擺脫“無(wú)臉”4步驟實(shí)習(xí)生化身雇主品牌種子

本文格式為Word版，下載可任意編輯——擺脫“無(wú)臉”4步驟實(shí)習(xí)生化身雇主品牌種子人力市場(chǎng)中的優(yōu)質(zhì)求職者，能知覺(jué)到企業(yè)所呈現(xiàn)的組織文化、并對(duì)企業(yè)產(chǎn)生正面的雇主形象，企業(yè)便能吸引到與自身文化更加適配之人才。而企業(yè)實(shí)習(xí)平臺(tái)，那么是雇主品牌最能深刻且真實(shí)呈現(xiàn)的機(jī)遇，尤其企業(yè)中的各部門(mén)與單位主管若能扮演推廣公司價(jià)值與文化的角色，運(yùn)用企業(yè)實(shí)習(xí)打破外部與內(nèi)部群眾畛域，員工和企業(yè)實(shí)習(xí)生就會(huì)成為散播雇主品牌的種子。

在軟實(shí)力重要性上升的現(xiàn)今，人力資源成為企業(yè)最貴重的資產(chǎn)。雖然人力資源如此關(guān)鍵，人力爭(zhēng)戰(zhàn)也相當(dāng)強(qiáng)烈，但企業(yè)與人力市場(chǎng)卻普遍存在著鴻溝。當(dāng)人力市場(chǎng)充塞著待價(jià)而沽的求職者時(shí)，企業(yè)仍慨嘆捧高薪卻尋不著所需要之人才。

對(duì)企業(yè)而言，如何彌補(bǔ)這方面的鴻溝，實(shí)為以重要一題；當(dāng)人力市場(chǎng)中的優(yōu)質(zhì)求職者能知覺(jué)到企業(yè)所呈現(xiàn)的組織文化，并對(duì)企業(yè)產(chǎn)生正面的雇主形象，例如：認(rèn)為企業(yè)是優(yōu)質(zhì)工作環(huán)境等，企業(yè)便能吸引到與自身文化更加適配之人才。因此，如何在人力市場(chǎng)上呈現(xiàn)雇主品牌（employerbrand），便是企業(yè)要想手段著力的片面。其中，相當(dāng)重要且讓企業(yè)與人才有深度接觸交流的界面，并不是就業(yè)博覽會(huì)或就業(yè)媒合網(wǎng)站，而是企業(yè)實(shí)習(xí)。

聚焦實(shí)習(xí)形成雇主品牌

在企業(yè)實(shí)習(xí)的平臺(tái)上是雇主最能深刻且真實(shí)呈現(xiàn)的機(jī)遇。雇主品牌的概念不算別致，但也是1990年頭之后才逐漸被提及，主要是強(qiáng)調(diào)企業(yè)設(shè)法區(qū)隔自己和其他企業(yè)的形象，亦即建立起身為雇主的識(shí)別，包括企業(yè)為了鼓舞與吸引員工價(jià)值觀、策略和行為。換句話說(shuō)，就是企業(yè)要設(shè)法和其他企業(yè)有所差異化，建立起本身的獨(dú)特性，但此片面的形象識(shí)別和獨(dú)立性的建立，是針對(duì)求職者而非消費(fèi)者的。因此產(chǎn)品品牌強(qiáng)調(diào)的是商品或服務(wù)的特性，而雇主品牌強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)身為雇主的特性，這雖然會(huì)有木屑概念上的交疊，但立場(chǎng)和對(duì)象是不同的。

在雇主品牌的建立上，約莫可將品牌特性區(qū)分為工具性（instrumentalattributes）及象征性（symbolicattIibutes）兩方面。工具性的品牌意涵主要是來(lái)自于組織或工作職務(wù)本身客觀、概括且真實(shí)的特性，例如：薪資、工作環(huán)境、地理位置、晉升機(jī)遇、職業(yè)規(guī)劃制度等。象征性方面的品牌那么為主管、抽象、且形而上的組織文化或空氣。例如：創(chuàng)新、競(jìng)爭(zhēng)力、榮譽(yù)感、自由、時(shí)尚等。因此也有大量學(xué)者以各種形容詞來(lái)描繪組織所呈現(xiàn)出來(lái)的“天性”，例如：原創(chuàng)、權(quán)威、低調(diào)、時(shí)髦、忠誠(chéng)等等，那么對(duì)于一致特質(zhì)的應(yīng)征者而言，吸引力是很搭的。上海知名的5星級(jí)飯店珀特曼麗斯卡爾頓酒店便是告成塑造出“紳士淑女為紳士淑女服務(wù)”的空氣與雇主品牌，并強(qiáng)調(diào)崇敬員工、充分授權(quán)的企業(yè)文化，因此告成吸引到與此文化相符。自詡為“紳士淑女”的員工，而在人才正對(duì)站強(qiáng)烈的上海，能擺脫服務(wù)業(yè)難以吸引高素質(zhì)人才的優(yōu)勢(shì)。

