公司經(jīng)營管理思路

2004—2006年金華新奧經(jīng)營管理思路指導思想：以品牌經(jīng)營為主線，突出解決好大、小市場開發(fā)，確保資本利潤率從8%逐步提高到12%;以燃氣管理模式推廣為重點，突出解決好繼承與創(chuàng)新，執(zhí)行與平衡等管理問題，打造職業(yè)團隊，使金華新奧成為浙中乃至浙江的亮點，為新奧燃氣重組浙江市場做出貢獻。市場戰(zhàn)略第一戰(zhàn)役：2003年11月至2004年元月份，消除原公司不利影響，解決完歷史遺留問題，完成LNG站評審，爭取到政府相關優(yōu)惠政策，站穩(wěn)金華江南市場，實現(xiàn)婺城新區(qū)經(jīng)營權合同簽訂，進入金三角開發(fā)區(qū)經(jīng)營。第二戰(zhàn)役：2004年3月—2005年2月，請求政府批準隨環(huán)城路建設敷設環(huán)城南路、環(huán)城西路和解放西路20km管線，進入江北市場，簽訂錦繡中華3600戶及商業(yè)用氣合同，低成本重組在婺城區(qū)經(jīng)營的泛華公司，整合LPG市場，打亂政府對管道區(qū)域限制，與液化氣公司展開競爭，配合蘭溪義烏業(yè)務開發(fā)。第三戰(zhàn)役：2005年3月—2005年底，低成本收購液化氣公司，全面整合金華LPG與天燃氣市場，金華、蘭溪、義烏協(xié)調(diào)發(fā)展。三、管理措施金華新奧面臨的三大難題是大、小市場開發(fā)，提升管理和人才培養(yǎng)，如把金華新奧比做一條龍，這三大問題分別代表龍頭、龍體、龍尾，我們的措施就是要強頭、壯體、活尾，讓金華新奧在快速健康的軌道上騰飛。市場是龍頭。金華江南目前可開發(fā)戶數(shù)不足3萬，且無大工業(yè)，不進入江北，發(fā)展空間將受到很大限制，同樣小市場開發(fā)不好，投資回報率低，新奧品牌無從談起，因此我們考慮：經(jīng)營政府，創(chuàng)造外部環(huán)境；加大開發(fā)獎勵，尤其是原公司2年前的欠款；加大新奧形象宣傳，與媒體保持良好關系，參加公益活動；與燃氣具廠家聯(lián)合打造燃氣品牌，靈活開戶政策；e.NG、LNG、CNG、LPG多氣源、多方案綜合經(jīng)營。管理是基礎。管理不牢，地動山搖，管理無小事，創(chuàng)新是大事。傳播新奧文化，搞好養(yǎng)成教育；重戰(zhàn)略，更重執(zhí)行，要求明、快、嚴、實作風，帶出一支能征善戰(zhàn)的隊伍；重制度管理，按能做的寫，按寫出的做，簡化制度，令行禁止，重計劃準確性和成本的嚴格控制，提高管理水平；突出效益，更注重長、短期目標，發(fā)展與穩(wěn)健的平衡。人才是根本。歷史經(jīng)驗告訴我們，失敗的企業(yè)大多是由于人才的供給速度跟不上企業(yè)的發(fā)展。在選拔任用上人品能力并重；有計劃地置換現(xiàn)有員工隊伍，使其與企業(yè)發(fā)展匹配；加大后備人才培養(yǎng)，使其成為各級干部的主要任務之一；關