目標(biāo)與績效管理講義第二版課件

目標(biāo)與績效管理人力資源中心呂曉峰二00六年二月今天要交流的幾個問題問題一：全面理解企業(yè)績效管理問題二：企業(yè)績效管理的流程與方法問題三：如何構(gòu)建企業(yè)績效管理體系一、全面理解企業(yè)績效管理

績效管理的定義企業(yè)實(shí)施績效管理的意義績效管理參與者的角色定位我們尚需改進(jìn)的方面什么是績效？（performance)績效＝完成了的工作任務(wù)績效＝“結(jié)果”或“產(chǎn)出”績效＝“行為”績效＝“結(jié)果”＋“過程”績效＝“做了什么”＋“能做什么”績效概念的沿革考核什么，就能得到什么希望得到什么，就考核什么什么是績效管理？（performancemanagement)以績效考核為基礎(chǔ)的人力資源管理子系統(tǒng)，表現(xiàn)為一個有序的，復(fù)雜的管理活動過程績效管理是指管理者與員工之間就目標(biāo)和如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識，并協(xié)助員工成功達(dá)成目標(biāo)的管理方法。強(qiáng)調(diào)通過溝通、輔導(dǎo)、評價和反饋達(dá)成結(jié)果的過程，旨在促進(jìn)實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)和員工的和諧發(fā)展績效管理與績效考核區(qū)別績效考核績效管理判斷式計劃式評價表過程尋找錯誤問題解決得—失雙盈結(jié)果結(jié)果與行為人力資源程序管理程序威脅性推動式關(guān)注過去的業(yè)績關(guān)注未來績效績效評估結(jié)果在實(shí)踐中的運(yùn)用用途等級薪資管理5.85工作反饋5.67衡量個人優(yōu)缺點(diǎn)5.41記錄員工決策5.15衡量個人工作5.02員工提升4.8衡量劣質(zhì)工作4.96幫助目標(biāo)確定4.9繼續(xù)或終止聘用決策4.75評價目標(biāo)完成情況4.72滿足法律要求4.58聘任和分配決策3.66臨時解雇決策3.51滿足員工培訓(xùn)需求3.42確定企業(yè)培訓(xùn)需求2.74員工計劃編制2.72鞏固權(quán)利框架2.65確定企業(yè)發(fā)展需要2.63確立有效研究的標(biāo)準(zhǔn)2.3評價員工體系2.04*等級按7分制績效管理是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效手段資金人員技術(shù)信息支持組織使命組織發(fā)展戰(zhàn)略組織目標(biāo)業(yè)務(wù)單元目標(biāo)崗位職責(zé)個人績效團(tuán)隊績效組織績效一、全面理解企業(yè)績效管理績效管理的定義企業(yè)實(shí)施績效管理的意義績效管理參與者的角色定位我們尚需改進(jìn)的方面企業(yè)人力資源管理責(zé)任承擔(dān)圖高層管理者的角色與責(zé)任從大局著眼，把握未來人力資源管理發(fā)展方向，倡導(dǎo)企業(yè)各級管理者都關(guān)心人力資源問題，承擔(dān)人力資源管理責(zé)任。角色定位：人力資源戰(zhàn)略的倡導(dǎo)者、人力資源政策的制定者、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的建設(shè)者、人力資源政策導(dǎo)向的把握者、自我管理者直線管理人員的角色與職責(zé)現(xiàn)有直線職能管理體制下，各中心、部門主管是人力資源管理和企業(yè)文化最直接的體現(xiàn)者，應(yīng)承擔(dān)起相應(yīng)的職責(zé)。角色定位：人力資源政策和制度的執(zhí)行者、人力資源具體措施的制定者、人力資源管理氛圍的營造者人力資源部門的角色與職責(zé)人力資源部門從權(quán)利機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化秘書、咨詢機(jī)構(gòu)，對企業(yè)人力資源管理起決策支持作用。角色定位：人力資源開發(fā)與管理方案的制定者、人力資源政策和制度執(zhí)行的監(jiān)督者、人力資源管理人員的專業(yè)化員工自我開發(fā)與管理的責(zé)任由他律到自律，自我開發(fā)與管理。心理契約、團(tuán)隊管理、學(xué)習(xí)型人才與學(xué)習(xí)型組織職業(yè)生涯管理、跨團(tuán)隊和跨職能的合作一、全面理解企業(yè)績效管理績效管理的定義企業(yè)實(shí)施績效管理的意義績效管理參與者的角色定位我們尚需改進(jìn)的方面加深對績效管理的理解有助于我們對績效的改進(jìn)嚴(yán)格績效導(dǎo)向的企業(yè)文化直線經(jīng)理開始重視并直接參與到績效考核中來當(dāng)前還只停留在績效考核的階段，忽視了溝通在績效管理中的意義指標(biāo)分解流程不清晰績效評估的結(jié)果更多地被用作獎金分配的工具而未能與其它人力資源模塊協(xié)同1.繼續(xù)堅定不移的貫徹績效導(dǎo)向的企化，克服人治慣性，一切以業(yè)績說話2.直線經(jīng)理成為績效管理的中堅力量，制定并執(zhí)行符合本部門特色的績效考核辦法3.矩陣式的指標(biāo)分解模式也許是家電連鎖行業(yè)的特色，但分部和門店負(fù)責(zé)人對績效管理并未給予足夠重視4.重視績效溝通和績效輔導(dǎo)，使績效評估側(cè)重與員工技能的提升而不僅僅是事后的物質(zhì)獎勵或懲罰5.人力資源中心將設(shè)計多種績效考核模塊，涉及經(jīng)營、管理、組織協(xié)作等多方面，將評價結(jié)果與薪酬、培訓(xùn)、以及員工職業(yè)生涯發(fā)展掛鉤，旨在組成完整的，符合五星電器特色的績效管理體系應(yīng)用開發(fā)階段計劃準(zhǔn)備階段輔導(dǎo)實(shí)施階段考核反饋階段總結(jié)階段績效管理績效管理績效管理績效管理輔導(dǎo)實(shí)施計劃檢查報酬目標(biāo)改進(jìn)輔導(dǎo)檢查績效管理循環(huán)績效改進(jìn)循環(huán)績效管理流程圖二、企業(yè)績效管理的流程與方法績效管理流程簡介如何制定考核指標(biāo)如何分解績效考核指標(biāo)

