關(guān)蘇哲：高效管理必備技能

01高效管理者的三個必備技能東聽西學(xué)不如先學(xué)技能知識，化營收聽官書者高校管理者的必備技能課程，企業(yè)中有不少管理者工作很努力，有的我看他們也酷愛學(xué)習(xí)，專業(yè)知識，不可謂不強，但在企業(yè)中晉升卻比較緩慢。我和他們溝通的時候，也能夠感到他們有一些憤憤不平的一些小情緒，這種情況下，我一般直接問他們所負(fù)責(zé)的部門或者崗位的績效如何，一般而言，他們認(rèn)為不太如意，在一問原因，大多聽到的是企業(yè)里很多事情。他們也無能為力，其他人的問題也不少，我又問他們平日學(xué)到的知識具體可以轉(zhuǎn)化為什么樣的一個技能的提升呢？發(fā)現(xiàn)他們中很多人平日只關(guān)注專業(yè)知識的學(xué)習(xí)，比較少的涉獵系統(tǒng)思維和人際關(guān)系能力領(lǐng)域的探究。知識技能和績效之間的關(guān)系是什么？哪些是高效管理者的基本技能呢？隨著管理職位的提升，你覺得哪一種能力更為重要呢？好，我們先來聽一個案例，不賺錢的訂單是否要接。作為企業(yè)教練，我曾經(jīng)有一次在某企業(yè)以下簡稱在做高管小組研討會時，其中一個議題是營銷部門要不要接那些沒有盈利的訂單，這個話題的背景是行業(yè)目前是惡意競爭。競爭對手紛紛壓低價格來爭搶奪訂單，接下來這個訂單很可能意味著企業(yè)無利可圖，甚至出現(xiàn)虧損，現(xiàn)場，大家開始發(fā)表各自的觀點，營銷部負(fù)責(zé)人認(rèn)為為了完成公司年度目標(biāo)，這些訂單可以接一部分。而財務(wù)部老大認(rèn)為沒有利潤的訂單不應(yīng)該接，生產(chǎn)部負(fù)責(zé)人認(rèn)為只要才能跟得上，可以接，否則控下來設(shè)備的損耗，工人的固定開支也不小，公益部負(fù)責(zé)人沒有太多的發(fā)言，但不管訂單是否有利潤，產(chǎn)品質(zhì)量一定要有保障。否則未來客戶投訴起來可不得了，而問到技術(shù)部負(fù)責(zé)人的看法時，他也明知自己產(chǎn)品和競爭對手的產(chǎn)品看起來其實是同質(zhì)化的所以客觀上導(dǎo)致客戶拼命壓價，一段時間的七嘴八十以后按耐不住了站起來發(fā)表了自己的看法。我停下來是從不同維度對沒有利潤的訂單進(jìn)行了一系列有利的提問，比如：首先要清晰定義什么是無利潤訂單，這個利潤到底該如何核算？財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門對無利潤訂單的定義是否一致呢。有些訂單雖然這次沒有利潤，但長期看是有利潤的，那你接不接呢？有些沒有利潤，訂單。卻來自公司長期合作的大客戶不接吧，可能影響跟這些大客戶的長期合作那又怎么辦？正？有些訂單是來自上下有關(guān)系，甚至是政府部門的一些訂單，該如何處理，我們也可以再從宏觀環(huán)境上看，今年確實是經(jīng)濟大形勢不好。很多小的競爭對手快熬不住，相反，企業(yè)是行業(yè)標(biāo)桿，還經(jīng)得起惡意競爭，在這個特殊時期要不要再熬一段時間呢？當(dāng)然是因為最后也提醒是否要對客戶做分類的梳理，看看哪些好的客戶的訂單是可以多接的。而那些差的客戶可以少接甚至不接自己的產(chǎn)品？如何可以創(chuàng)新，可以為客戶提供差異化的價值從而可以避開惡意競爭呢？這個故事給你什么起題？遇到了類似的問題，你該如何思考并科學(xué)決策呢？當(dāng)然，只是站在自己部門或者崗位角度或是利益相關(guān)者的維度決策效率就非常低，而且在執(zhí)行上也會會容易引起不必要的糾紛，管理者的職責(zé)是變化和復(fù)雜，的，管理者需要特定的技能來履行他的職責(zé)和活動，那你認(rèn)為。什么是高效管理者的必備技能呢？好？今天的知識點是高效管理者必備的三個基本技能，我一直跟外面很多朋友分享是知識促進(jìn)技能但是是技能而非知識帶來績效，所以這位企業(yè)管理者。如果你想提升績效，首先要學(xué)習(xí)那些能帶來績效提升的技能知識，而不是學(xué)一堆泛泛的知識，羅伯德卡紙，美國著名的管理學(xué)學(xué)者曾在哈佛商業(yè)評論發(fā)表了有效管理者技能這篇文章，他，提出了。成功的管理人員需要具備三個基本管理技能，第一概念思維技能，二，人際關(guān)系技能三，專業(yè)技能，直到今天，此文提出的觀點依然實用，已經(jīng)成為了哈佛商業(yè)評論的經(jīng)典文章，實際工作中。幾乎所有職場人員的失敗都能歸應(yīng)于三個技能的某一個或者多個技能的缺乏好，我們先來看第一個什么叫概念思維機能，概念思維機能可以用思維的高度，寬度和深度來理解，用愛因斯坦的一個名言，理解什么是高度呢。他說我們無法在制造問題的同一個思維層次上來解決這個問題，這句話就是管理者要站在更高的維度向下審視具體的問題，在日常工作中，很多管理者只是從本部門甚至。只是從個人稚嫩的高度來看待自己問題該如何解決，而，當(dāng)你的職務(wù)越高，你就需要從更高的更全局化的思維來考慮問題，在企業(yè)內(nèi)部，無論你身處哪個部門崗位。高度就是需要你站在企業(yè)的角度而非部門的角度去看每個具體問題，而在企業(yè)外部，高度就是你要站在宏觀環(huán)境和市場狀況的維度去審視自己的企業(yè)的核心問題，和機遇，管理者必須從大處找眼。思考方式應(yīng)該從總體到局部，從大到小這里一定要提醒大家，那么什么是寬度呢？寬度就是站在不同相關(guān)部門的角度來看自己所遇到的問題，其實這是一種綜合能力，是你將組織的活動和利益。協(xié)調(diào)融合成共同目標(biāo)的一種技能，你應(yīng)認(rèn)識到組織里各個部門是相互依賴的，任何一個部門的變化會影響到其他部門，比如說財務(wù)部要站在銷售部的經(jīng)營角度去看訂單是否要接，而，銷售部要站在財務(wù)部的角度。去看每個訂單的投資回報，只是站在本部門角度看問題，那就沒有了，寬度思維，最終反而不利于本部門核心問題的解決，什么是深度呢？深度和高度，跟寬度比起來更多的是一種看問題的方式。就是別人看到的是表面現(xiàn)象，而你看到的是現(xiàn)象背后的本質(zhì)和核心，是你對復(fù)雜情況進(jìn)行分析診斷，進(jìn)行抽象和概念化的技能。當(dāng)然，將隨后有專門的豎片分享問題界定這一種發(fā)現(xiàn)問題背后本質(zhì)問題的主題內(nèi)容，如果你同時具備了思維的高度，寬度，和深度，那你就能識別出各者工作場景中的決定性的因素。就能采取有利于的組織的整體利益的方式形式，這里想提醒你，企業(yè)的成功是在于整體成功，而非某個部門，最優(yōu)化，企業(yè)的整體成功就依賴于管理者在決策時候的一個概念思維技能。這是一種把企業(yè)看成一個整體的能力，這是一種協(xié)調(diào)和整合各個部門的能力，人際關(guān)系技能，呢是你和其他人能夠一起有效開展工作的能力，人系關(guān)系技能主要關(guān)注的是人。而非眼中只有事情是你能夠以團隊的成員有效工作并能夠在你領(lǐng)導(dǎo)的團隊中促使大家協(xié)作的能力，俗稱情商，人際關(guān)系，技能的不同，使得有些經(jīng)歷成功而有些經(jīng)歷就很失敗，企業(yè)里面有不少管理者是不善于傾聽的。不善于理解別人的需要或者不善于處理沖突，由于管理者是通過別人來做事情，因而必須具備良好的人際關(guān)系技能才能實現(xiàn)有效的溝通，人際關(guān)系技能可以分為處理本部門。內(nèi)部關(guān)系的能力以及處理跨部門關(guān)系的能力，在現(xiàn)實的工作場景中，很多管理者相對的能處理好本部門的關(guān)系，但不善于處理好跨部門關(guān)系，導(dǎo)致跨部門的同事從內(nèi)心就不想幫助他們在企業(yè)里面的人際關(guān)系技能。目的是打造一個高績效的團隊，良好的人際關(guān)系，技能更多的不是學(xué)習(xí)技巧，而是首先要有遇到問題的向內(nèi)看的心智模式，管理者要具備把他人的問題轉(zhuǎn)為自己的問題的一種能力，否則再好的人際關(guān)系的一些技巧。都無法保證長期的良好的協(xié)作，剛才我分享了三種必備能力，什么是概念思維能力，什么是人際關(guān)系能力，現(xiàn)在分享第三個，什么是專業(yè)能力，專業(yè)技能就是子女有足夠的專業(yè)技能，能做好你所負(fù)責(zé)的工作。這是一種能夠應(yīng)用特定的程序方法技巧來處理和解決實際問題的一種能力，專業(yè)技能跟人際關(guān)系技能正好相反，他更多關(guān)注的是事情而不是人，例如企業(yè)內(nèi)不同職能部門和崗位，如會計。廣告策劃業(yè)務(wù)員等應(yīng)該掌握有其各相應(yīng)領(lǐng)域的專業(yè)技能，剛才分享了三種技能的大概的定義和解釋，現(xiàn)在我想跟大家聊一聊職場生涯中這三種技能提升的先會秩序。雖然這三種技能對成功至關(guān)重要但一般人認(rèn)為在剛成為管理者，專業(yè)技能是先獲得的，其次是人際關(guān)系技能，然后是精進(jìn)，概念思維技能，因為剛成為管理者，首先你要學(xué)習(xí)手頭的專業(yè)任務(wù)知識。然后你開始了解自己和組織中其他人之間的關(guān)系，最后你逐漸理解和如何站在整體企業(yè)的高度去理解自己的角色，但是你知道嗎？在實際情況下反轉(zhuǎn)剛才這種秩序反而有更好的效果。那正確的順序應(yīng)該是首先應(yīng)教導(dǎo)你如何適應(yīng)公司的大局，然后將你介紹給將要一起工作的人，最后才是將你每天要工作的具體任務(wù)介紹給你，那么不同級別的管理者，對三種技能提升。有沒有不同的要求呢？那隨著管理職位的提升，你覺得哪一種能力最重要呢？我現(xiàn)在分享卡紙的觀點，如果你是一名基層管理人員，最重要的是具備本職工作的專業(yè)技能，去面對日常工作的具體問題。