雇主品牌的概念可以區(qū)分為針對(duì)內(nèi)部群眾和外部群眾，前者指的是已正式續(xù)聘之員工，后者那么是外在求職者；行文至此，讀者不難察覺(jué)，企業(yè)實(shí)習(xí)能相當(dāng)高明地模糊外部群眾與內(nèi)部群眾的界限。因此，宛如產(chǎn)品品牌的進(jìn)展，是經(jīng)過(guò)細(xì)致規(guī)劃、與各種行銷(xiāo)策略形塑而成，雇主品牌的進(jìn)展當(dāng)然也不是“順其自然”便可形成的，大量企業(yè)縱然在“商品品牌”特別有知名度，但在雇主品牌上，卻宛如“無(wú)臉”的人一般，亦沒(méi)有特殊、高辨識(shí)性的雇主品牌，其實(shí)也會(huì)間接影響到內(nèi)部員工向心力與忠誠(chéng)度，尤其是對(duì)于剛與企業(yè)接觸的實(shí)習(xí)者，雇主品牌不夠鮮明，不僅難以塑成實(shí)習(xí)者之文化識(shí)別，使其較難以快速融入組織文化中，也難以利用雇主形象來(lái)產(chǎn)生雇主吸引力。

4步驟實(shí)習(xí)生成為雇主品牌最正確代言人

因此建立與進(jìn)展雇主品牌與行銷(xiāo)商品品牌同樣至關(guān)重要。其做法約莫可以下面4個(gè)步驟為基準(zhǔn)。步驟1：從理清公司愿景、策略以至于關(guān)鍵人才需要開(kāi)頭；步驟2：針對(duì)關(guān)鍵人才需求加以分析驅(qū)動(dòng)人才之吸引要素；步驟3：根據(jù)遠(yuǎn)景的略與關(guān)鍵人才性格趨向設(shè)計(jì)象征性雇主品牌；步驟4：把握各種機(jī)遇推廣行銷(xiāo)雇主品牌。

步驟1

這看似簡(jiǎn)樸的4個(gè)步驟，主要是從貫穿公司思維之愿最、策略以至于關(guān)鍵人才需求啟程，亦即，即既然愿景是指導(dǎo)組織策略的重要方向基石，那么從遠(yuǎn)景進(jìn)展出來(lái)的公司長(zhǎng)、短期策略到底呈現(xiàn)何種特質(zhì)？需要何種核心職能與特性之人才？更重要的是，公司目前人力資源是否與上述需求相符？其中的鴻溝有多大便是未來(lái)招募要補(bǔ)足的片面。在此階段，最關(guān)鍵的角色為高階主管，需要負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)與規(guī)劃策略、收購(gòu)價(jià)值觀和愿景，并要有意識(shí)地主動(dòng)承擔(dān)品牌大使的角色。

概括實(shí)施層面，要留神的是，除了職能分析上所呈現(xiàn)的人才需求，也需了解到這樣的職能對(duì)“在校學(xué)生”或“剛畢業(yè)的嶄新人”有可能在哪方面呈現(xiàn)出來(lái)，可以從哪些記錄與表現(xiàn)來(lái)的篩選這全關(guān)鍵核心人力。因此，大片面的企業(yè)幾乎都從原本不重視企業(yè)實(shí)習(xí)，到今年來(lái)。逐漸產(chǎn)生企業(yè)實(shí)習(xí)尚需經(jīng)過(guò)不算簡(jiǎn)樸的申請(qǐng)、甄選程序，關(guān)鍵職能務(wù)必在此階段和甄選程序結(jié)合，才有手段從最最基層的員工，就找到符合雇主品牌的種子。當(dāng)這群實(shí)習(xí)生回到校園之后。不是散入大海中的水滴，而是需要去散播品牌的推手。

