集團管控模式研究V1.0課件

第二部分第四部分管控模式支撐體系集團管控模式分類及特點提綱第一部分集團管控的成因第三部分影響集團管控模式的因素集團管控的成因第一部分提綱集團化認知的誤區(qū)及出現(xiàn)的問題

總部對下屬企業(yè)一抓就死，一放就亂;集團公司治理結構不完善，監(jiān)督約束和激勵機制不健全,總部難以對分、子公司的運營（經(jīng)營計劃、資金管理、高管管理）有效監(jiān)控；集團組織架構缺陷，總部戰(zhàn)略管理能力無法發(fā)揮，集團模式名存實亡，“集而不團”的現(xiàn)象往往導致企業(yè)資源分散，進而削減集團的價值基礎;總部與分、子公司的管理權責不清晰，母子公司的權限邊界劃分不清楚，管理層次的增加，決策程序官僚化，必然貽誤戰(zhàn)略時機;總部優(yōu)勢與行業(yè)特點不匹配，尤其多元化的企業(yè)集團由于總部對各業(yè)務單位的經(jīng)營活動常常要施加影響，外行領導內(nèi)行必然破壞集團價值;大多數(shù)集團總部并不直接面向產(chǎn)品市場從事經(jīng)營活動，因而無法洞察行業(yè)關鍵成功因素，無法通過科學績效指標指引業(yè)務單位經(jīng)營活動；對外擴張總部管理模式無法輸出，分子公司各行其是，無法實現(xiàn)復制效應;