當(dāng)然你也需要掌握一定的概念思維技能，否則未來晉升會比較困難，如果你是一名。高層管理人員第一重要的是具備全局觀的概念思維技能，如果缺乏這個能力，即使專業(yè)能力極強，對企業(yè)的發(fā)展只是一個很大的傷害，但是目前中國很多企業(yè)的管理人員這個能力是普遍缺乏的。同時我這里想指出，三種能力中的，人際關(guān)系能力是企業(yè)中各個級別的管理人員都應(yīng)該具備的技能，因為，不管是哪個層次的管理者都必須在與上下左右進(jìn)行有效溝通的技術(shù)上，相互合作，的，共同完成組織的目標(biāo)。好，我們來到本期的思考，通過本次的知識點，如果你用1到十分來評估你和身邊同事們的三種技能的分一分啊為最低分，十分為最高分，請問你的答案是什么。你打算如何可以提升目前得分還不高的一些技能呢？只要有新，世界就是課堂，這是官輸者高校管理者必備技能專欄的第一篇，我們走到一起，以后一起走，期待你成為一名高校管理者。02什么才算是問題東學(xué)西學(xué)不如先學(xué)技能知識，你好，我是關(guān)蘇哲，歡迎收聽我的高校管理者的必備技能課。之前我和你分享了什么是高效管理者的三個必備技能，今天開始我和你分享概念思維技能領(lǐng)域的問題解決力這一個主題，平時我們經(jīng)常會遇到各種問題，問題，可大可小簡單，或復(fù)雜。容易，或困難，成為一個自信的問題分析和解決者對你的成功異常重要，但問題解決的前提是你要知道到底什么是問題，今天我就和你分享這一個知識點，生活中如果你感到乏力。你會選擇直接去藥房買藥還是找醫(yī)生先確認(rèn)病情以后再配藥呢？乏力，疲倦只是一個癥狀，那真正的問題是什么可能是生理性的毒？睡眠不足，過度疲勞。也可能是其他疾病引發(fā)的，如感冒，抑郁，貧血，冠心病等，還有可能是藥物中毒引起的，經(jīng)過醫(yī)生的問診檢查以后，如果排除了其他疾病，結(jié)論是疲勞過度，那么疲勞過度就是問題所在。而產(chǎn)生這個問題的原因是什么呢？或許是因為最近工作壓力過大，夜不能寐，所以乏力只是一個癥狀或者現(xiàn)象而，過度疲勞和失眠才是問題所在，那問題，壓力則是導(dǎo)致問題的原因。如果不先分析問題就很難找到病因，所以當(dāng)你聽到問題的時候，首先你要區(qū)分什么是癥狀，什么是問題最怕的就是頭痛，一頭，腳痛一腳，沒有找到問題所在就馬上著急，要找一個解決方案法，結(jié)果卻毫無作用。那么什么才算是問題？呢？首先癥狀或者表象其實不是問題，比如上述案例中的乏力只是問題表現(xiàn)出來的表象，我在美國教練大會曾學(xué)習(xí)到的冰山圖理論，冰山上面大家能看到的部分。只能稱之為癥狀或者表象，比如經(jīng)常由結(jié)家告訴我他們的困惑之一是員工工作沒有積極性，其實冰山理論告訴我們工作沒有積極性，只是冰山，水平面上，你看到的癥狀是表象。真正的問題是在水平面下方的，比如很可能是企業(yè)家本人習(xí)慣于親力親為的管控模式，這個底層的問題才會導(dǎo)致員工沒有工作積極性，這一個表面的現(xiàn)象，所以必須透過表面的現(xiàn)象。去找到癥結(jié)的所在其次，問題是一種確定的需要解決的難題，我們看一下問題的定義，把問題這一詞來源于拉丁文的詞根，表明它的本來意思是障礙。1945年，格斯塔心理學(xué)家卡爾登，卡爾在其民著，昂普羅斯曾提出問題的定義是，問題產(chǎn)生于當(dāng)某一生物具有一個目標(biāo)，但不知道如何達(dá)到這一目標(biāo)時，美國的權(quán)威學(xué)者杜威也提出。問題就是存在與人們遇到困難的時候，牛頓大辭典對問題的解釋是指那些并非可以立機求解或者較為困難的問題，那種需要思考和討論的問題，那種需要積極思維活動的問題。比較流行的定義是美國心理學(xué)家紐奧爾和西門提出的問題空間，這個概念指的是問題解決者在頭腦中對于問題可能情景所構(gòu)成的空間的一個在線問題空間是由系列部分組成，包括初始狀態(tài)。目標(biāo)狀態(tài)，以及為了從初始狀態(tài)慢向目標(biāo)狀態(tài)，你穿越問題空間的路徑或可能采取的一個步驟。我們再看一下問題的本質(zhì)是什么？把上述問題的定義的不同人的觀點歸納起來，問題的共同元素是希望現(xiàn)狀，希望和現(xiàn)狀的差異以及待解決的障礙，期望使我們希望實現(xiàn)的東西。或想要達(dá)到的一個標(biāo)準(zhǔn)比如成為一個高效管理者，就是一個期望那障礙呢就是阻礙我們實現(xiàn)這個目標(biāo)或達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的東西，比如目前全機關(guān)能力不強，團隊管理能力不足，導(dǎo)致暫時無法成為一個高效管理者。問題的本質(zhì)就是希望和現(xiàn)狀出現(xiàn)了較大的落差，而且落差的原因不明確，最后你必須采取立即行動，與解決，三者疊加，問題就出現(xiàn)了較大的落差指的是那些希望和。和線上的差異距離是否比較大，距離大了距離遠(yuǎn)了問題就隨之而來，比如你今年的業(yè)績的完成率是百分之九十五?；蛟S就沒有什么問題，但如果你只完成了百分之六喜，而且你并不清楚究竟是什么原因，你又急著解決這個時候問題就出現(xiàn)了。最后我們來看一下問題的三個分類，關(guān)于問題有一些不同的分類標(biāo)準(zhǔn)，有一本書叫麥肯錫的問題分析解決技巧，這本書上談到，根據(jù)問題的目的和發(fā)生時間可以把問題分成三類，第一，恢復(fù)原狀，型。第二追求理想型，第三防范潛在型，首先我們看一下恢復(fù)原轉(zhuǎn)型，恢復(fù)原狀型的問題，按時間計算，問題已經(jīng)發(fā)生了，遇到這種類型的問題時候呢解決方案就是恢復(fù)原狀?；謴?fù)原狀型的問題的思考方式是現(xiàn)狀和過去的狀況之間出現(xiàn)了落差，要從落差中找出問題，例如，5月份的業(yè)績與去年同級相比減少了百分之二十，又，比如高架上車子拋錨無法啟動。這些問題都屬于什么？恢復(fù)原狀型的問題？恢復(fù)原狀型的問題需要探討原因，然后制定對策，如果原因探討不對，那么實施的對策就會無效，第二，追求理想型，那么追求理想型只限賬。不符合或者不滿足與期望，因此，雖然目前還沒有重大的損失但由于期望得不到滿足所以呢把它視為一個問題解決方案，呢就是為了達(dá)成理想，比如我希望明年升職加薪。新產(chǎn)品能占據(jù)更高的市場份額等問題都屬于追求理想性的問題，不太在意原因的分析而是首先要明確自己是否要真的追求這個理想，第三防范潛在型問題。這個問題按照時間上目前還沒有發(fā)生問題，但是如果你各自不管，將來就有可能會發(fā)生不良狀態(tài)的問題，解決方案就是為了維持現(xiàn)狀，比如電腦資料要及時備份就屬于防范潛在型的問題。這類問題的目的是預(yù)防，防止未來出現(xiàn)嚴(yán)重的問題好，現(xiàn)在我們來小結(jié)一下今天的內(nèi)容，今天呢我們主要講了癥狀和問題的區(qū)別，遇到問題首先要區(qū)分什么是癥狀或表象。什么才是引發(fā)癥狀或表象的真正問題，進(jìn)而進(jìn)行問題分析，找到問題產(chǎn)生的根本原因，從而對準(zhǔn)校藥解決問題，接下來我們明白。什么是問題問題呢？就是現(xiàn)狀與期望之間的落差，是需要解決的難題，當(dāng)落差原因不明確而你又必須采取行動，予以立即解決，三者疊加時問題就出現(xiàn)了，最后我們樹立了問題的類型。問題按目的和發(fā)生時間可以分為恢復(fù)原狀型，追求理想型和防范潛在型三類問題，不同類型的問題，你需要找不同的解決方向，本期的思考。結(jié)合本次知識點，請找出目前工作中的一些問題，注意要透過癥狀或表象并試著分析，看看他們分別屬于哪一類問題，這里是觀蘇哲高校管理者必備技能課程，今天有幸相遇。以后，我們一起前行，期待你成為一名高效管理者，我們下回見。03把問題說清楚東學(xué)西學(xué)不如先學(xué)技能知識，你好，我是關(guān)蘇哲，歡迎收聽我的高校管理者的必備技能課。上節(jié)課我和你分享了什么才算問題？這節(jié)課我們來講講當(dāng)你遇到一個含糊不清的問題時候，怎么讓對方把問題先說清楚，你平時和下屬或者同事溝通時，是不是經(jīng)常會遇到對方一說到一些問題。而你不知道該如何回應(yīng)的情況呢？比如對方說到這樣的問題，產(chǎn)品價格太高，導(dǎo)致客人很少我如何可以找到一個合適的主管，等，你往往會感到很難直接給他有效的建議吧，那遇到這樣的一個情況你該怎么辦呢？可以用什么樣的方法來回應(yīng)這樣的問題呢？其實很簡單，你要做的就是請他先把問題說清楚，說清楚，是什么意思呢？先舉個例子吧，一個新開的電子產(chǎn)品商店的老板把店交給了職業(yè)經(jīng)理人去管理。不過開業(yè)一個月以后生意卻不太好，他前去了解情況，當(dāng)談到產(chǎn)品的轉(zhuǎn)化率如何提升，時候，有不少店鋪員工反饋我們的產(chǎn)品價格太高了，那如果你是這個老板，你會如何和這些員工對話呢？是不是感覺有點難度呢？那如何可以讓員工先把話說清楚呢？好？今天的知識點是說事實，把你的問題說清楚。先和你分享一下觀點和事實的區(qū)別，每個人因為各自的經(jīng)驗閱歷，立場能力的不同，會有不同的心智模式，即使對于同樣的問題，不同的人自然會有不同的感知和理解進(jìn)而得出不同的結(jié)論。我們把這樣得出的結(jié)論統(tǒng)統(tǒng)稱之為觀點，工作中，每個人都存在自己的主觀的判斷就是對一個事實通過自己的理解加入了自己的主觀的認(rèn)知結(jié)果，和事物本身的屬性和特征，產(chǎn)生了認(rèn)知的偏差。比如經(jīng)常聽到有人這樣說，市場競爭厲害，領(lǐng)導(dǎo)能力很強，活動場地很寬敞，等，聽到這樣一個描述，不同的人呢浮現(xiàn)出來的畫面是不一樣的，正因為這一點啊，所以不同的觀點在團隊中難以達(dá)成共識。