績效溝通績效評估的結(jié)果運(yùn)用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)和普通業(yè)績指標(biāo)（CPI)相結(jié)合，完整評價員工的全面績效表現(xiàn)KPI制定操作CPI制定操作戰(zhàn)略目標(biāo)部門關(guān)鍵業(yè)績(KPI)個人關(guān)鍵業(yè)績(KPI)關(guān)鍵成果領(lǐng)域（KRA)并非所有的目標(biāo)都對戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)起到重要作用，事實(shí)是20%的目標(biāo)對戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)起到80%的作用，KRA和KPI就是要將這些起重要作用的目標(biāo)進(jìn)行規(guī)劃，并針對該領(lǐng)域中指標(biāo)的達(dá)成情況進(jìn)行獎勵關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是推動公司價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素五星戰(zhàn)略愿景組織關(guān)鍵成果領(lǐng)域KPI指標(biāo)庫區(qū)域領(lǐng)先經(jīng)營目標(biāo)發(fā)展目標(biāo)營銷模式創(chuàng)新營運(yùn)質(zhì)量組織建設(shè)市場占有率銷售完成率利潤完成率新開賣場數(shù)新簽物業(yè)合同數(shù)C類賣場改造進(jìn)度商品周轉(zhuǎn)天書差異化占比應(yīng)收占比殘次占比核心員工流失率儲備店長招聘

做最優(yōu)秀的專業(yè)電器零售商家電顧問模式推廣進(jìn)度員工招聘到位率關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)必須支持公司總體戰(zhàn)略舉例關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分解的工具（1）--價值樹第一步：確定企業(yè)的價值樹第二步：找出具有重大影響的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)第三步：給各崗位確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)價值體系有重大影響的指標(biāo)項目崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)對公司效益和業(yè)務(wù)管理重點(diǎn)影響大的指標(biāo)相對可控的指標(biāo)有很大的改善潛力波動性較大與最佳做法之間的差距較大職能部門總監(jiān)