企業(yè)集團化出現(xiàn)的問題過去很長時間里，我們膚淺地認為，集團公司就是若干子公司物理上的集合，即子公司系統(tǒng)地捏合在一起，一家掙50萬，兩家掙100萬，十家掙500萬，100家就可以上市了，這是過去我們一個很有意思的想法，雖然我們覺得對這樣簡單的把子公司捏合成一個集團公司，類似于由舢板拼接成的大船。管控幅度大了，老板會累一點，但是還是覺得問題不大，只要體力上應付得過來，只要精力上、責任心上來，就可以把子公司做好，這是一個樸素的管理想法。但經(jīng)過這么多年的現(xiàn)實，大家都知道這樣的公司終究是沒有辦法到一個更具競爭強度的環(huán)境里去發(fā)展的，不能成功轉(zhuǎn)型甚至還有敗亡的危險。集團管控模式的概念集團管控是指大型企業(yè)的總部或者管理高層，為了實現(xiàn)集團的戰(zhàn)略目標，在集團發(fā)展壯大過程中，通過對下屬企業(yè)或部門采用層級的管理控制、資源的協(xié)調(diào)分配、經(jīng)營風險控制等策略和方式，使得集團組織架構和業(yè)務流程的達到最佳運作效率的管理體系。母公司對子公司的管控母公司對子公司的管控，這是最常見的集團管控形式，比如寶鋼集團對寶鋼股份的管控；母公司對分公司的管控母公司對分公司的管控，這種形式也很多見，分公司不具備獨立法人資格，在法律上可以分享更多集團公司的資源；母公司對供應鏈、聯(lián)盟的管控母公司對供應鏈、聯(lián)盟的管控，這種形式不多見，一般是實力超群的集團公司才具備這樣的能力，比如沃爾馬對供應鏈的管控；企業(yè)集團與下屬企業(yè)的關系集團管控模式分類及特點第二部分提綱集團管控模式-三分法簡介（一）管控模式三分法首先由邁克爾.古爾德等在《戰(zhàn)略與風格》一書中系統(tǒng)地提出了母子公司在管理方面的三種基本風格：戰(zhàn)略規(guī)劃型、戰(zhàn)略控制型和財務控制型。目的是為了說明母合風格與公司戰(zhàn)略的成功之間的關系。戰(zhàn)略規(guī)劃型戰(zhàn)略控制型這種類型的母公司將計劃權下發(fā)給業(yè)務單位，但保留對業(yè)務單位的建議進行核準和評價的權力。因此，業(yè)務單位負有“自下而上”地推動戰(zhàn)略、計劃和建議的責任，但母公司有時也會發(fā)起某些主題、動議或提出某種目標，而且指揮批準能夠使戰(zhàn)略和財務目標形成適當平衡的建議。財務控制型這種類型的母公司將計劃權較徹底下放給業(yè)務單位，業(yè)務單位擁有自行制定其戰(zhàn)略和計劃的權力。母公司的首要作用是確保所有的決策均由業(yè)務單位承擔，其建議必須符合規(guī)定的財務目標?？刂七^程完全集中于財務目標和成果方面。這種類型的母公司深深介入下屬業(yè)務單位的計劃和決策的形成。通常會提供明確的總體指導，而業(yè)務單位則根據(jù)這一框架開發(fā)自己的戰(zhàn)略，并追隨母公司發(fā)起的戰(zhàn)略動議。通常總部設有龐大而強有力的職能部門，包括整個公司共有的資源，以及營銷、工程、研發(fā)或人事等服務部門。集團管控模式-三分法簡介（二）在國內(nèi)最先提出集體管控模式三分法的是王欽、張云峰，他們在《大型企業(yè)集團管控模式比較與總部權力配置》一文中將管控模式分為三種類型：財務管控；戰(zhàn)略管控；經(jīng)營管控。經(jīng)營管控戰(zhàn)略管控主要以戰(zhàn)略規(guī)劃為主，總部可以視情況設置具體業(yè)務部門。這種管控模式下集團主要關注集團業(yè)務組合的協(xié)調(diào)發(fā)展、投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)，以及戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育，通過對成員企業(yè)的戰(zhàn)略施加影響而達到管控目的，主要管控手段為財務控制、戰(zhàn)略規(guī)劃與控制，人力資源控制，以及部分重點業(yè)務的管理，是介于集團與分權之間的一種管控模式。財務管控主要以財務指標對成員企業(yè)進行管理和考核，總部一般無業(yè)務管理部門，關注投資回報。這種管控模式下集團主要通過投資業(yè)務組合的結構優(yōu)化來追求公司價值最大化，管控的主要手段體現(xiàn)為財務控制、法人治理和企業(yè)并購行為，是一種分權管控模式。。主要通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理，其關注重點包括成員企業(yè)經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化、公司整體協(xié)調(diào)成長、對行業(yè)成功因素的集中控制與管理。這種管控模式下集團主要管控手段包括財務控制、營銷/銷售控制、網(wǎng)絡/技術控制、新業(yè)務開發(fā)、人力資源等等，是一種集權的管控模式。三種集團企業(yè)管控模式的特征