如果在此基礎(chǔ)上去討論問題，就可能出現(xiàn)你說你的我說我的聽起來都很有道理，但就是說不到一起去的情況。而事實呢是客觀存在的情況，在相同的語境中，每個人對同一個事實的闡述都是一樣的，所以如果要實現(xiàn)溝通和討論就需要把這些觀點還原成什么事實來描述用數(shù)據(jù)?；蚱渌聦嵉淖C據(jù)來闡述觀點是常見的一種方法，比如剛才說的市場競爭厲害，那就要講清楚，有多少競爭對手，有多少潛在對手，分別占據(jù)了多少的市場份額，講到領(lǐng)導(dǎo)能力強啊，那就請具體說說。領(lǐng)導(dǎo)什么方面的能力強？具體表現(xiàn)在哪幾個方面？比如是創(chuàng)新能力強，帶領(lǐng)團隊半年時間成功研發(fā)了兩個系列的產(chǎn)品，活動，場地寬敞，那有什么具體的指標(biāo)呢？比如能容納多少人。長寬都達(dá)到多少米？等？當(dāng)大家明確了事實之后才能進(jìn)一步的去探討問題，那工作中如何具體使用這個知識點呢？當(dāng)我們聽到一個很含糊的問題的時候呢？首先你可以讓他們把觀點的表達(dá)。完顏承事實的描述，盡量讓對方先把問題的主謂賓補說完整，回到剛才說到的電子產(chǎn)品的案例，當(dāng)你聽到員工說產(chǎn)品價格太高的時候，你可以先請他們把觀點轉(zhuǎn)化為事實描述，你可以這樣問他們。你看到了什么？得出這個結(jié)論呢？那他們的回答可能是我們經(jīng)常遇到有些客人會因為我們公司產(chǎn)品價格高而不愿意購買，這里，足語是遇到賓語是有些客人。捕魚呢是因為我們公司價格高而不愿意購買，這里提醒一下，捕魚是在一句話表意不清時候的一種補充，缺少哺語，整個語意的表達(dá)就容易不清，那你聽到我們經(jīng)常遇到有些客人。會因為我們公司產(chǎn)品價格高，而不愿意購買？這句話以后你再如何和他們對話呢？接下來你可以請對方把這句話中的相關(guān)的關(guān)鍵詞描述清楚，比如你可以這樣追問：我們，我們是誰啊。是柜臺體驗區(qū)還是借貸區(qū)的員工呢？經(jīng)常經(jīng)常指什么是每天還是每周有些指哪些，到底是多少？客人主要是誰？學(xué)生，還是家庭主婦。還是小資白領(lǐng)精靈，或者是指民工呢？產(chǎn)品，具體又。什么是指手機，平板設(shè)備，配件，還是耳機呢？價格高值什么比誰高高多少？經(jīng)過這樣的一種對話，你就請員工把我們經(jīng)常有些客人產(chǎn)品價格高等關(guān)鍵詞。定義清楚了，尤其值得指出的是，平時工作中，研討問題，要多使用可以量化的詞語，避免使用，經(jīng)常有些這樣的模糊的詞匯，現(xiàn)在經(jīng)過對關(guān)鍵詞的事實描述。他想表達(dá)的內(nèi)容就會逐漸的清晰了，經(jīng)過這一番的定義明確你會發(fā)現(xiàn)最后原來他們想說的可以用以下這句話來描述，體驗區(qū)的員工，每周末往往遇到十幾批的學(xué)生在購買票。平板設(shè)備時反饋價格比京東等購物網(wǎng)站貴了近一百元，這樣你就能理解它真正想表達(dá)的問題了，下面我們來小結(jié)一下今天你學(xué)到的內(nèi)容，作為管理者。你平日聽到的問題大部分是觀點陳述而非事實表達(dá)，如果缺乏事實數(shù)據(jù)的支撐那你聽到的更像是一種感性的表達(dá)，它可以通過不同的人呈現(xiàn)不同的結(jié)論而事實描述則不同。它不會因為陳述人的不同而發(fā)生變化，那么大家就能對一個問題很快達(dá)成共識，所以呢？當(dāng)你聽到一個比較含糊的問題而不知如何回應(yīng)的時候呢？你不要急于給予建議或者方案而是。要先郎他把問題用事實描述清楚，這樣才有機會幫助對方發(fā)現(xiàn)真正的問題，進(jìn)而提供了有價值的建議，當(dāng)然平日和團隊研討問題時候呢，為了確保大家都能聽懂問題。你自己首先要改變表達(dá)方式，要把觀點的表達(dá)轉(zhuǎn)化為事實的描述，盡量把問題的主位并補說完整，然后再把問題中的關(guān)鍵詞定義清楚，問題的描述呢要多使用可以量化的詞匯。把問題說清楚，表達(dá)要嚴(yán)謹(jǐn)，就是高效管理者所必須具備的一個管理技能，好了，我們來到了本期的思考和世界，我整理了平日企業(yè)開小組會時一些企業(yè)者反饋我的三個問題，那么如果你是我？你是如何可以把問題讓對方表達(dá)的更強。第一如何組建一個高效的部門組織，第二，如何有效控制部門的經(jīng)營費用，第三在有限的條件下如何提升產(chǎn)品的市場占有率。這里是關(guān)蘇哲高校管理者必備技能課程，今天有幸相遇，以后，我們一起前行，期待你成為一名高校管理者，我們下回見。04為什么這個問題如此重要202206070910東學(xué)西學(xué)不如先學(xué)技能知識，你好，我是關(guān)蘇哲，歡迎收聽我的高校管理者的必備技能課。上一篇我和你分享了如何讓別人把問題先說清楚，但在實際工作中，僅僅把問題描述清楚就開始立即討論問題的解決方案是很不明智的，這會導(dǎo)致兩個方面的弊端，第一，很可能大家針對一個問題。進(jìn)行了熱烈的討論以后發(fā)現(xiàn)此問題其實不值得討論，浪費了大家的寶貴時間，本來應(yīng)該討論更加重要的問題，第二，為了解決這個問題呢公司投入了各個成績的資源，但是。這個問題的解決并沒有對公司產(chǎn)生重大的影響，造成了資源的浪費，因此在討論解決方案以前，我們還需要先明確這個問題值得討論嗎？或者說為什么這個問題如此重要呢？也就是在號怎么做之前。我們先要明確為什么要解決這個問題，首先分享你一個相關(guān)案例，我曾經(jīng)給一個企業(yè)做高管工作法，當(dāng)時，我讓每個高管寫下各自最最困惑的一些問題，當(dāng)時財務(wù)部艾米提交的困惑是財務(wù)部新同事。如何盡快的熟悉公司業(yè)務(wù)部門的運作模式，當(dāng)時的情況是財務(wù)部來了幾個新的同事，這些同事呢？除了財務(wù)知識，不太關(guān)心，業(yè)務(wù)部門具體是如何運作的所以呢？客觀上也造成了對業(yè)務(wù)部門反饋的一些問題，理解不夠。進(jìn)而沒有站在對方的角度去考慮問題，而銷售部總監(jiān)埃倫的問題是：生產(chǎn)部如何可以滿足銷售部的訂單履約要求，當(dāng)時的情況是銷售部門和一些客戶簽訂了合約，但由于各種原因。生產(chǎn)部卻無法及時交貨給這些客戶，現(xiàn)場中生產(chǎn)部負(fù)責(zé)人看也是一度的苦水，他認(rèn)為銷售部的一些訂單實在是無法滿足銷售部提交訂單的生產(chǎn)需求，過于緊急，了，很多，生產(chǎn)需要的一些原材料。根本就來不及的采購，當(dāng)時現(xiàn)場研討時間決定了我只能選擇一個問題進(jìn)行深入的研討，請問如果你是我，你會選擇哪一個話題進(jìn)行討論呢？作為企業(yè)教練。不僅要引導(dǎo)成員正確的說出自己工作中遇到的問題，在，討論問題之前，還需要了解問題的現(xiàn)狀，即，為什么這個問題如此重要？否則。無意的問題將導(dǎo)致時間和資源的浪費，畢竟大家都不想看到整整一天的研討最后解決一個毫不重要的問題，所以今天的知識點是為什么這個問題如此重要？目的你要判斷這個問題。還是臂力問題？所謂力問題就是重大問題，需要立即解決而比例問題是不重要，也不緊急，可以暫時不用解決，這是我在韋斯達(dá)美國全球教練大會上學(xué)到的方法，在實際工作中。如何衡量什么才是問題呢？通常有三個標(biāo)準(zhǔn)，這個還是比較簡單，第一，這個問題會導(dǎo)致哪些不良影響？第二，對這個問題的嚴(yán)重程度要進(jìn)行評估，比如具體損失多少。第三對問題發(fā)生的頻繁性進(jìn)行評估，發(fā)生的頻率高嗎？先看第一個標(biāo)準(zhǔn)會導(dǎo)致哪些不良的影響？不良影響啊，不僅包括對當(dāng)事人的影響，還包括對企業(yè)的影響，對團隊成員的影響，對客戶的影響。對利益相關(guān)部門的影響，等等，你可以從以下五個方面進(jìn)行逐一的探尋，比如第一這個問題會導(dǎo)致業(yè)績和利潤下降嗎，會影響企業(yè)生存嗎？第二：這個問題會影響團隊關(guān)系嗎？比如導(dǎo)致人員爭吵?；蛘唠x職，第三，這個問題會影響當(dāng)事人的身心健康和工作狀態(tài)嗎？第四，這個問題，團隊成員降低自信心和自我認(rèn)可嗎？第五如果這個問題不解決，是否會造成做事情的效率很低。比如明明是一天可以完成的活，結(jié)果造成多人一個禮拜都沒有完成，在詢問和確定了這個問題的影響以后，你可以就第二個標(biāo)準(zhǔn)對這個問題的嚴(yán)重程度進(jìn)行評估，具體損失多少進(jìn)行發(fā)問，比如所以問這些問題的嚴(yán)重性。讓問題所有者用1分到5分來評估，對嚴(yán)重性而言，1分表示一點不嚴(yán)重，5分呢表示后果非常嚴(yán)重，最后你要用第三個標(biāo)準(zhǔn)對問題發(fā)生的頻繁性，這個進(jìn)行評估，頻率高嗎來進(jìn)行發(fā)問，一分表示頻率非常低，幾乎不。而五分表示發(fā)生的頻率非常大，必須立即進(jìn)行解決，這樣溝通下來，你可以從具體的影響影響程度和影響的頻率三個方面來分析，你就基本上能判斷這個問題的重要程度來判定。這個問題到底是問題還是一個。為之說，只有問題才值得討論？回顧開始我們談到的一些案例，銷售部總監(jiān)，他的問題就是個問題，而財務(wù)部新同事不熟悉業(yè)務(wù)的新運作，也不會給企業(yè)立即造成重要的影響，這個呢就是個避列問題。讓我還原一下當(dāng)時我跟銷售部艾倫的一個對話，當(dāng)時我問他這個問題，如果不解決會導(dǎo)致哪些不良的影響呢？沒人說，如果生產(chǎn)部不能及時履約，滿足訂單要求，就會很大程度影響銷售部的業(yè)績。