)行分析。⑵分配工作要具體、明確。⑶每一項工作不要分的過細(xì)，不要由許多下級一起承擔(dān)。⑷量才使用。⑸經(jīng)常檢查，拾遺補(bǔ)缺，以防止出現(xiàn)缺口。第三十頁，共三十四頁，2022年，8月28日2023/3/1331組織結(jié)構(gòu)變革的程序（一）組織結(jié)構(gòu)診斷

調(diào)查分析決策分析關(guān)系分析（二）實施組織變革

（三）評價變革的征兆業(yè)績下降結(jié)構(gòu)毛病士氣低落

變革的方式改良爆破計劃變革的阻力（排除措施:參與培訓(xùn)起用）

第三十一頁，共三十四頁，2022年，8月28日2023/3/1332組織結(jié)構(gòu)變革程序圖Ｐ１１組織診斷確定問題：提出存在的問題以及改革目標(biāo)組織診斷采集數(shù)據(jù)分析實施變革提出變革方案

確