非相關多元產(chǎn)業(yè)投資

精簡,多為投資管理、財務管理人員

資金管理、財務管理1、關注投資回報2、通過投資組合的優(yōu)化，追求公司價值最大化1、財務指標進行管理考核2、總部一般無業(yè)務管理部門財務管控型單一產(chǎn)業(yè)或緊密相關多元集團企業(yè)。但有地域限制經(jīng)營公司核心業(yè)務總部人員較多業(yè)務深度管理1、規(guī)范下屬企業(yè)經(jīng)營行為2、公司整體運營協(xié)調(diào)3、對關鍵資源集中配置通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè)的日常運營進行管理經(jīng)營管控型以戰(zhàn)略管理和投資決策為主，不從事具體業(yè)務經(jīng)營組織特征1、按戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理考核2、總部可視情況決定是否設置具體業(yè)務管理部門相關多元集團企業(yè)適用企業(yè)1、戰(zhàn)略管理2、資金管理、財務管理管控重點1、公司投資組合協(xié)調(diào)發(fā)展2、戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育管控目標戰(zhàn)略管控型管理功能總部功能三種管控模式總部定位的比較財務管控型戰(zhàn)略管控型運行管控型總部功能核心功能重要功能集分權分權集權與分權相結合集權財務/資產(chǎn)集團規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購、兼并財務/資產(chǎn)集團規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購、兼并品牌組合管理公關人才培養(yǎng)法律審計集團營銷現(xiàn)金管理財務/資產(chǎn)集團規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購、兼并品牌組合管理公關人才培養(yǎng)法律審計集團營銷現(xiàn)金管理R&D采購物流銷售網(wǎng)絡人事管理總部組織機構的管理總部組織機構的管理總部組織機構的管理管理模式功能和人員配置三種管控模式總部運營的比較(一)財務管控型戰(zhàn)略管控型運行管控型戰(zhàn)略投資決策業(yè)績監(jiān)控做出主要的收購、投資/撤資決定制定預算限制和現(xiàn)金流目標非常情況下才介入按利潤低線管理業(yè)務線質(zhì)詢業(yè)務戰(zhàn)略和技術/運作的可行性并分配資源提出/批準收購/撤資審查重大投資和功能方面的邏輯性在質(zhì)詢業(yè)務單位及建議書的合理性后再對重大決定做批復益控關鍵的財務運作和方案招標領導開發(fā)和實施啟動和管理投資項目質(zhì)詢重大業(yè)務單位和功能決策背后的邏輯性詳細審閱所有財務和經(jīng)營業(yè)務表現(xiàn)三種管控模式總部運營的比較(二)財務管控型戰(zhàn)略管控型運行管控型人事管理協(xié)調(diào)資源共享共享服務只對事業(yè)部總經(jīng)理進行招聘/解雇無要求會計上的基本統(tǒng)一性無制定和協(xié)調(diào)重要的人事政策和高層人員的任免和評估協(xié)調(diào)事業(yè)部之間的聯(lián)系以確保相互支持對主要的工作建立一致性的策略只要有協(xié)同效應或經(jīng)濟效益就提供中央服務解決具體的招聘、培訓、評級和薪酬等問題管理事業(yè)部之間的協(xié)調(diào)以保證取得協(xié)同效應和經(jīng)濟效益制定全面的功能性政策提供所有的中央服務影響集團管控模式的主要因素不同的管控模式，代表了集團公司的集分權程度。企業(yè)集團應該選擇什么樣的集分權管控模式，取決于企業(yè)集團對自身所處的內(nèi)外部環(huán)境，自身的資源能力以及企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略的正確判斷。業(yè)務發(fā)展階段在不同的發(fā)展階段，企業(yè)集團的集分權管理模式有很大的不同。在開始一項新的業(yè)務或者進入一個新的領域的時候，企業(yè)集團總部在該業(yè)務方面來說，不管從自身能力、企業(yè)規(guī)模，還是從市場地位的角度，都是相對來說比較薄弱，為了集中集團有限的力量，可能會傾向于集權管理，這樣有利于集中集團的資源優(yōu)勢，提高整體競爭能力和抵御風險的能力。隨著企業(yè)集團的不斷擴大與漸趨成熟，逐漸走向分權管理控制的道路。