分部總經(jīng)理

賣場1店長

總經(jīng)理

...賣場2店長

以投資資本回報率(ROIC)為分析起點(diǎn)投資資本回報率各SBU息稅前利潤各分部平均占用營運(yùn)資本XX分部息稅前利潤其它業(yè)務(wù)單元息稅前利潤XX分部流動資金其它業(yè)務(wù)單元流動資金總固定資產(chǎn)平均應(yīng)付帳款平均存貨平均應(yīng)收帳款費(fèi)用毛利率銷售收入單價市場營銷費(fèi)用銷售管理費(fèi)用物流費(fèi)用其它擴(kuò)大市場占有率建立新型廠商關(guān)系優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)發(fā)展有效門店營銷模式創(chuàng)新銷售目標(biāo)完成率利潤目標(biāo)完稱率通訊和數(shù)碼產(chǎn)品銷售占比有效門店布局完成率大盤合同簽訂完成率三級賣場改造家電顧問模式推廣業(yè)務(wù)中心營運(yùn)中心發(fā)展中心策劃市場費(fèi)用的使用企劃費(fèi)用占銷售收入比例企劃中心減員增效組織與流程再造費(fèi)用預(yù)算控制人員縮編完成進(jìn)度財務(wù)中心人力資源中心優(yōu)化物流調(diào)度減少殘次品物流優(yōu)化計劃落實(shí)情況殘次品占總庫存比例服務(wù)中心信息中心加快應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)及時報告應(yīng)收帳款信息應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率營運(yùn)信息準(zhǔn)確及時性財務(wù)中心營運(yùn)中心加快存貨周轉(zhuǎn)，優(yōu)化物流調(diào)度準(zhǔn)確預(yù)測產(chǎn)品銷售情況及時銷售庫存產(chǎn)品存貨周轉(zhuǎn)率業(yè)務(wù)中心營運(yùn)中心財務(wù)中心信息中心服務(wù)中心主要業(yè)績驅(qū)動舉措對應(yīng)KPI總部適用崗位XX+–+++++–+五星電器基于戰(zhàn)略的價值樹分解銷量舉例關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分解的工具（2）--魚刺圖殘次費(fèi)用率控制新開門店組織發(fā)展顧客滿意度2006年物流目標(biāo)顧客投訴率配送及時率一次完工率電話回訪滿意率倉庫租金零售配送費(fèi)用工人費(fèi)用倉庫水電管理費(fèi)核心員工保留高端人才引進(jìn)殘次發(fā)生率殘次庫存占比籌建成果率籌建任務(wù)完成率有責(zé)投訴發(fā)生率舉例普通業(yè)績指標(biāo)(CPI)的設(shè)計應(yīng)遵循崗位職責(zé)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)普通業(yè)績指標(biāo)由對公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解得出，基于關(guān)鍵價值驅(qū)動因素反映關(guān)鍵經(jīng)營活動的效果，而非全部操作過程由主管經(jīng)理設(shè)定，并經(jīng)員工認(rèn)同衡量定量結(jié)果結(jié)果導(dǎo)向由客觀計算公式得出側(cè)重考察當(dāng)期業(yè)績側(cè)重考察對經(jīng)營成果有直接控制力的工作不同點(diǎn)根據(jù)崗位職責(zé)目標(biāo)崗與工作性質(zhì)設(shè)定衡量定性的效果行為導(dǎo)向由主管經(jīng)理評分得出可以考察長期性工作可以考察對經(jīng)營成果無直接控制力的工作KPI與CPI相互結(jié)合，實(shí)現(xiàn)對業(yè)績的全面、客觀、準(zhǔn)確衡量直接經(jīng)營管理及業(yè)務(wù)人員以KPI為主應(yīng)用支持職能性人員以GS為主好的工作目標(biāo)應(yīng)有以下幾個特點(diǎn),并最適用于支持性部門衡量在該崗位成功所需的技能,品質(zhì),和價值觀好的工作目標(biāo)應(yīng)…工作目標(biāo)更適用于不易定量衡量業(yè)績的崗位(人力,行政后勤)需要很高的獨(dú)特技能,更應(yīng)衡量專業(yè)知識,而不是通用技術(shù)或管理能力(稽查,信息,法律,投融資)最適用的地方高低工作目標(biāo)不太適用于有定量業(yè)績指標(biāo)的崗位（采購,銷售)對業(yè)績有更高的責(zé)任的高層管理人員（分部總經(jīng)理）個人業(yè)績更重要的崗位（銷售）12衡量難定量的業(yè)績組成3與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)最少重復(fù)定義評價標(biāo)準(zhǔn),減少評估中的主觀因素4我們看到的指標(biāo)－－－某分部總經(jīng)理給營運(yùn)總助的指標(biāo)分解工作內(nèi)容衡量標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)老門店銷售提升計劃8%老門店毛利提升計劃0.5%突發(fā)事件處理每發(fā)生一件扣一分營運(yùn)規(guī)范推廣通報一次扣一分分部、賣場物業(yè)、外協(xié)、維護(hù)有權(quán)重，沒有衡量標(biāo)準(zhǔn)什么樣的事件是突發(fā)事件。僅僅能用發(fā)生來衡量嗎？是毛利率還毛利額增長？是同比還是環(huán)比？和全年的計劃要求如此吻合嗎季度指標(biāo)和年度指標(biāo)完全一致嗎？總經(jīng)理真的能夠接受僅以通報次數(shù)來衡量營運(yùn)規(guī)范推廣的好壞嗎？普通業(yè)績指標(biāo)的評價角度普通業(yè)績指標(biāo)的評價主要考慮崗位的主要工作內(nèi)容以及完成工作時間、質(zhì)量和成本三方面的影響因素：時間：部門完成主要工作是否及時？質(zhì)量：部門各主要工作的質(zhì)量如何？成本：部門完成主要工作時的費(fèi)用支出是否合理？如:在XX日之前完成XX家門店改造計劃,改造合格率不得低于XX%由于工作性質(zhì)職能部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有較多定性指標(biāo)，但也結(jié)合一些定量指標(biāo)的考量，尤其是部門預(yù)算/費(fèi)用的控制