從而導(dǎo)致銷售部無法完成公司制定的業(yè)績目標(biāo)，所以你看這個就是蠻嚴(yán)重，對吧？我又提問：這個問題，不解決會影響團隊關(guān)系嗎？比如跨部門的良好協(xié)作，事實上，現(xiàn)場，銷售部和生產(chǎn)部同時都在現(xiàn)場，雙方都有較大的負(fù)面情緒。所以這個問題直接影響了兩個部門的團隊，寫著關(guān)系，甚至出現(xiàn)了，當(dāng)場就出現(xiàn)了爭吵，我又進(jìn)一步提問：艾倫這個問題不解決是否會讓你身心疲憊，夜不能寐呢？艾倫表示壓力很大，感覺很累啊，所以最后呢？我又問。這個問題的發(fā)生頻率如何？還能表示此類？問題經(jīng)常發(fā)生，通過對話，我們發(fā)現(xiàn)如果此問題不解決就會對當(dāng)事人本人造成嚴(yán)重的后果，因此此問題需要立即解決，另外，在判斷這個問題是否重要時。不能只站在本部門及本人角度看問題，還要看其他利益相關(guān)人，比如還有哪些人或者部門乃至組織的整體和此問題有關(guān)系嗎？具體分別受到什么影響？影響程度如何？呢？針對上面的問題生產(chǎn)部。如何可以滿足銷售部訂單領(lǐng)域要求，我們還可以繼續(xù)提問，例如當(dāng)時我進(jìn)一步發(fā)問：如果是問題不解決，市場，客戶會受到什么影響呢？艾倫說：會導(dǎo)致客戶的不滿造成客戶的流失，我繼續(xù)發(fā)問。這個問題還會影響到哪些部門呢？這時候質(zhì)量部的一個負(fù)責(zé)人說，在不規(guī)范的流程下，生產(chǎn)部加班加點，也完不成訂單，臨時交貨的產(chǎn)品就容易產(chǎn)生質(zhì)量問題，導(dǎo)致質(zhì)量部的工作量的一個上升，而企業(yè)計劃協(xié)調(diào)部的負(fù)責(zé)人。這需要長期要在多個部門協(xié)調(diào)解決此事，各個部門協(xié)作效率非常低，他的心情也十分的郁悶，朋友們，最后，我提醒一下為什么這個問題如此重要，需要一正一反，進(jìn)行提問，除了問如果不解決，產(chǎn)生的后果。還要同時問如果解決對誰有什么好處。有多大的好處，以及為什么？衡量好處時要注意是你要看問題解決以后是否有注意，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，你要嘗試解決的問題，和企業(yè)自身的戰(zhàn)略或者使命不一致的情況會時常發(fā)生。比如企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是主要通過提升用戶的忠誠度，鼓勵用戶重復(fù)購買來提升經(jīng)典的業(yè)績，而你要解決的問題的則是如何通過網(wǎng)絡(luò)廣告提升品牌的知名度，竟然獲得潛在的新用戶，這樣預(yù)期的收益和戰(zhàn)略目標(biāo)就不玩了。你就要重新考慮自己的問題，企業(yè)層面的戰(zhàn)略考慮要永遠(yuǎn)放在個人或者部門的收益之前，這一點你同意嗎？小吉下今天的內(nèi)容在討論問題的解決方案，以前，你要衡量為什么這個問題如此重要。從而判別這個問題是否值得立即解決？首先你可以從問題產(chǎn)生的影響，問題的嚴(yán)重度，發(fā)生頻率的高低三個標(biāo)準(zhǔn)來判斷需要解決的問題是屬于問題嗎？注意，在判斷問題時你不僅要站在自己角度。還需要站在其他利益相關(guān)方的角度來看這個問題，其次，你也需要從正面來衡量是否是問題，也就是如果問題得以解決，帶來的預(yù)期收益，是什么好，今天給你帶來的思考和實踐是。請你試著和團隊伙伴開個會，大家整理出各自面臨的問題，在提出解決方案之前，先用今天的知識點來區(qū)分哪些才是意義問題，需要立即去商議而哪些是比例問題可以先不用討論。這里是關(guān)蘇哲高校管理者必備技能課程，今天有幸相遇，以后，我們一起前行，期待你成為一名高校管理者，我們下回見。05連問5個為什么，發(fā)現(xiàn)問題的根因202206070911東學(xué)西學(xué)不如先學(xué)技能知識，你好，我是關(guān)蘇哲，歡迎收聽我的高校管理者的必備技能課。之前幾篇我分享過什么才算是問題，把問題說清楚，為什么這個問題如此重要？三個知識點，這些課程都是幫助我們清晰問題的現(xiàn)狀，而今天的課程是對問題的原因進(jìn)行探究。我曾經(jīng)問一個銷售總監(jiān)小劉，他的核心困惑是什么？他說是老的大級經(jīng)理執(zhí)行力不足，然后我再追問他那解決方案是什么？他回答說是加強老員工團隊的執(zhí)行力，那現(xiàn)在我請問你。你會同意他這個解決方案嗎？在課程的第二篇：什么才算是問題中，我提醒過大家，很多人平日說的問題，其實呢只是一個表面的癥狀而非是真正的一個問題，比如老的大氣，精力，執(zhí)行力不足，它只是一個癥狀，只有了解是什么原因?qū)е滤麄儓?zhí)行力不足。才能協(xié)助你找到真正有效的解決方案，朋友們類似的頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳的解決方案，你應(yīng)該聽過不少吧，那這個時候呢你可以用連問五個為什么的工具，來幫助你發(fā)現(xiàn)問題的根因。先說一個豐田汽車的5個為什么？案例吧，豐田汽車公司前副社長大爺那一先生曾舉過一個例子，來找出生產(chǎn)線停機的真正原因，有一次，他發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)線上的機器總是停轉(zhuǎn)，雖然修過多次。但能不見好轉(zhuǎn)，于是大爺那一與工人進(jìn)行了以下的對話，大爺那一的第一個問題是為什么機器停了，工人回答說：因為超過了負(fù)荷，保險師就斷了，他的第二個問題是那為什么超過負(fù)荷呢。工人的理由是因為軸承的潤滑不夠，那第三個問題是為什么潤滑不夠呢？工人的回答是因為潤滑笨吸不上油來，那為什么吸不上油來呢？工人說是因為油泵軸磨損松動了。當(dāng)然來以最后問了第五個為什么？那為什么由棒軸磨損松動了呢？他聽到的原因是因為沒有安裝過濾去，混進(jìn)了鐵靴等雜質(zhì)經(jīng)過連續(xù)5次不停的問為什么。大爺那一就找到了問題的真正的原因和解決的方法就是在油燈軸上安頓。安裝過濾器。朋友們，這個案例對你有什么啟發(fā)呢？如果大元耐衣沒有這種追根酒體的精神來發(fā)掘問題，那么工人們只是換根保險師，草草了事，但真正的問題還是沒有得以解決。今天的這四點，是連問五個，為什么找到問題的根因，那五個為什么呢？最早起源于豐田汽車的前身，豐田紡織，在很多的日本公司里面，被廣泛的運用，在，品質(zhì)管理和生產(chǎn)管理中都起到了很大的作用。今天這個方法可以運用到工作和生活的各種場景中，現(xiàn)在我們看看學(xué)習(xí)五個為什么有什么好處呢？五個為什么是被用來識別和說明因果關(guān)系，念，通過對問題連問五個，為什么？不斷提問為什么。前一個問題會發(fā)生，直到回答沒有好的理由或直到一個新的故障模式被發(fā)現(xiàn)的時候才停止發(fā)問，從而找到問題的根源，從根本上將問題與徹底解決，問五個：為什么不是責(zé)怪對方。這個方法的好處是讓你以后不要圍繞表面的癥狀去解決問題，而是要找到根因，這要比馬上解決問題，更可能預(yù)防問題的再次發(fā)生，那如果沒有聯(lián)盟五個，為什么我們就比較容易混淆癥狀和。找不到引起問題的根源是什么？進(jìn)而呢就無法提出有效的解決方案，此外，我們也將本來用于解決問題的一些資源錯誤的投入到一個表面癥狀的解決中，這樣就會導(dǎo)致資源的一些浪費，不僅如此，你知道。最可怕的是什么？最可怕的就是我們將無法吸取教訓(xùn)，那同類的問題日后將再次的發(fā)生，那何時使用？五個為什么呢？五個為什么？在進(jìn)行問題，發(fā)現(xiàn)故障排除，尤其用于解決簡單的問題時候。它是最有效的，因為這種簡單的方法通常可以快速的將你影響問題的根源，比如員工提交的ppp有不少的錯別制，這個問題的產(chǎn)生往往只有一個根本原因，但，如果你面臨的問題比較復(fù)雜。比如假設(shè)你的困惑是部門業(yè)績不好，而設(shè)計的原因可能是多種不同的原因例如目標(biāo)太高不現(xiàn)實，人員能力不足，績效獎勵不給力，競爭環(huán)境惡化，用戶需求改變等。你就要使用一些其他的一些原因分析方法，如英國分析。私校模式分析等，不過因為5個為什么工具很簡單所以你可以跟其他的根源分析的等工具很好的結(jié)合起來聯(lián)合使用。接下來我們一起來看一下五個為什么的具體的使用方法，我以開頭所談到的銷售總監(jiān)小劉說的老的大級經(jīng)理執(zhí)行力不足，為案例，你可以按以下五個步驟來實施五個為什么方法？第一步：先做問題的陳述。當(dāng)時我讓小劉在白紙上寫一個簡單而清晰的一個問題的一個陳述，比如小劉寫道老的大區(qū)經(jīng)理執(zhí)行力不足，那第二步我就問第一個為什么？我問小劉為什么會出現(xiàn)這個問題。為什么老的大學(xué)經(jīng)歷，執(zhí)行力不足呢？問，為什么聽起來很簡單但是要回答他，小劉就需要好好思考，還要提供有事實根基的答案而不是隨意說而這個答案必須是對過去實際發(fā)生事情的描述。而不是對可能發(fā)生事情的猜測，所以他當(dāng)時思考了一會兒，說因為這些老的大集經(jīng)歷，不愿意開發(fā)一些新市場的新客戶，那第三步在追問四次為什么？我接著就一次追問小劉另外四個為什么比如。為什么他們不愿意開發(fā)新市場，新客戶呢？小劉回答說：業(yè)務(wù)員開發(fā)新客戶會花更多的時間精力而做老客戶呢，就省力了，那我問第三個，為什么為什么業(yè)務(wù)員開發(fā)新客戶更花時間，而老客戶更省力呢？