人力資源管理咨詢(xún)項(xiàng)目

切脈公司，因材施教——山東省某大型建筑公司的人力資源管理咨詢(xún)項(xiàng)目診療紀(jì)實(shí)【客戶(hù)行業(yè)】建筑行業(yè)【客戶(hù)背景】山東省某大型建筑公司，始建于20世紀(jì)50年月，作為一家已擁有半個(gè)多世紀(jì)發(fā)展歷史的公司公司，是集土木匠程建筑、勘探科研設(shè)計(jì)、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、工貿(mào)服務(wù)于一體的大型公司公司。公司總注冊(cè)資本億元，員工6000余人，是山東省建筑施工綜合實(shí)力五十強(qiáng)、全國(guó)先進(jìn)建筑施工公司，全國(guó)守合同重信譽(yù)公司。經(jīng)過(guò)在建筑領(lǐng)域五十多年的精耕細(xì)作，該公司總公司已經(jīng)在建筑領(lǐng)域獲得了突出的成績(jī)，遇到省市領(lǐng)導(dǎo)的鼎力支持，擁有自己的獨(dú)到優(yōu)勢(shì)，這一系列的優(yōu)勢(shì)，關(guān)于其在發(fā)展過(guò)程中擁有必定的競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)前，該公司公司剛才達(dá)成公司改制，迅速的發(fā)展及國(guó)企獨(dú)有的弊端，使得公司在發(fā)展的過(guò)程中相應(yīng)地出現(xiàn)了一些管理問(wèn)題?！救肆Y源診療問(wèn)題】該公司公司是由原國(guó)有大型建筑施工公司改制形成的大型民營(yíng)公司，國(guó)有背景的實(shí)力加上民營(yíng)公司的活力，為公司的進(jìn)一步發(fā)展確立了基礎(chǔ)。國(guó)企的改制，使得產(chǎn)權(quán)清晰，有益于公司增大自主決議權(quán)，利于管理效率逐漸提高，也能夠讓公司離開(kāi)公司辦社會(huì)的職能，進(jìn)而瘦身減負(fù)，在競(jìng)爭(zhēng)中輕裝上陣?？墒?，跟著市場(chǎng)的不段擴(kuò)大，經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)的深入改革，對(duì)在組織構(gòu)造模式、人員兼顧、內(nèi)部管控要求等方面又提出了一系列挑戰(zhàn)；因?yàn)闅v史、系統(tǒng)的原由，公司管理的發(fā)展與創(chuàng)新遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后于市場(chǎng)與公司的發(fā)展，成為影響公司將來(lái)發(fā)展的嚴(yán)重桎梏，出現(xiàn)了公司部門(mén)內(nèi)部或部門(mén)間的職責(zé)分工不明確，部門(mén)間配合不順暢，工作效率低；人員忙閑不均現(xiàn)象嚴(yán)重，部門(mén)及人員配置不合理，企業(yè)激勵(lì)體制不足等問(wèn)題。這一系列的問(wèn)題，是困擾聊建公司迅速發(fā)展的絆腳石，需要依據(jù)各樣問(wèn)題的實(shí)質(zhì)狀況，進(jìn)行有步驟的、有針對(duì)性的解決。公司詳細(xì)碰到的問(wèn)題詳見(jiàn)圖一所示。圖一：公司所存在的有關(guān)問(wèn)題在對(duì)這些問(wèn)題進(jìn)行剖析的基礎(chǔ)上，各個(gè)部門(mén)所表現(xiàn)的詳細(xì)問(wèn)題詳見(jiàn)圖二：圖二：各部門(mén)的詳細(xì)問(wèn)題剖析【華恒智信問(wèn)題剖析及解決方案】針對(duì)該公司公司的現(xiàn)狀問(wèn)題狀況，聯(lián)合建筑行業(yè)的好壞勢(shì)及發(fā)展趨向，華恒智信顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)主要從戰(zhàn)略/決議、組織/構(gòu)造、流程/供給鏈、激勵(lì)/管控、文化特征、團(tuán)隊(duì)建設(shè)六個(gè)維度來(lái)進(jìn)行系統(tǒng)剖析和對(duì)照，為公司的健康發(fā)展供給一些建議?！