如:XX日之前完成分部門店人員縮編，用人費(fèi)用率控制在XX之內(nèi)對職能部門的考核輸入有部分要來自于各業(yè)務(wù)部門及其他職能部門，以保證其服務(wù)能夠最大限度地滿足其他部門的需求，保證公司整體運(yùn)作的最佳效應(yīng)

如:二季度巡店XX家，提出并實(shí)施可行性計劃不少于XX條完整員工績效考核方面某管理部門員工×50％×30％被考評人考核得分組織總體業(yè)績崗位CPI指標(biāo)部門KPI指標(biāo)×20％在崗位職責(zé)沒有明確區(qū)分戰(zhàn)略任務(wù)和日常管理任務(wù)的前提下，個人關(guān)鍵業(yè)績考核得分可以以部門為單位考核，甚至部門負(fù)責(zé)人的考核得分直接等同與部門KPI得分不同層次的員工在考核權(quán)重上是不同的，一般級別越高，KPI的權(quán)重越大，級別越低CPI的權(quán)重越大能力和工作態(tài)度考核應(yīng)納入非業(yè)務(wù)人員的常規(guī)考核體系舉例任何一個崗位都應(yīng)承擔(dān)一定的戰(zhàn)略職責(zé)和普通崗位職責(zé),只是比例有所不同，中層以下崗位可以以部門為單位設(shè)立KPI高層中層基層行為結(jié)果人力資源中心將會同各職能中心建立基于戰(zhàn)略的KPI指標(biāo)庫并逐步規(guī)范職位說明書普通業(yè)績指標(biāo)的考核需要克服的幾種心理影響暈輪效應(yīng)（HaloEffect)