步驟2

第1步驟的重要性在于了解自身現(xiàn)狀與需求，才能籍此進(jìn)入第2步驟——分析強(qiáng)化人才之吸引要素。從第1步驟當(dāng)中，了解了企業(yè)對(duì)于某一類(lèi)型、核心職能、特性甚至性格的員工有猛烈需求之后，接下來(lái)便要針對(duì)這群人來(lái)分析，吸引其來(lái)本企業(yè)工作之要素為何？亦即在此便是把“潛在求職者”當(dāng)作“消費(fèi)者”來(lái)分析，該如何吸引其前來(lái)。此片面的品牌建立，較偏向前述雇主品牌中的工具性品牌。也就是從所需求之人才的角度來(lái)探討其對(duì)于薪資報(bào)酬、福利制度、職涯進(jìn)展、工作內(nèi)容特性、工作環(huán)境之偏好，也就是偏向硬體面、制度面的設(shè)計(jì)與規(guī)劃。在此階段，最重要的任務(wù)將會(huì)以人力資源片面為主，其負(fù)責(zé)區(qū)辨出關(guān)鍵人才真正在乎的驅(qū)動(dòng)因素，并將原有的人力資源管理制度、流程與鼓舞體系與雇主品牌加以結(jié)合。對(duì)于企業(yè)實(shí)習(xí)生而言，吸引及驅(qū)動(dòng)的因素會(huì)約略不同于一般員工，因此人力資源部門(mén)也應(yīng)針對(duì)此片面加以了解及設(shè)計(jì)出相關(guān)策略之變形。當(dāng)雇主品牌確認(rèn)之后，堅(jiān)守品牌方向是很重要的，若定位雇主品牌為“高績(jī)效導(dǎo)向、努力便可收獲”，無(wú)論在職位的晉升、薪水、獎(jiǎng)金紅利計(jì)算等配套措施上都需與雇主品牌精神精細(xì)結(jié)合，“齊頭式對(duì)等”或缺乏差異化的賞賜，看似是人人有獎(jiǎng)福利，但沒(méi)有堅(jiān)守品牌定位，都是反其道而行。

步驟3

第3步驟同樣是立基于以開(kāi)頭對(duì)于人才需求的了解，而進(jìn)展雇主品牌象征性的片面。亦即，從關(guān)鍵核心人才的角度來(lái)斟酌，其對(duì)于組織文化、工作空氣的需求為何？與現(xiàn)存的組織文化、工作空氣的需求為何？與現(xiàn)存的組織文化有何驚奇？何者是從制度上可以眼神建立的？何者是可以透過(guò)其他員工關(guān)系管理措施加以補(bǔ)強(qiáng)或變更的？雇主品牌在此階段的進(jìn)展，也要估計(jì)整合第2階段硬體面、制度面的因素，將之融合成一體的雇主品牌。例如：賽仕電腦軟件公司（SAS），在公司園區(qū)鄰近設(shè)有幼兒園及養(yǎng)老院，除了工具性上呈現(xiàn)福利之外，在象征性方面，其背后所彰顯出公司的“關(guān)切與崇敬”都未定了雇主品牌。行銷(xiāo)部門(mén)在此階段，應(yīng)能產(chǎn)生比人力資源片面更重要的影響力。主要理由是，象征性的品牌可透過(guò)行銷(xiāo)部門(mén)對(duì)內(nèi)與對(duì)外溝通、并整合其價(jià)值。

步驟4

結(jié)果，那么是針對(duì)上述雇主品牌兩大向度：工具性、象征性的進(jìn)展整合成單一品牌之后，加以行銷(xiāo)。亦即，設(shè)法將以貫之的組織精神、愿景與人才需求落實(shí)在工具性品牌和象征性品牌構(gòu)面上加以推廠。企業(yè)既有的員工，也就是所謂的內(nèi)部顧客，雇主品牌的最正確代言人。善用企業(yè)實(shí)習(xí)生的角色，也能讓企業(yè)實(shí)習(xí)生成為企業(yè)的代言人，這寫(xiě)還是學(xué)生身份的實(shí)習(xí)者，能將雇主品牌推廣給其身邊的其他同學(xué)，也就是讓潛在的雇員熟悉到雇主帶來(lái)的獨(dú)特工作閱歷。因此，大量企業(yè)面對(duì)實(shí)習(xí)生時(shí)，經(jīng)常認(rèn)為賦予實(shí)習(xí)機(jī)遇和在職相關(guān)教導(dǎo)是“付出”而疏忽了事實(shí)上，當(dāng)實(shí)習(xí)生離開(kāi)回到校園之后，其實(shí)是相當(dāng)好的雇主品牌種子。

雇主品牌的規(guī)劃、建立與推廣，事實(shí)上是真?zhèn)€企業(yè)的任務(wù)，告成關(guān)鍵也在