小劉的答案是新客戶的開發(fā)需要業(yè)務(wù)員付出更多的努力，要高頻率的出差，家人也沒有辦法去進(jìn)行照顧而且也不一定立即帶來績效，而老客戶維護就更容易達(dá)成業(yè)績的考核，那我接著就問他第四個為什么。為什么做老客戶維護就更容易達(dá)成業(yè)績的考核呢？小劉回答說，因為目前的業(yè)績考核只考核總業(yè)績，達(dá)成，5考核業(yè)務(wù)員的新客戶業(yè)績的占比，我就問第五個，為什么為什么目標(biāo)考核只考核總目標(biāo)。而不考核新客戶業(yè)績占比呢？小劉思考了一會兒，說哦，這個嘛過去呢？只是宣講新客戶對公司未來的重要性，但并沒有意識到新客戶考核的重要性，都是在講道理，沒有落實到措施上去。說到這里你明白了吧，小劉目前應(yīng)該怎么辦呢？所以呢？小劉可以考慮在考核。總目標(biāo)完成的這個數(shù)量指標(biāo)的基礎(chǔ)上或許可以增加對新客戶目標(biāo)完成占比這一個質(zhì)量指標(biāo)的考核好，那第四步：你要知道何時可以結(jié)束，追問為什么五個，為什么只是一個比喻。有時候你可能問完三個，為什么就得到了啟發(fā)，比如為什么給領(lǐng)導(dǎo)的報告來不及交，因為工作量超出團隊預(yù)期，那，為什么工作量超出團隊預(yù)期呢？因為人少活多那為什么人少活又多呢。因為人員編制有限，而領(lǐng)導(dǎo)又急著要報告，那解決方案就是要不增加人員，要不讓上交報告的截止時間讓領(lǐng)導(dǎo)再寬限一些，相反在其他時候，或許你要問更多的為什么才能得到新的啟發(fā)。也就是說不一定是5個，你甚至要問六個，七個，八個甚至更多，那第5步：聚焦問題的根本的原因，然后提出對策，當(dāng)你問了多個為什么時，你發(fā)現(xiàn)根本原因的本質(zhì)無法在產(chǎn)生更多有用的回答時候呢。你就應(yīng)該停止問為什么你需要至少確定一個更因，然后開始制定相應(yīng)的對策，以防止問題的再次發(fā)生，比如上述的一個案例，小劉需要在制定新客戶開發(fā)的一個考核制度，而非是他剛才說的一個加強。老的一個業(yè)務(wù)團隊的一個執(zhí)行力，執(zhí)行力不足只是一個表面的癥狀，其實它不是一個真正的一個問題好，現(xiàn)在想借一下今天的課程五個，為什么這個簡單而強大的工具，用于快速的剖析問題的外部癥狀以及是其根本的原因。你可以在問題解決中運用這個方法，你從一個問題開始，然后問為什么，它正在發(fā)生，然后根據(jù)對方的回答不斷的追問為什么直到找到問題的根本原因，從而能夠識別和防止表面問題的再次出現(xiàn)。也防止資源的投入的浪費，比如你擔(dān)心的一些人員執(zhí)行的問題或許就是一個激勵考核的一個問題，你擔(dān)心了一個營銷問題，從源頭上或許是產(chǎn)品質(zhì)量不好的問題，以后，大家遇到事情要。多追問幾個，為什么你呢？才會找到有效的對策。這次留給你的思考和實踐是：假設(shè)客戶投訴你沒有及時交貨，請你和你的同事一起用連5個為什么知識點，分析一下真正的原因是什么？進(jìn)而可以提供有效的對策。這里是關(guān)蘇澤高校館。必備技能課程，今天有幸相遇，以后，我們一起前行，期待你成為一名高效管理者，我們下回見。06開會討論，多數(shù)人只附和，怎么辦202206070912東學(xué)西學(xué)不如先學(xué)技能知識，你好，我是關(guān)蘇哲，歡迎收聽我的高校管理者的必備技能課。上一篇我和大家分享了如何通過聯(lián)問五個為什么發(fā)現(xiàn)問題的根音，那找到更音以后你就需要制定解決方案了，但是你是不是經(jīng)常發(fā)現(xiàn)想要大家群策群里開會。結(jié)果發(fā)言的時候往往就是那么一兩個比較活躍的人一直在聊其他大部分人呢，要不就是沉默，要不就是復(fù)合，那么如何可以讓團隊每一個人都高效的提出創(chuàng)新的建議呢？今天我將分享一個實用的工具。這個工具叫做循環(huán)頭腦風(fēng)暴法，有一次我主持一個藥企客戶新產(chǎn)品的新媒體營銷研討會，開會之前，我和品牌負(fù)責(zé)人杰瑞以及培訓(xùn)部門的負(fù)責(zé)人麗薩，溝通了解到他們新產(chǎn)品。過去是僅依賴傳統(tǒng)醫(yī)院的渠道，除了和京東合作以外很少通過新媒體的主動宣傳，所以大部分的患者對新產(chǎn)品的認(rèn)知比較低而目前醫(yī)生又不太愿意去主動介紹新產(chǎn)品。因而業(yè)績增長乏力，他們希望通過會議激發(fā)團隊的一個智慧，共同研討如何通過新媒體營銷方法，讓更多終端用戶知曉新產(chǎn)品，從而實現(xiàn)2019年三千萬的銷售目標(biāo)。杰瑞還特別指出，不用考慮限制條件，比如非處方藥不能做廣告，等限制，要最大程度的激發(fā)團隊的想象力，為了從多角度獲取意見，我們召集了和這個品牌相關(guān)的銷售市場商務(wù)。公關(guān)醫(yī)學(xué)，培訓(xùn)，技術(shù)開發(fā)等十幾個管理者參加了這次研討會，會議，剛開始的時候呢我邀請了這個品牌的產(chǎn)品經(jīng)理他叫湯姆，我讓他簡單介紹一下這個產(chǎn)品的新媒體的營銷，當(dāng)前命令的一些機遇和挑戰(zhàn)。湯姆是非常健談，背景也很好，滔滔不絕地發(fā)表了自己對新媒體營銷的看法，他建議在新年里加大對京東渠道的投入，劉氏過去一年和京東合作的效果不錯，從數(shù)據(jù)來看呢，未來增長潛力大。湯姆一口氣說了15分鐘，然后呢就有三四個同事開始負(fù)荷，于是在接下來的三分鐘時間里，團隊整個團隊就開始討論如何在新年里優(yōu)化對經(jīng)濟。當(dāng)中渠道的營銷投入，但是我即使阻止了對京東渠道優(yōu)化的深入的探討，故事說到這里，你知道為什么我要及時干預(yù)嗎？你看一下啊，我們一開始說這個會議的目的是什么是及時，廣義，希望每一個議會者。能從不同的角度提供新的互聯(lián)網(wǎng)營銷的思路，所以才召集了各個不同方面的管理者參加會議結(jié)果呢？因為湯姆比較健談，會議開著開著開著就變成了圍老湯姆一個人的想法在做深入的研討，那是不是已經(jīng)背離了會議的。當(dāng)初的最初的目標(biāo)呢，在沒有對營銷可行的方案進(jìn)行充分探討的情況下，只是馬上圍繞其中一個點進(jìn)行深入的探討，你覺得合適嗎？所以我當(dāng)時及時打斷了這種討論的一個進(jìn)行。為了激發(fā)更多人發(fā)表更多新的觀點，防止少部分健康的人壟斷會議這個交流的一個時間，我決定采用循環(huán)頭腦分霸這一個工具，從而扭轉(zhuǎn)了會議的走向。今天的知識點是循環(huán)，頭腦風(fēng)暴，讓每一個參會者都發(fā)表觀點，在介紹我怎么樣扭轉(zhuǎn)會議走向之前，我先來簡單介紹一下學(xué)會使用這個工具的一些好處，傳播學(xué)上有一個概念叫沉默螺旋。從心理學(xué)上解釋是人們由于害怕孤立個體發(fā)表意見之前會看大多數(shù)人的意見發(fā)現(xiàn)自己和大多數(shù)人的意見不同的時候呢往往選擇沉默，這是一種非常普遍的現(xiàn)象，心理學(xué)上也有從眾心理，從眾效應(yīng)等解。那么運用循環(huán)頭腦風(fēng)暴這個工具具體的好處是一方面呢？你可以防止健談的人在會議時出現(xiàn)一言堂，因為一言堂會讓我們忽視或錯過來自團隊不同成員的各種新想法，另一方面。有些人出于一些原因比如害羞，對其他人有意見，怕得罪人等，在公開場合往往是沉默，寡言，這個工具，也可以保障這些人在會議上會比較舒服的說出自己的想法，此外。這個方法還可以讓每個人在游戲化的一個氛圍中，放下顧慮，釋放自我，在表達(dá)自己想法的同時更要在團隊其他成員的想法的基礎(chǔ)上再補充自己的獨到的看法，用古語說呢，這個好處叫兼聽則明。最后，這個方法呢簡單。單一型，效率高，任何團隊都可以在短時間里可以共創(chuàng)出更多的新建議，各位聽起來是不是很不錯啊，而且用起來呢其實也非常簡單，那么接下來我就再詳細(xì)為你介紹一下我是如何運用這個工具。成功的讓每個人都發(fā)表觀點，第一步：我先花5分鐘向與會者重新說明了會議需要研討的問題，目的和形式，這個第一步的目的呢是讓大家明確會議要討論的問題是如何通過新媒體營銷方法。讓更多的中大用戶知曉型產(chǎn)品而不是怎么優(yōu)化某一個單一的渠道，這就需要激發(fā)團隊每一個成員的創(chuàng)新想法，從而集思廣益，所以呢，我把循環(huán)頭腦風(fēng)暴的形式跟規(guī)則先介紹了一下。第二步：我發(fā)一張白紙給到每一個與會紙，讓每一個人先獨立思索三分鐘，并花一分鐘在白紙上就研討的問題暫且自己的一個建議，用這個方法收集過來的建議視角就非常多樣。比如當(dāng)時就有這樣一些建議，有人說要利用終端患者的口碑去影響新用戶，也有人說要和第三方機構(gòu)合作，比如在用戶聚集的一些主題的論壇里面發(fā)布一些新產(chǎn)品的獨特的優(yōu)勢的內(nèi)容。還有人說要利用抖音等這些視頻工具進(jìn)行宣傳，當(dāng)然，還有其他人說要選擇行業(yè)里面的專家做背書，由他們來推推新產(chǎn)品，或者說利用搜索引擎優(yōu)化技術(shù)，讓更多人能夠主動收到這些新產(chǎn)品。那這些都是一些新媒體的一些來自于不同與會者的一些想法，但是更可貴的是什么就是在現(xiàn)場，有不少與會者站在更高的不同的視角來審視新產(chǎn)品成功的一些其他關(guān)鍵因素，比如新產(chǎn)品應(yīng)該先聚焦在早期患者做宣傳。而非向所有患者宣傳，也有與會者寫道，產(chǎn)品除了比競爭對手更方便使用外，還需要在價格策略上更加靈活又，比如有人寫道說，應(yīng)該和政府部門更好的溝通以便在政治上對此新產(chǎn)品的宣傳開更多的綠燈，當(dāng)然，還有人說。要重新考慮品牌，這個新媒體營銷團隊的一些人員編制，增加專業(yè)的一些文案鉆寫人員，這里我需要特別提醒大家，在這個階段是禁止討論的，只能寫，先思考，再寫，不能討論。