－－考核者對某一方面業(yè)績的關(guān)注，可能影響到被考核者的整體績效水平

個人偏見（Bias)

－－由于考核者個人的好惡觀點(diǎn)，歧視意識造成考核不公和失真

近因性錯誤（RecencyError)

－－記憶衰退，導(dǎo)致用近期的績效映象來反映整個考核周期的績效水平

居中趨勢（CentralTendency)

－－考核時可能出現(xiàn)回避最低或最高等級考核的傾向，使得考核結(jié)果趨于折中

偏緊或偏松傾向（Strictness/LeniencyTendency)

－－由于人際關(guān)系等原因，對被考核者做出偏緊或偏松的考核業(yè)績考核制度是需要各部門協(xié)同的系統(tǒng)工程根據(jù)需要加以修改HR中心財務(wù)中心1.1列出目前的業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)/奠定基礎(chǔ)1.2確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1.3找出數(shù)據(jù)要求1.4制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)并請管理層加以審核1.5納入管理流程1.制定/修改關(guān)鍵業(yè)績標(biāo)2.設(shè)定目標(biāo)簽訂業(yè)績合同3.進(jìn)行經(jīng)營業(yè)績審核4.制定計劃采取行動決策層負(fù)責(zé)執(zhí)行協(xié)助/提供數(shù)據(jù)決策財務(wù)中心分析/分解集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)協(xié)助分析關(guān)鍵價值驅(qū)動因素協(xié)助了解所需數(shù)據(jù)的可獲得性營運(yùn)中心服務(wù)中心公司各部門大力推廣業(yè)績指標(biāo)體系在日常管理中的運(yùn)用IT管理負(fù)責(zé)建立高效的信息系統(tǒng)以保證關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系在日常管理中的運(yùn)用分析關(guān)鍵價值驅(qū)動因素協(xié)助確立關(guān)鍵財務(wù)指標(biāo)協(xié)助確立客營運(yùn)和客戶服務(wù)指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系的制定由人力資源部主持驅(qū)動，同時需要高層管理人員的充分介入IT管理協(xié)助了解所需數(shù)據(jù)的可獲得性IT管理協(xié)助制定解決數(shù)據(jù)的計劃信息中心協(xié)助制定本系統(tǒng)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)二、企業(yè)績效管理的流程與方法績效管理流程簡介如何制定考核指標(biāo)如何分解績效考核指標(biāo)

績效溝通績效評估的結(jié)果運(yùn)用績效合同的制定應(yīng)是一個互動的過程雙方簽署業(yè)績合同的利益是一致的發(fā)約人希望明確受約人的職責(zé)受約人希望其業(yè)績和薪酬有明確的考核標(biāo)準(zhǔn)最終的指標(biāo)一般是需要一定努力才能達(dá)到的“拔高指標(biāo)”通過對關(guān)鍵假設(shè)的討論，達(dá)成一致根據(jù)市場分析歷史業(yè)績自身能力年度預(yù)算根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)市場分析歷史業(yè)績年度預(yù)算發(fā)約人：總裁受約人：分部總經(jīng)理提出業(yè)績指標(biāo)的要求提出達(dá)到業(yè)績指標(biāo)的預(yù)測質(zhì)詢和匯總簽訂業(yè)績合同指標(biāo)分解的原則對該人員工作具有激勵作用該指標(biāo)分解后該部門員工有能力控制該指標(biāo)具有較強(qiáng)可測性與該部門工作密切相關(guān)，不超出人員能力范圍便于各部門數(shù)據(jù)收集以及相關(guān)人員/部門的指標(biāo)計算下級部門幫助領(lǐng)導(dǎo)分擔(dān)的指標(biāo)，所以必須能夠激勵業(yè)績五星電器業(yè)務(wù)體系指標(biāo)分解表項目崗位績效指標(biāo)制定及考核銷售毛利指標(biāo)制定其他輔助指標(biāo)制定績效考核的審核績效考核的審批營業(yè)員柜長