企業(yè)規(guī)模傳統(tǒng)集權分權理論認為，當企業(yè)規(guī)模比較小的時候，因為集權有利于資源的合理分配，以保證有限資源的利用最大化；當企業(yè)規(guī)模逐漸擴大，決策數(shù)目多，協(xié)調(diào)、溝通及控制不易，企業(yè)管理應該逐漸傾向于分權管理，集團總部的能力不可能隨著企業(yè)規(guī)模的擴大而無止境增大，同時，隨著隨即的行業(yè)及業(yè)務的增多，總部應該集中精力解決更加重要的問題，分權管理成為必然的趨勢。資源關聯(lián)度資源的關聯(lián)度是指集團總部掌控的資源與下屬企業(yè)經(jīng)營的業(yè)務之間的關聯(lián)程度，通常可以從原材料及其產(chǎn)品的相關性來看，如果成員企業(yè)的資源相關性較高，如原材料或者產(chǎn)品形成了上下游的關系，那么采用較為集權的管控模式，有利于企業(yè)集團提高市場的競爭能力，反之，如果資源的相關度低，甚至是不相關、跨行業(yè)的產(chǎn)品，企業(yè)集團采用集權化的管控模式的可能性就越小。集團企業(yè)發(fā)展階段集團規(guī)模多元化程度管控模式組建期較小專業(yè)經(jīng)營管控成長期擴張多元擴張戰(zhàn)略管控成熟期較大有限多元財務或戰(zhàn)略管控衰退期收縮出售業(yè)務財務管控集團企業(yè)發(fā)展階段與管控模式的關系影響集團管控模式的其他因素業(yè)務布局一般來說，如果集團企業(yè)的成員企業(yè)分布區(qū)域比較單一，這有利于總部的管理和控制，集權化的管控模式的傾向性會高一些，如果分布的區(qū)域廣闊，甚至跨國經(jīng)營，那么分權制的管控模式傾向性會高一些。集團總部的管理能力企業(yè)在發(fā)展初期，管理水平一般較低，比較適合采用集權的管控模式，這樣才能有效保證企業(yè)的整體目標的實現(xiàn)，如果在管理能力較低的情況下采用分權的管理模式，很容易出現(xiàn)企業(yè)失控的現(xiàn)象。當企業(yè)集團發(fā)展到比較成熟的階段，企業(yè)已經(jīng)形成了較為完整的制度體系，總部人員的管理水平也有了大幅度的提升，管理經(jīng)驗豐富，訓練有素，則可較多地分權。企業(yè)文化如果企業(yè)形成了統(tǒng)一的企業(yè)文化，對于集權管理有很大的幫助。企業(yè)集團往往擁有眾多的成員企業(yè)，這些企業(yè)在長期的經(jīng)營管理中，有可能會形成，甚至已經(jīng)形成亞文化，這種情況下，由于文化上的差異，集權管理的效率將大大降低，甚至有可能出現(xiàn)管理失效的情形。業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)在實施擴張型戰(zhàn)略時過分強調(diào)集權是不明智的，應該積極鼓勵子公司開拓外部市場，形成集團內(nèi)多個新的經(jīng)濟和利潤增長點，分權程度應該大一些。在緊縮戰(zhàn)略下必須強調(diào)高度集權。在穩(wěn)定戰(zhàn)略下集團總部必須對投資融資權從嚴把關，而對有關資金運營效率方面的權力可以適當分離。；在混合戰(zhàn)略下，有必要對不同的子公司實行不同的管理模式。在一體化的發(fā)展戰(zhàn)略下，企業(yè)對于集權要求比較高，隨著涉及的業(yè)務領域的數(shù)量增多，企業(yè)逐步走向多元化發(fā)展的道路，企業(yè)的管理也逐漸走向分權的管控模式。管控模式支撐體系第四部分提綱管控模式支撐體系建立的步驟企業(yè)管控模式是一種理念，是一種思想。要想實現(xiàn)有效的管控，企業(yè)必須在既定的管控模式指導下，建立一個有效的管控支撐體系。企業(yè)總部功能的定位及核心職能設計，即企業(yè)總部應該管什么？管到什么程度？企業(yè)總部的基本職能是什么，該如何定位？企業(yè)總部與下屬單位的權責關系的界定，界定出企業(yè)總部與下屬單位之間的權責范圍，建立起相應的管理控制體系。建立職能管控體系，明確了企業(yè)總部的核心職能，界定清楚了企業(yè)總部與下屬單位的權責關系后，就可以圍繞核心職能建立相應的職能管控體系了。管控模式支撐體系建立的步驟集團財務管控體系財務人員財務制度財務資源（資金、資產(chǎn)）審計監(jiān)督財務信息預算控制績效控制集團財務管控體系P25集團管控模式HR管控模式管理特點關注點集團特點經(jīng)營管控型集中管理型集團總部制訂完全一致的人力資源管理制度、規(guī)范、流程，下級企業(yè)只是維護人員變化信息數(shù)據(jù)，具體執(zhí)行考勤、工資計算和發(fā)放等側重于全員單位的統(tǒng)一規(guī)范管理和人員的實時監(jiān)控單一業(yè)態(tài)經(jīng)營的跨地區(qū)性集團企業(yè)，下級企業(yè)多是分公司、分工廠性質(zhì)的全額投資單位，并且規(guī)模、數(shù)量一般都不會太大。屬于集權管理分散執(zhí)行戰(zhàn)略