目的是什么呢？目的就是為了保證與會者都獨立思考，每個人不受周圍其他人。觀點的影響，免得你去沉默或者負(fù)荷那么第三步呢讓每個人把自己的白紙傳遞給右手邊的人，因為每個人寫完建議以后呢，這個時候我就要求他們把自己手上寫的這一個建議。然后傳給什么？右邊那個座位那個同事比如說剛才有人寫了一個建議是說利用終端患者的口碑去影響信用不好，那第四步呢？在收到左邊伙伴的建議后呢？右邊的人呢。就會圍繞左邊伙伴的一個建議呢作為一個思考的原點，在獨立思考3分鐘，每個人都要再獨立思考3分鐘，然后呢在白紙上重新寫一個和左邊與會者建議相關(guān)的新建議。也就是說你這個建議呢是在左邊那個同事的建議的基礎(chǔ)上去做延伸，要與相關(guān)性，那比如呢有一個左邊的與會者的建議是說要利用終端患者的口碑去影響新用戶。那么他把這張寫完這張建議的紙交給了右邊的一個與會者，那么右邊與會者呢？收到這張紙以后呢？會在這個建議的基礎(chǔ)上進(jìn)一步提出對終端患者的用戶進(jìn)行什么？分類，篩選出那些一直高頻率購買新產(chǎn)品的用戶。然后集中在邀請這些用戶進(jìn)行口碑的傳播，那么右邊語會的這個建議呢？它就是建立在左邊與會者的建議的基礎(chǔ)上去做深入的一個創(chuàng)新的思考，那么寫完新建議以后呢？我讓他們開始第二人的傳遞，把白紙呢。再傳遞給右手邊的人繼續(xù)完善建議那兩輪下來已經(jīng)有24余條件，那第五步你就可以再重復(fù)一遍，上述的一個，第四步，再增加一輪的一個建議的一個創(chuàng)新和白紙的一個傳遞，然后我收集所有的。與會者寫的建議的一個白詞，這樣，我們歷時了20多分鐘，那么總計收到了來自12個人的三十六條建議，那你看啊這個效率是不是一個蠻高的，短短的20多分鐘就可以收到來自12個人的三十六條建議。那么第六步，這也是最后一步，在主次的領(lǐng)導(dǎo)下大家對所有的建議進(jìn)行什么合并和歸類那然后再予以討論，最終選擇三條最值得行動的一個方案，通過上面的一個介紹你就可以發(fā)現(xiàn)循環(huán)頭腦風(fēng)暴。原則是先擴散想法，再聚焦，所以一開始是集時廣義，迅速產(chǎn)生36余個建議然后再聚焦而不是一開始呢就聚焦到某一個方案中去，那如何可以從36余個建議。選出三條呢？分享一個方法，當(dāng)時我是怎么做的呢？當(dāng)時我是帶領(lǐng)大家從兩個維度來思考，一個是教方法效果大小，一個是教方案可操作性的一個難以度，那按照這兩個位的結(jié)合呢我們會選出三個。需要立即采取的策略，然后最后落實到責(zé)任人和完成時間好，剛才談到循環(huán)頭腦風(fēng)暴有很多好處，對吧？那現(xiàn)在呢？我再來談一下這個工具也有一些個別的不足的地方，比如說這個方法不是匿名的。與會者在撰寫自己的想法的時候可能會有顧慮因為什么？因為他知道接下來他右邊的人呢？會看到他寫的白紙上的建議，尤其他感覺到右邊的人不合適，看到他的建議跟右邊的人關(guān)系還一般的話那這個問題就會比較突出。但是這個問題其實也是蠻好解決的，因為主持人可以先收集所有與會者的匿名建議然后打亂白紙的回收秩序，再有主持人隨意交給每一個成員一張匿名評寫的白紙，這樣的話就會順暢的進(jìn)行下去了。還有一個步驟是什么就是每一個人從第二人開始的新想法，僅僅是從旁邊人的想法中獲得靈感，而不是從整個團隊的想法中獲得啟迪以后呢再專寫自己的想法，那這個問題怎么解決？呢？要解決這個問題，你可以使用變通的方法，主持人可以念出所有的建議然后讓與會者選擇其中一個建議，再重新思考自己的新建議，還有一個更快速的玩法，是我在思總匯里面用的最多的一個方法，那就是讓每個人在白紙上。寫下自己的兩到三個建議后每個人依次當(dāng)場念出自己的建議也不做白字的傳遞，最后有記錄員記錄以后匯總以后再集體與討論，所以上面的例子中與會者的人數(shù)是十多個人。那么如果現(xiàn)場是50多個人那么請問你該如何使用循環(huán)頭腦風(fēng)暴方法呢？還能不能用呢？當(dāng)然，可以用，方法是你可以把50個人的，分成8個組，每個組，六到七個人，給每個小組十分鐘的時間，商議出一個達(dá)成共識的最佳的建議。六個小組好比是六個人，然后循環(huán)頭腦風(fēng)暴的方法就可以與于討論了，今天的小集市，如果要高效的進(jìn)行及時，廣義我們就需要借助一些工具了，那么循環(huán)頭腦風(fēng)暴呢。可以鼓勵沉默的成員發(fā)表自己的觀點，還可以防止個別的成員過于的活躍，滔滔不絕，你需要在會議開始的時候呢。簡單介紹一下需要研討的問題跟會議的目的然后通過署名或者匿名等方式讓每個人都獨立發(fā)表意見，然后通過輪轉(zhuǎn)的方式讓其他人進(jìn)行補充，和細(xì)化從而盡可能的收集多。個人的多元化的一個意見，最后按照一定的標(biāo)準(zhǔn)對這些意見進(jìn)行討論和篩選，并最后制定落實行動方案，相信這個工具，可以很大程度的幫助你的團隊提升會議的決策效率，今天的思考和實踐是。如果你覺得你們平日會議的效率不高那就請你和你的同事們嘗試用循環(huán)頭腦翻爆這個工具，一起討論如何可以讓會議變得更高下，這個問題。這里是關(guān)蘇哲高校管理者必備技能課程，今天有幸相遇，以后，我們一起前行，期待你成為一名高校管理者，我們下回見。07-60天內(nèi)落實團隊擔(dān)責(zé)行動202206070913東學(xué)西學(xué)不如先學(xué)技能知識，你好，我是關(guān)蘇哲，歡迎收聽我的高校管理者的必備技能課。上篇和你聊了如何群策群里探討問題，解決方案，有了解決方案那下一步就是采取行動了，但我身邊有一些高管經(jīng)常抱怨團隊執(zhí)行力差，對結(jié)果不負(fù)責(zé)，出現(xiàn)問題，了就相互推諉責(zé)任，那今天這節(jié)課。我們就來討論一下如何才能讓行動方案落實到位，并讓相關(guān)負(fù)責(zé)人立即擔(dān)起責(zé)任來，這些問題形成有一些原因比如是對目標(biāo)沒有強烈的渴望，沒有緊迫感，沒有人都促和支持拖延習(xí)慣，等。那如何可以用加強每個人的責(zé)任感并立即加強行動力呢？今天和你分享一個簡單有效的方法，我把它叫做從三百六十五天到60天內(nèi)的單值改變我有一個學(xué)員叫小黃，他是公司的總經(jīng)理助理。他的一個主要工作是協(xié)助總經(jīng)理落實各部門的年度經(jīng)營目標(biāo)，責(zé)任書，但是各部門的年度經(jīng)營目標(biāo)卻經(jīng)常不能按時完成，以追查問題的往往是銷售部職責(zé)生產(chǎn)部不能屢時預(yù)約，因而影響了銷售訂單，而生產(chǎn)部則抱怨。采購部，原料，供應(yīng)不及時，導(dǎo)致生產(chǎn)跟不上，小航在幾個部門之間來回協(xié)調(diào)弄得身心疲憊，有一次他向我倒苦水啊，問我對這種情況有什么辦法來應(yīng)對。我今天要分享你的就是我告訴小黃的一個簡單有效的方法，我把它叫60天內(nèi)的單值，改變行動，這個方法的關(guān)鍵點是改變目標(biāo)的制定方式，人的很多不擔(dān)責(zé)，不是本身責(zé)任心的問題。不要輕易的說這是責(zé)任心的問題，往往是因為不知情，無法對別人的處境產(chǎn)生同理心，黑公司各部門之間之所以協(xié)助度不是很高，出現(xiàn)問題，出現(xiàn)了一些職責(zé)是因為在制定目標(biāo)責(zé)任書的時候呢經(jīng)常都是從上到下分配，或者。每個部門各自制定自己的目標(biāo)，這就導(dǎo)致每個部門則清楚自己的目標(biāo)，但不清楚其他利益相關(guān)部門的責(zé)任目標(biāo)是什么，所以每個部門在完成目標(biāo)的過程中都是站在自己的角度，一部門只負(fù)責(zé)完成自己的目標(biāo)。不需要關(guān)注自己完成目標(biāo)的方式，是否會影響必部門目標(biāo)的完成而小黃作為協(xié)調(diào)者。就需要不斷的對各部門的目標(biāo)責(zé)任書進(jìn)行多次的一些調(diào)整，這種調(diào)整就產(chǎn)生了大量的一些溝通成本，并且讓被調(diào)整部門的一些相關(guān)人可能會產(chǎn)生一些消極的抵制的一些不開心的情緒，這一次小黃在我的指點下。決定將所有的利相關(guān)者也就是各個部門的負(fù)責(zé)人全部召集在一起，讓各個經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書之間相互產(chǎn)生關(guān)聯(lián)，所有部門負(fù)責(zé)人到期以后，小黃就非常坦誠地和大家說了自己的困惑比如。過去，他為了幫助大家完成各自的經(jīng)營目標(biāo)，責(zé)任，經(jīng)常加班加點，主動參加更多的一些會議來協(xié)調(diào)落實目標(biāo)責(zé)任，他為了能夠及時反饋給相關(guān)負(fù)責(zé)人，多次熬夜審核每一個部門的代表，上交的每一份的一個部門目標(biāo)。他說我知道你們也很辛苦，也希望按時完成經(jīng)營目標(biāo)，但經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書絕不是我小黃一個人的事情，如果職責(zé)分得特別清楚，那么大家就沒有意思再在一起，了，因為這樣做對大家都沒有成長。話說到這里，小航的眼中出現(xiàn)了淚光，聲音也開始哽咽，小航的這一番當(dāng)眾坦誠說是自己的真實感受的一些表白，激發(fā)了現(xiàn)場同事們的一些同理心，讓大家彼此之間增加了相互的理解和信任。并有了主動配合的意愿，那接下來的溝通就開始順暢了，說到這里你會發(fā)現(xiàn)，對一個問題的解決，作為一個高效管理者，不能只談事情，還需要關(guān)注事情背后人的感受，管理者一定是機關(guān)注事情更要關(guān)注人。