店長柜長柜長店長柜長公司預(yù)算店長分部業(yè)務(wù)部長分部相關(guān)部門

分部業(yè)務(wù)部長店長分部品管分部業(yè)務(wù)部長

分部副總經(jīng)理分部業(yè)務(wù)部長分部業(yè)務(wù)部長分部副總經(jīng)理分部業(yè)務(wù)部長公司預(yù)算總部品類經(jīng)理分部業(yè)務(wù)副總分部相關(guān)部門

分部業(yè)務(wù)副總分部總經(jīng)理分部副總經(jīng)理公司預(yù)算業(yè)務(wù)中心分部總經(jīng)理分部相關(guān)部門

分部總經(jīng)理業(yè)務(wù)總監(jiān)總部品管總部品類經(jīng)理

分管副總監(jiān)總部品類經(jīng)理總部品類經(jīng)理分管副總監(jiān)總部部長總部品類經(jīng)理

分管副總監(jiān)總部品類經(jīng)理總部品類經(jīng)理分管副總監(jiān)總部品類經(jīng)理公司預(yù)算業(yè)務(wù)中心總部相關(guān)部門

分管副總監(jiān)業(yè)務(wù)總監(jiān)總部副總監(jiān)/總監(jiān)公司預(yù)算業(yè)務(wù)中心總部相關(guān)部門總裁室參考關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1’’=xx關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)2’’=xx.............關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1’=xx關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)2’=xx.............分部總經(jīng)理簽訂責(zé)任狀后的關(guān)鍵在于將目標(biāo)層層分解分部總經(jīng)理業(yè)務(wù)副總、總助(業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人直接跟業(yè)務(wù)指標(biāo)掛鉤，非業(yè)務(wù)高管層直接跟分部總體業(yè)績掛鉤）分部各部門負(fù)責(zé)人(業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人直接跟業(yè)務(wù)指標(biāo)掛鉤，非業(yè)務(wù)人員直接跟分部總體業(yè)績掛鉤）賣場各柜組(營業(yè)類人員直接跟業(yè)務(wù)指標(biāo)掛鉤，非營業(yè)類人員直接跟賣場總體業(yè)績掛鉤）分部整體期望關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)=xx關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1=xx關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)2=xx.............在矩陣式組織體系內(nèi)，總部對業(yè)績指標(biāo)分解進(jìn)行專業(yè)指導(dǎo)同樣是十分必要的二、企業(yè)績效管理的流程與方法績效管理流程簡介考核指標(biāo)的設(shè)計和分解幾種常用的績效考核方法

績效溝通績效評估的結(jié)果運(yùn)用溝通目的溝通在績效管理過程中起著至關(guān)重要的作用收集反饋,建立共識明確績效目標(biāo)，營造工作氣氛推進(jìn)方案設(shè)計實(shí)施計劃推動實(shí)施完成變革匯報目標(biāo)完成進(jìn)度，鞏固績效成果，進(jìn)行指標(biāo)微調(diào)慶祝成功關(guān)鍵對象指標(biāo)承擔(dān)者實(shí)施人員總裁分部高管層實(shí)施人員實(shí)施人員溝通方式個別討論討論會簽署考核責(zé)任狀召開動員大會項目啟動會上下級交流公司內(nèi)部報道績效評審會常規(guī)例會公司內(nèi)部報道績效面談其它非正式溝通匯報會績效評審會慶功會溝通內(nèi)容就考核目標(biāo)，工作設(shè)想，以及達(dá)成目標(biāo)所需要的支持和資源展開討論新的績效目標(biāo)總體實(shí)施計劃及各個崗位的角色定位工作的進(jìn)度與成果完成總結(jié)及具體效果充分的績效溝通是員工完成指標(biāo)的重要保障角色分部總經(jīng)理店長解釋分部總體目標(biāo)元并與之協(xié)商定立業(yè)務(wù)目標(biāo)提供同意完成目標(biāo)所需的合理支持，并配置資源根據(jù)自己的理由向總經(jīng)理提出質(zhì)疑并和其協(xié)商