監(jiān)控型集中監(jiān)控型集團總部制訂基本的人力資源管理制度、規(guī)范，下級企業(yè)在基本框架下設置個性化的管理制度、體系、規(guī)范、流程，動態(tài)向上級匯報審批集團關注核心內(nèi)容的規(guī)范執(zhí)行，以及下級單位的動態(tài)數(shù)據(jù)、體系控制集團下屬企業(yè)的數(shù)量比較多、規(guī)模比較大，經(jīng)營的業(yè)務范圍集中在多個行業(yè)。屬于核心業(yè)務集中管理，具體業(yè)務分權個性化管理，但個性內(nèi)容需要動態(tài)或周期上報戰(zhàn)略指導型戰(zhàn)略管理型集團總部人力資源管理主要負責本部人員管理和下級企業(yè)領導人員的管理，不負責具體業(yè)務體系、規(guī)范，但需要掌握人力資源的主要數(shù)據(jù)如人數(shù)、結構、人力成本等側重于集團成員單位經(jīng)營戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略的管理集團多為多元化的大型集團企業(yè)，下屬企業(yè)劃分為不同的二級集團，關鍵領導的任命、考核由總部負責，而人員的具體人事業(yè)務完全個性處理。屬于分權管理、分散執(zhí)行財務管控型多業(yè)混合型集團人力資源管理模式視下屬企業(yè)投資性質(zhì)的不同有不同的管理要求。對于緊密型的核心企業(yè)采用統(tǒng)管方式，對于非緊密型的參股企業(yè)采用監(jiān)控型管理模式，對于加盟企業(yè)或成員企業(yè)等采用戰(zhàn)略型管理從戰(zhàn)略規(guī)劃到具體業(yè)務，對不同的下級企業(yè)管理關注內(nèi)容不同多位大型的綜合企業(yè)集團，下屬企業(yè)按照業(yè)務類型劃分成不同的板塊，各個板塊下有不同的企業(yè)，單位所屬行業(yè)多，與集團的關系緊密程度不同。集團人力資源管控模式集團資產(chǎn)集中管控的主要內(nèi)容建立集團資產(chǎn)集中管理體系，實現(xiàn)有效的資產(chǎn)集中管理與監(jiān)控在建工程管理資產(chǎn)報帳付款資產(chǎn)采購資產(chǎn)請購資產(chǎn)預算資產(chǎn)增加購置資產(chǎn)組裝拆卸資產(chǎn)評估資產(chǎn)變動資產(chǎn)調(diào)撥資產(chǎn)處置異動資產(chǎn)統(tǒng)計分析費用分攤計提折舊資產(chǎn)減值準備資產(chǎn)盤點核算

集團資產(chǎn)管理資產(chǎn)調(diào)撥審批資產(chǎn)處置審批資產(chǎn)購置審批資產(chǎn)管理臺賬資產(chǎn)管理制度資產(chǎn)年度預算使用備品備件謝謝!特別聲明沒有金蝶軟件（中國）有限公司的特別許可，任何人不能以任何形式或為任何目的復制或傳播本文檔的任何部分。本文檔中包含的信息如有更改，恕不另行通知。

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