飶膽?zhàn)略定位角度來(lái)講，將房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、建筑施工、物業(yè)管理作為此后發(fā)展的三個(gè)支柱家產(chǎn)是其戰(zhàn)略要點(diǎn)，由原來(lái)獨(dú)自地依賴(lài)建筑施工轉(zhuǎn)向房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、建筑施工、物業(yè)管理并行發(fā)展，打通上下游家產(chǎn)鏈，形成相互的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，保證收益獲得?！飶慕M織構(gòu)造角度來(lái)講，該公司公司在總部職能設(shè)置上是以行政管理為主要特點(diǎn)，沒(méi)有進(jìn)行科學(xué)合理的工作剖析與兼顧規(guī)劃，難于適應(yīng)動(dòng)向靈巧的管理模式；在轉(zhuǎn)制的特別時(shí)期，各職能部門(mén)廣泛反應(yīng)存在部門(mén)內(nèi)部職責(zé)，職能部門(mén)之間，職能部門(mén)與子公司之間，管理與協(xié)調(diào)，主辦與協(xié)辦職責(zé)不清的現(xiàn)象存在；此外，因?yàn)楣竟炯案髯庸緲I(yè)務(wù)特點(diǎn)，各項(xiàng)目地址散布于全國(guó)各地，點(diǎn)多面廣，人員分別，公司信息上傳下達(dá)缺乏有效的交流手段，組織交流成本高，信息不暢達(dá)，亟待建立高效的網(wǎng)絡(luò)交流體制?；谶@些問(wèn)題的考慮，以及公司的戰(zhàn)略定位，就要求該公司打破傳統(tǒng)的組織構(gòu)造模式及改變母子公司間單調(diào)的用人模式，在子公司獨(dú)立發(fā)展與公司把控方面達(dá)到均衡，實(shí)現(xiàn)大一統(tǒng)的管理模式，保證各樣資源的有效分派與共享；同時(shí)，梳理各部門(mén)的職責(zé)、各部門(mén)間的配合事項(xiàng)，編寫(xiě)各崗位的崗位說(shuō)明書(shū)，對(duì)公司進(jìn)行規(guī)范化的精美化管理?！飶牧鞒探嵌葋?lái)講，其流程建設(shè)的要點(diǎn)是管理流程的建設(shè)，其目的是建設(shè)配合組織效率最大化的管理流程建設(shè)與分受權(quán)系統(tǒng)建設(shè)。在業(yè)務(wù)流程上，則是聯(lián)合組織構(gòu)造模式形成以技術(shù)發(fā)展中心、財(cái)務(wù)中心、物流成本控制中心為一體的業(yè)務(wù)流程鏈，達(dá)到資源的有效整合，保證工作的次序井然?！飶募?lì)管控角度來(lái)講，成立分層分類(lèi)的查核系統(tǒng)和以業(yè)績(jī)、責(zé)任、能力為導(dǎo)向的薪酬系統(tǒng)，并輔之以成立員工“能上能下、能進(jìn)能出”的榮膺與退出體制，引入動(dòng)向績(jī)效薪酬管理模式?！飶奈幕卣鹘嵌葋?lái)講，公司文化在管理過(guò)程中的表現(xiàn)，主要包括有三個(gè)方面的內(nèi)涵，即一是經(jīng)營(yíng)班子理念與老板理念的一致性；二是管理制度履行的謹(jǐn)慎性；三是員工行為與高層理念行為的一致性。從這三方面來(lái)實(shí)現(xiàn)該公司公司當(dāng)前還未形成自己特點(diǎn)的配套文化，在各層級(jí)理念的一致性上、在管理制度履行的謹(jǐn)慎性長(zhǎng)進(jìn)一步的完美?！飶膱F(tuán)隊(duì)建設(shè)角度來(lái)講，考慮到該公司的主要短板在中層干部，主要表此刻干部的職業(yè)意識(shí)以及職業(yè)能力亟待提高。建議在此后的工作中實(shí)時(shí)培訓(xùn)與指引干部素質(zhì)能力提高，推行競(jìng)聘上崗體制的成立，逐漸培育中層干部的職業(yè)化修養(yǎng)，并進(jìn)行有效的輪崗鍛煉，在能力提高的過(guò)程中，實(shí)現(xiàn)責(zé)任與能力的平等；關(guān)于基層員工而言，則要增強(qiáng)理念與技術(shù)的兩重培訓(xùn)，使其在轉(zhuǎn)變意識(shí)的基礎(chǔ)上在技術(shù)上得以提高。此外，公司發(fā)展靠核心人材，從發(fā)展的角度來(lái)看，公司還缺乏大量的優(yōu)異人材，在管理與技術(shù)方面亟待增補(bǔ)新人，以保證公司后備人材梯隊(duì)