申請實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需支持和資源輸出KPI1...KPInNonKPI......目標(biāo)權(quán)重理由計算方法XXX...XXXXXX......10%...20%15%......簽字業(yè)務(wù)副總經(jīng)理業(yè)績合同分部總經(jīng)理業(yè)務(wù)部交流模式分部總經(jīng)理我理解你存在的問題和你的理由，我認(rèn)為你需要的支持我可以滿，但對與第二條利潤指標(biāo),我認(rèn)為仍舊有很多的空間…“店長總部業(yè)務(wù)經(jīng)理感謝您對我們問題表示理解，對于利潤目標(biāo),我有了其它完成目標(biāo)的方法，也許我們對賣場空余場地可以….利潤指標(biāo)的完成方面所遇到的困難的確比較大，為此我們設(shè)計了一套適合你們分部的主推考核方案，我認(rèn)為如果我們…是會完成任務(wù)的總部業(yè)務(wù)經(jīng)理向分部業(yè)務(wù)指標(biāo)完成提供業(yè)務(wù)指導(dǎo)向分部的假設(shè)前提提出質(zhì)疑考核周期末的績效溝通，是員工獲得持續(xù)績效改進(jìn)的基礎(chǔ)小組成員小組領(lǐng)導(dǎo)(被評估人)其它同事或客戶評估小組領(lǐng)導(dǎo)(評估人)準(zhǔn)備評估結(jié)果的書面總結(jié)，包括反饋信息提供下一年的工作建議就被評估人的技能以及完成工作的努力程度征求反饋信息向下屬人員征詢被評估人在員工發(fā)展技能以及對團(tuán)隊的貢獻(xiàn)方面的反饋信息你對今年的業(yè)績怎么看待?...每個人似乎都認(rèn)為你今年的業(yè)績十分出色，特別是在......你在員工發(fā)展技能方面有類長足的進(jìn)步，你的下屬員工都稱你是一位出色的良師益友.但是，有些同事對你的溝通技能表示了一定的擔(dān)憂。它們認(rèn)為你待人有時顯得很生硬和格格不入....你可能想認(rèn)真地讀一下這份報告。如果你想作進(jìn)一步的討論，請告知....祝明年好運(yùn)氣!我認(rèn)為這一評估結(jié)果是切實(shí)可信的。但是在有些情況下，由于實(shí)施至關(guān)重要，在有些原則方面我必須說一不二。...謝謝.我認(rèn)為今年在業(yè)績改善方面成績卓著...大多數(shù)成績都是由我們的團(tuán)隊協(xié)同完成績效面談需注意的方面營造一個和諧的隔離環(huán)境，面談過程盡量不要被其它事情打短；認(rèn)真聆聽（耐心，不打斷）員工的看法，特別是在員工抱怨的時候；關(guān)注員工的長處，將來，要假設(shè)每個人的本性都是積極向上的；用專業(yè)語言，客觀性評價，正式的面談不能變成感情溝通；保持平和的態(tài)度，和平緩的談吐，不能將面談以爭吵收場；多看員工長處，表揚(yáng)和鼓勵為主，盡量不要在公開的場合批判下屬，要“歸過與私”是雙方的溝通而不是講演，績效溝通的主角是下屬，你的作用是引導(dǎo)績效溝通不要輕易給下屬承諾，也不能跟下屬一起抱怨二、企業(yè)績效管理的流程與方法績效管理流程簡介考核指標(biāo)的設(shè)計和分解幾種常用的績效考核方法