接下來小黃采用了我在第六課中分享的循環(huán)頭腦風(fēng)暴法，幫助各個部門的負(fù)責(zé)人站在企業(yè)而非部門的角度對彼此部門的目標(biāo)，達(dá)成共識，針對如何更好地促進(jìn)部門協(xié)助。落實年度經(jīng)營目標(biāo)，這個問題，大家按照循環(huán)頭腦風(fēng)暴法的一個規(guī)則，群策群力寫下了35余條建議，然后呢大家就針對這35余條建議進(jìn)行進(jìn)一步的討論那根據(jù)方法效果一個大小。以及方案可招招性的一個難易度，這兩個維度呢確定下最后最重要的三個方法然后分別落實到各個部門的一個行動方案中，所以把利益相關(guān)者召集在一起，開誠布公，地說出自己的困惑和目標(biāo)。希望得到大家的支持是非常重要的，當(dāng)然前提。礦貨和目標(biāo)不是為了你個人的利益而是為了大家高效學(xué)做，這個共同的目標(biāo)，相比單純的就是認(rèn)識或者命令和姿態(tài)，這樣的一種溝通方式，就能夠從源頭最大化的先激發(fā)團隊的一個同理心，增加團隊成員。彼此主動承擔(dān)任務(wù)的一個意愿，從而有效地減少了以后的很多溝通成本，確定了目標(biāo)，策略，策略評估和行動方案，你以為就結(jié)束了嗎？諾諾，其實在這里最最重要的。是單字文化里面的一種，我把它叫自我承諾，如果沒有各個部門負(fù)責(zé)人的一個自我承諾那我們討論下的一些平時的一些討論方案和行動計劃，很可能就是一個白搭，說過就等于是錯過了。所謂自我承諾，就相當(dāng)于企業(yè)之間一些相互合作的一些合約合同，等，他是一種團隊成員之間對彼此行動執(zhí)行的一個保障，那么接下來我建議小黃給參會者每個人發(fā)一張行動計劃承諾書。讓他們在上面寫出兩到三個，他們每個人在未來的60天里如何可以支持配合這個小黃那也就是這個問題的一個總負(fù)責(zé)人，總協(xié)調(diào)人，最后讓每個承諾能依次站起來，大聲說出每個人各自的承諾。那么這樣做的一個目的是讓團隊成員同意60天之內(nèi)的一個安卓流程，從而大幅加強行動的可能性，當(dāng)然，具體實踐的時候是否一定要現(xiàn)場讓每個人都念出來，可以自行定多，關(guān)鍵是你要讓每個參與者的承諾。被其他人所知曉，因為根據(jù)我作為企業(yè)教練的實踐，我發(fā)現(xiàn)來自團隊成員的一個自我承諾，他最終對結(jié)果的保障要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于崗位職責(zé)梳理的一個重要性。因為我們自我承諾是來自于大家內(nèi)心真實的一些愿望和擔(dān)責(zé)，這里面是有感情在里面，而崗位職者一般只是冷冰冰的規(guī)定一些彼此合作的一些最低標(biāo)準(zhǔn)，那職責(zé)是永遠(yuǎn)無法寫出人的情感和內(nèi)心動力，但是。來自內(nèi)心的一些自我承諾，卻是一些彼此合作的一些最高的一些標(biāo)準(zhǔn)，作為一個高效管理者，永遠(yuǎn)要以結(jié)構(gòu)為導(dǎo)向，一切的行動和承諾都應(yīng)該以實際的成果為最終評判的標(biāo)準(zhǔn)。小黃現(xiàn)場對每一個參與行動的高管對自己的工作的支持一致表示了一個充分的感謝，同時為了讓大家。相互督促，我建議小黃讓每個高管兩兩結(jié)對在承諾書的最后一欄上簽上各自的一個擔(dān)責(zé)的一個督促的伙伴的名字，我把他叫幫助你的人，互相幫助人叫擔(dān)責(zé)督促伙伴。這樣做的一個原因是單子文化的一個落地還需要多處的一些精神，這個就和一起跑馬拉松是一樣的道理，如果身邊有伙伴相互提醒和陪伴，各自未來60天以內(nèi)的一個行動計劃，那就會很大程度的一個提升這個行動計劃的一個落地性。同時，大家也要在小黃的一個行動承諾書里面集體簽字，我，作為一個外部見證人也需要簽上我的名字，為了讓大家都清楚各個部門的一個承諾和監(jiān)督人，現(xiàn)場呢也可以通過對承諾書的一些拍照錄像的方式呢。秘書也可以回收每個人一個行動承諾，再把討論的一些行動成的一些具體的一些記錄做一個會議機，統(tǒng)一交給一個能力資源部被黨，并發(fā)給每個與會者讓他們能夠不斷地回憶會議的最后。我約定下次一個高管小組會議開始，每個人就要匯報各自的行動的一個成果，當(dāng)然，如果你是企業(yè)內(nèi)部自己時間，這種想法，你可以直接約一個時間來讓團隊成員匯報各自的行動，一個進(jìn)展，單職，也需要儀式感。那像站起來這種宣誓承諾，對行動計劃了一種相互的簽字，等等，拍照錄像都是可以什么有效的加強團隊成員對行動計劃的一個重視度，此外，單字文化的自我承諾。也就意味著需要每個人珍惜什么，自己的一個聲譽，需要看到彼此的一個進(jìn)步，如果你一旦承諾的一個結(jié)果，沒有做到，也沒有合理的解釋，本質(zhì)上這種行為就將破壞大家對你的一個信任度，這里有一點值得提醒。為什么只讓大家寫60天內(nèi)的一個行動計劃，而不是一個365余余天里面的一個行動改變呢？這個就是單子文化里面對緊迫性這樣一個緊迫性的一個要求，防止什么字而不行和拖延。如果你想一個行動計劃是一年是365余余天里面去做的，那就什么呀？不太容易聚焦，那行動計劃呢？往往就流于什么，聽起來會很大，很空，而且呢？如果是365余余天，整個一個一年的一個行動，那么當(dāng)事人呢？就不太會有立即行動的一種這張緊迫感。今天的一個京劇小節(jié)，所謂擔(dān)責(zé)，就是那些崗位職責(zé)里面沒有但你卻。主動要去做的事情，塑造單指文化，落實單指行動，你需要記住幾個關(guān)鍵詞，找到立相關(guān)人，目標(biāo)共識，自我承諾，相互督促，跟進(jìn)結(jié)果，生育維護。最后，任何行動，時效性很關(guān)鍵，請先做好60天以內(nèi)的改變，而不是一年今天的思考和時間，二零九年，你們團隊有什么樣最重要的一些計劃嗎？請圍繞今年了全年的想法，選出一個重要的計劃。然后制定一個60天以內(nèi)的一個行動計劃，如果我的要求是60天以后，計劃完成率至少能夠達(dá)到百分之八十，那你對這個計劃執(zhí)行會有一個什么樣的一個重新思考呢？這里是關(guān)蘇哲高效管理者必備技能課程。今天有幸相遇，以后，我們一起前行，期待你成為一名高校管理者，我們下回見。08-IOGSMT，讓想法落地變成現(xiàn)實202206070914東學(xué)西學(xué)不如先學(xué)技能知識，你好，我是關(guān)蘇哲，歡迎收聽我的高校管理者的必備技能課。身邊有很多些管理者平時非常忙，他們面對很多各種各樣的一些問題，比如說企業(yè)發(fā)展的模式問題，產(chǎn)品的營銷問題，團隊問題，這個等等等等，但我觀察下來，大約只有百分之三十五的人他是了解企業(yè)。能夠存在的真正的核心問題是什么？但即使是這些人里面呢，最后能夠把這些問題最后能夠清晰的能夠解決的大約只有不到百分之五，究其原因呢？主要是他們無法清晰體系化梳理自己的一些想法，不能有效的。把問題轉(zhuǎn)化為什么？目的目標(biāo)，策略，而是直接行動，因而最后就沒有什么效果，在我之前的一些文章里面呢，我分享過什么才是問題，把問題說清楚，連問五個，為什么發(fā)現(xiàn)問題的根因。也分享過循環(huán)，頭腦風(fēng)暴以及60天里面的一個單折行動的改變，今天呢就跟你分享一個非常有效的工具，我把它叫工具，你可以把之前所學(xué)的一些知識點，全部都可以串起來?？匆幌氯绻岩粋€想法落地解決，那你應(yīng)該如何體系化的去做些思考，這個工具，我在很多企業(yè)里面跟團隊都分享過，大家都覺得非常有收獲，而且立即行動，把它變成工作，實踐了一個非常有用的工具并取得了一定的效果。是一種計劃與執(zhí)行的強大工具，可以讓我們把想法集中在最重要的一些目標(biāo)和目的上，和關(guān)鍵的一些策略上，那么你也知道我們在企業(yè)里面，更重要的是說我們時間資源不夠，我們只能去。圍繞一些最重要的一些事情去努力工作，另外呢還有就是一些最重要的一些方法上，那么如果他不是最重要的目標(biāo)，和一些最重要的方法那么其實你都可以不用的，那么愛歐杰身體它是一種實踐策略的一個手段。以達(dá)成我們每個人的理想的目的和目標(biāo)，那么很多知名企業(yè)都用這個工具來做年度的一個戰(zhàn)略跟自行規(guī)劃那么在工作中，如果這個工具可以有效的幫助企業(yè)將自己的一些長遠(yuǎn)目標(biāo)。和短期的一些行動方案可以邏輯的關(guān)聯(lián)起來，并最大的好處之一就是在執(zhí)行的一個策略過程中，你可以始終保持專注，不受一些不重要的。方法更不重要的，一些目標(biāo)的干擾，我先說一個某知名企業(yè)電商業(yè)績提升的案例板幾年以前，我和這個品牌的一個團隊做了一次互聯(lián)網(wǎng)營銷主題的一個研討，當(dāng)時他們的網(wǎng)站的一個業(yè)績的增長遭遇了瓶頸。團隊為了這個問題開過了很多次，會議，提出了蠻多的一些調(diào)整的一些想法，但是呢效果最終都是比較一般，他們整備接下來搞一次一個比較大型的小活動，所以呢他們想聽一下我的意見。我當(dāng)時就決定用這個工具來啟發(fā)他們思考，所以當(dāng)時我就邀請電商部門的一個負(fù)責(zé)人上臺來跟我進(jìn)行一個對話的一個互動，在15分鐘時間里，我總共問了他6個問題。只圍繞用戶數(shù)據(jù)來看目前網(wǎng)站碰到的一個增長的瓶頸，你認(rèn)為業(yè)績不達(dá)標(biāo)的主要問題的是什么？瑞克斯回答：我說是網(wǎng)站的新客戶數(shù)量不夠不夠多，沒有達(dá)標(biāo)，那問他第二個問題是：那你的目的是什么。提升電商業(yè)績，我笑了一下，我沒有發(fā)表任何一件，我就是在他的問題上打個問號，那接下來我就再問第三個問題，那你的目標(biāo)是什么呢？就看起來就馬上頭一臉暈，他說目標(biāo)目標(biāo)不就是提升電商業(yè)績嗎。