績效溝通績效評估的結(jié)果運(yùn)用可采用多樣化的績效激勵手段，不要忽視情感激勵的作用金錢杠桿調(diào)資津貼資金提成機(jī)會杠桿晉升實(shí)物贈與調(diào)動接班人計劃情感杠桿口頭感謝書面感激宣布／通告榮譽(yù)分層次的績效考核將實(shí)現(xiàn)與人力資源個模塊的充分對接關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核獎金分配職級調(diào)整培訓(xùn)繼任人計劃崗位勝任度考核工作態(tài)度考核基于戰(zhàn)略基于崗位基于流程實(shí)現(xiàn)必要目標(biāo)享受績效薪酬實(shí)現(xiàn)爭取和挑戰(zhàn)目標(biāo)享受提成獎勵三、構(gòu)建企業(yè)基于戰(zhàn)略的績效考核體系目標(biāo)管理的績效解決方案平衡積分卡的理論與實(shí)踐目標(biāo)管理－MBO(ManagementByObjective)目標(biāo)管理是一種管理哲學(xué)，由彼得.德魯克在1954年首次提出強(qiáng)調(diào)員工與上司協(xié)商制定個人目標(biāo)，并將此作為員工評估的基礎(chǔ)一個循環(huán)的目標(biāo)制定系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)、部門目標(biāo)和個人目標(biāo)的協(xié)同一致強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理是企業(yè)整個管理體系的一個組成部分，而非管理者的附加工作強(qiáng)調(diào)持續(xù)的績效溝通績效評估中的目標(biāo)管理程序1.企業(yè)共同目標(biāo)企業(yè)績效的衡量標(biāo)準(zhǔn)

2.部門特定目標(biāo)部門績效的衡量標(biāo)準(zhǔn)

3.上司為下屬列示

目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)3.員工為自己計劃目標(biāo)與衡量標(biāo)準(zhǔn)4.與員工達(dá)成目標(biāo)與衡量標(biāo)準(zhǔn)的一致

5.中期考核

提供有關(guān)目標(biāo)完成情況的反饋信息6.期末考核根據(jù)已建立或修正的目標(biāo)對員工進(jìn)行考核5a.新增部分加入5b.不適當(dāng)部分刪除7.績效回顧三、構(gòu)建企業(yè)基于戰(zhàn)略的績效考核體系目標(biāo)管理的績效解決方案平衡積分卡的理論與實(shí)踐平衡計分卡理論基礎(chǔ)傳統(tǒng)財務(wù)報表僅對過去總結(jié)－僅反映過去的支持和收入－無法衡量對未來經(jīng)濟(jì)效益的創(chuàng)造性和破壞性平衡計分卡：強(qiáng)調(diào)能夠創(chuàng)造長期經(jīng)濟(jì)效益的因素－客戶方面：在目標(biāo)客戶市場中，滿足并留住現(xiàn)有客戶，爭取新客戶－業(yè)務(wù)運(yùn)作：為目標(biāo)市場提供價值方案*產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新*高質(zhì)量、靈活的運(yùn)作流程*優(yōu)異的售后服務(wù)支持－組織學(xué)習(xí)和成長*提供戰(zhàn)略信息接觸渠道*使業(yè)務(wù)和團(tuán)隊與業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)協(xié)同一致1.平衡計分卡方法使公司能夠在跟蹤財務(wù)業(yè)績同時，監(jiān)督能力的進(jìn)展情況2.單獨(dú)使用財務(wù)測量方法，只能帶來短期效益這會阻礙公司能力的加強(qiáng)和對客戶價值定位的中長期投資3.平衡計分評估方法突出了管理的需求

1）多個角度剖析公司－財務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)與成長

2）分析這些角度之間的聯(lián)系

3）跟蹤對比績效表現(xiàn)與衡量標(biāo)準(zhǔn)

4）盡快找出問題4.平衡計分評估方法幫助企業(yè)構(gòu)建戰(zhàn)略實(shí)施的基礎(chǔ)框架公司愿景和戰(zhàn)略客戶維度內(nèi)部流程維度財務(wù)維度學(xué)習(xí)與發(fā)展維度平衡計分卡的四個視角銷售收入利潤費(fèi)用控制營銷模式創(chuàng)新物流優(yōu)化ERP系統(tǒng)升級核心員工保留培訓(xùn)體現(xiàn)完善客戶保留率客戶滿意度利用平衡積分卡將公司戰(zhàn)略進(jìn)行目標(biāo)分解公司的愿景目標(biāo)

為了實(shí)現(xiàn)愿景目標(biāo)

股東的期望是什么?

客戶對公司的期望是什么?

公司內(nèi)部必須