他說關(guān)老師，你的意思是什么？我說我的意思是剛才問你的目標(biāo)，現(xiàn)在我要問你目標(biāo)是什么？那么接下來我就問了第四個問題，那你下個季度提升電商業(yè)績的促銷方法有哪些呢？一回氣說了好幾個，比如第一準(zhǔn)備推出滿兩百元，減30元，的滿減活動。第二，推出第二件產(chǎn)品半價的活動，3，準(zhǔn)備幾個爆款產(chǎn)品吸引客人，比如推出一些5元購，十元購的一些活動，第四，增加幾個新產(chǎn)品的一個上限，比如說母嬰人的奶粉，橄欖油等，那第五呢。打算把他們的會員字優(yōu)化一下能夠做積分的反饋，第六，通知線下門店因為他們有很多線下的自營店，讓線下門店的用戶能夠獲得信息，來互聯(lián)網(wǎng)上做第一次嘗試的購買，第七，準(zhǔn)備在微博上加大一些投放的宣傳力度。那接下來我就問他第五個問題了，那這個方法中，如果我們的時間精力有限，只能選擇其中兩個方法，砍掉五個，請問是哪兩個以及為什么我想問一下說第一個呢？保留滿兩百元減三十元的活動，因為這樣的話呢。優(yōu)惠力度就比較大，可以和京東等競爭對手的。拼格促銷的一個價格，第二個方法呢就是增加新的產(chǎn)品上線，比如說母嬰的奶粉，橄欖油，因為這些產(chǎn)品過去一些客人咨詢但是呢我們并沒有好，我聽了以后還是笑笑，我就問他最后一個問題。那你記下你的行動方案是什么？他說下周就啟動會議，然后主要是商議這個兩百元減三十元的活動，還有呢新的產(chǎn)品線，比如說母嬰奶粉的一個系列的增加，各位通過這個簡單的對話。你覺得瑞克斯特回答如何？他的想法哪里有問題呢？你如何可以幫他梳理清楚他的一個思路呢？那當(dāng)時呢？十分鐘以后，我就用現(xiàn)場呢？用這個價值連城的工具。這個工具一定是非常價值連城！那現(xiàn)在我分享給你那么這個工具的它的一個好處呢就是讓我們的想法落地，變成現(xiàn)實，在我的文字版的這個課程中。你會看到有一張我會把溝通的一些要點都在里面啊，你等會可以看一下，那我先把這個解釋一下，什么的一個定義是什么？我先給你做一些解釋那么。一題，目的，能夠目標(biāo)策略以及行動的每一個英文字母首字母的組成，通常呢，它是用來制定公司的策略計劃。以及未來發(fā)展的藍(lán)圖，那下面呢我就分六個步驟為你介紹這個工具的具體的使用方法，第一步：當(dāng)問題出現(xiàn)的時候，你首先錄清楚什么是核心問題，其中的愛，也就是。他就是指核心問題是什么或者核心機是什么？彼得德魯克，你聽說過吧？就是這個管理大師說沒有什么要比正確回答了錯誤的問題更加危險，好，我再重復(fù)一遍，他說沒有什么比正確回答了錯誤的問題更加危險。所以解決問題以前必須先要發(fā)現(xiàn)什么本質(zhì)問題，上面說電商業(yè)績不達(dá)標(biāo)的主要問題是網(wǎng)站的新客戶不達(dá)標(biāo)，你覺得呢？當(dāng)時我在現(xiàn)場邀請其他同事補充發(fā)表看法。除了收購信用戶不達(dá)標(biāo)，以外可能的其他問題，到底還有什么呢？那下面很多人也紛紛發(fā)表各自的觀點，比如說是網(wǎng)站流量低，在網(wǎng)站上注冊的人不夠多，活躍的客戶比例不高，因為有些客戶半年只買一次，更，有不少客戶只買過一次，再也沒有買過第二次了。就流失掉了好，我想在工作跟生活中我們應(yīng)該抓住主要矛盾，不是核心的事業(yè)，都可以不做啊，這是我對時間管理有自己的一些看法啊，時間管理首先的要點：不是緊急重要，首先是說什么事情你可以不做嗎。那上面這些問題到底什么才是主要矛盾呢？到底是網(wǎng)站新客人訪問量少，還是訪問量并不少，只是來網(wǎng)站上宿舍過以后購買的客戶不夠多呢？或者說主要矛盾是老客戶流失才是主要矛盾呢。其實新客戶也不是主要矛盾，或者是老客戶流失才是主要矛盾對吧？所以呢，選擇大于努力，方向錯了，越努力越錯，那大家聽了我這樣講以后呢決定在研討會以后呢再去認(rèn)真查閱一下相關(guān)的數(shù)據(jù)然后確認(rèn)。促銷主要是圍繞哪個主要矛盾實施，到底是增加網(wǎng)站的流量是重點還是新客人購買是重點還是老客人流失是重點，好？把第一個意思講完以后呢？第二步我們就要樹立什么目的了，那什么是目的呢。我個人理解就是解決一個主要問題或抓住一個主要機遇，如果瑞克說的電商業(yè)績不達(dá)標(biāo)，的主要問題是收購新客人數(shù)不夠，那么目的很顯然就是提升收購新客人數(shù)而非像他剛才說的提升電商業(yè)績，工作中。不能眉毛活子一把抓還是要首先找到提升電商業(yè)績的切入點就是抓手，購，新客人數(shù)不達(dá)標(biāo)，這個主要矛盾目的是對應(yīng)問題的核心問題是什么，目的就應(yīng)該是解決這個問題，不要把目的搞得好大大而空。這明確目的以后第三步就是做目標(biāo)狗，當(dāng)時我問完杰克斯的目的，接下來我問他目標(biāo)的時候時候他就犯暈了，因為他覺得目標(biāo)和目的就是一回事，啊生了嗎？其實啊，工作，生活中。很多人確實是把目的跟目標(biāo)是混為一談，的，你問他目標(biāo)是什么？他回答的卻是目的，這是不對的，但并不清楚目標(biāo)和目的的區(qū)別那我問你什么是目標(biāo)呢？其實我的理解目標(biāo)就是目的的量化。其在多長時間里面可以達(dá)到怎么樣的一個可以量化的結(jié)果，比如說瑞克斯的目的是提升網(wǎng)站手購新客戶數(shù)。那么目標(biāo)就可以是下個月網(wǎng)站首購新客人數(shù)從原南月軍的十萬人，提升到15萬人，這里，你發(fā)現(xiàn)目標(biāo)它比目的就多了一個時間的數(shù)值，那為什么一定要加上時間呢？剛才說的是下一個月。但如果不是下個月而是下個季度呢那么一個月跟三個月不同的兩個時間它會影響什么呢？我多年的感悟分享給你就是目標(biāo)不同，策略方法就不同比如目標(biāo)是一個月就要達(dá)成?；蛟S做爆款的方法是最有效的，但如果是三個月要完成這個目標(biāo)，那么或者會員體系的一個梳理可能會見效，做完了我們的目標(biāo)，接下來我們就要理清第四步是什么就是我們的策略，那什么是策略呢。策略就是完成目的的手段和方法，講到策略，剛才說準(zhǔn)備推出滿兩百減30元，的一個滿減活動，等7個方法，但是那么多方法是不可能同時嘗試的，為什么因為方法多了。就不聚焦啊，你哪有那么多時間精力和人員跟前來做，同時開那么多方法，最后一個都做不好，對嗎？所以最后反而沒有效果，你要記住把所有方案都列出來這是不對的，因為啊你這樣做是浪費資源。你無法把有用的舉策寓意的一個實現(xiàn)，你必須要找到幫助你達(dá)成目標(biāo)，最有效的策略而不是所有的策略，所謂策略就是減法，里面，做加法就是要抓住最重要的方法，放棄不重要的方法不在于多，而在于什么穩(wěn)準(zhǔn)。那到底應(yīng)該如何選擇策略呢？那就需要它對方案做評估，這就進(jìn)入了下一個步驟第五步叫衡量，衡量是什么？衡量就是方法的量化，你可以用我之前談到的。循環(huán)頭腦風(fēng)暴的一個知識點，談到的方案效果大小以及方案的可操作性的難易度，兩個維度來評估，通過把衡量啊我們才知道哪個方法可以大做，哪個小做，哪個方法可以暫時不用做。還記得瑞克斯的目標(biāo)是下個月首個用戶從十萬增加到15萬嗎？那就需要增加5萬個新用戶對不對？那衡量下來應(yīng)該是通知線下門店的用戶參加網(wǎng)站促銷活動，以及整備兩個低價報告，產(chǎn)品，吸引客人，效果可能是最好的，因為。線下門店用戶一般都是什么品牌的核心用戶，它是有基礎(chǔ)的，所以他們是最有可能從線下門店的一種客人轉(zhuǎn)化，為什么嘗試到網(wǎng)站上做第一次的收購，成為首購用戶。方法，如果經(jīng)過經(jīng)驗測算，大概可以帶來5萬個用戶，里面，可以帶來2.5萬個新用戶，但信用戶數(shù)增長了百分之五十，那么還有就比如說推出爆款產(chǎn)品也可以大約增加1.5萬個新用戶，這兩個方法，加起來就已經(jīng)增長了什么。4萬個新用戶了那我想說的是，所以其他方法就不是重點，可以暫時不做或者用很少資源做因為很簡單，你不就是想增加5萬個信用戶嗎？這兩個方法加起來可以幫助你增加4萬個信用戶，已經(jīng)達(dá)到了百分之八十的效果，對吧？那其他你想法再多加起來。也就是不過百分之二十，那當(dāng)然是說我們要保重重點，其實我們平時在工作中不缺乏什么有很多想法的同事，但是我一直這樣講，真正一個有價值的腦子清楚的一個同事是他能夠告訴你他很多想法之后。并且他同時告訴你哪些想法是有效的，因為他量化過了他可以告訴你每個想法可能帶出來的效果，而不是一股腦告訴你他有多少個想法好的最后一步就叫行動，所謂行動方案就簡單了嗎。不飛就是5個達(dá)不了，兩個月去嗎，又是誰什么時間在哪里，具體做什么，怎么做要花多少的資源那如果最佳的一個方法是通知線下客戶來網(wǎng)站上購買，那么就需要安排一個具體的行動執(zhí)行計劃了，現(xiàn)在。我再說一下這個運用場景，那這個工具不僅可以用它來規(guī)劃你的企業(yè)，你的團隊的一個目標(biāo)，并將想法轉(zhuǎn)化為什么，具體的行動，你也可以在生活中用這個工具來規(guī)劃你的人生。你的個人目標(biāo)比如開個玩笑，如果一個女孩子一直找不到心意的男朋友，你也可以像我一樣問這女孩子這六個問題，基本上這個女孩子就要請你吃飯了，你基本上可以在十分鐘以內(nèi)幫她理清思路了。其實這還真不是開玩笑，我在企業(yè)里面有時候我為了活躍氣氛，還真的用心用女孩子這個找男朋友，這個讓大家一下子更加明白這個工具是什么然后我再給他舉企業(yè)的案例，系什么？因為婚姻的一些問題，大家會更感興趣。那么最后呢？今天的經(jīng)濟小節(jié)是第一，我們的工作和生活就是發(fā)現(xiàn)核心問題，要有發(fā)現(xiàn)問題背后問題的能力，第二個什么是目的，目的就是解決一個主要問題，或抓住一個主要局