邁向以人為本的可持續(xù)性企業(yè)海底撈模式及其理論啟示北大光華管理

邁向以人為本的可持續(xù)性企業(yè)海底撈模式及其理論啟示北大光華管理邁向“以人為本”的可持續(xù)型企業(yè)——海底撈模式及其理論啟示(一)法，系統(tǒng)研究了海底撈的企業(yè)價(jià)值觀、戰(zhàn)略和人力資源管理及其績(jī)效影響。研究發(fā)現(xiàn)：“海底撈模式”本質(zhì)上是一種可持續(xù)型企業(yè)組織的雛形，這種可持續(xù)型企業(yè)組織是基于“以人為本”價(jià)值觀、經(jīng)濟(jì)邏輯與制度邏輯相協(xié)調(diào)的新型企業(yè)形態(tài)，它以三維平衡型企業(yè)價(jià)值觀和共享愿景、使命為基礎(chǔ)，以差異化競(jìng)爭(zhēng)、人力資本、企業(yè)社會(huì)責(zé)任相結(jié)合的戰(zhàn)略模式為中心，以體系化的人力資源管理及其制度化為手段，建立起了關(guān)鍵詞：企業(yè)價(jià)值觀，海底撈模式，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以人為本，可持續(xù)發(fā)展0引言轉(zhuǎn)型發(fā)展的大國(guó)，中國(guó)具有大量的低成本勞動(dòng)力資源，包括掌握一定技術(shù)的熟練工和非熟練工，這些勞動(dòng)力資源成為中國(guó)工業(yè)化進(jìn)程中的重要基礎(chǔ)。然而，隨著全球化競(jìng)爭(zhēng)加劇和互聯(lián)網(wǎng)革命的興起，人中國(guó)企業(yè)能否利用“低學(xué)歷”的勞動(dòng)力形成可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中國(guó)企業(yè)又如何能夠利用大量的“低學(xué)歷”企業(yè)管理者和管理學(xué)者面前的重?fù)撇惋嫻煞萦邢薰?簡(jiǎn)稱海底撈)這樣的本土新興企業(yè)，它們?cè)谌狈Ω呖萍既瞬?、缺乏資金的情況下，利些勞動(dòng)力作為雇員沒有受過大學(xué)及以上教育，而不是指他們的能力或良好的表現(xiàn)。有鑒于此，本文以中國(guó)勞動(dòng)密集型的典范企業(yè)海底撈為基礎(chǔ)獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在機(jī)制與方法，挖掘和提煉基于價(jià)值觀和人力資本的可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)模式，進(jìn)而為推動(dòng)轉(zhuǎn)型背展貢獻(xiàn)力量。題與理論回顧；第二部分是研究方法與分析過程；第三部分是基人才和管理戰(zhàn)略創(chuàng)新而成長(zhǎng)為世界級(jí)高技術(shù)企業(yè)，它們已經(jīng)形成了一套較穩(wěn)定的管理模式，現(xiàn)仍處于發(fā)展發(fā)展起來的領(lǐng)先型企業(yè)的實(shí)踐為素材，分析這些領(lǐng)先型企業(yè)同時(shí)獲得利潤(rùn)、創(chuàng)新和增長(zhǎng)的內(nèi)在機(jī)制，探討其形成新源人本型企業(yè)價(jià)值觀在其中發(fā)揮了什么樣的作用它是怎樣對(duì)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展發(fā)揮了作用這種價(jià)值觀基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略與管理創(chuàng)新對(duì)企業(yè)理論和管理理論有何啟示回顧企業(yè)可持續(xù)發(fā)展機(jī)制研究，可以發(fā)現(xiàn)國(guó)內(nèi)外管理學(xué)界主要采取三大類理論視角：①人本管理與戰(zhàn)從戰(zhàn)略意義上認(rèn)識(shí)人力資源管理的價(jià)視角，這一視角認(rèn)為將企業(yè)價(jià)值觀作為企業(yè)文化的核心具有戰(zhàn)略價(jià)值，因此必須把企業(yè)價(jià)值觀納入戰(zhàn)略管情感-發(fā)展價(jià)值觀，并認(rèn)為企業(yè)價(jià)值觀管理(ManagementbyValue，MBV)是一種融合戰(zhàn)略管理與“人員”可持續(xù)、社會(huì)可持續(xù)和環(huán)境可持續(xù)三重底線，其中，具有社會(huì)可持續(xù)性意味著公司必須為其所在的社會(huì)增邏輯，還依靠制度邏輯，即企業(yè)不僅僅是賺錢的工具，而且是可持續(xù)性的機(jī)構(gòu)，完成一定的社會(huì)目的和為邏輯因此，從推進(jìn)實(shí)踐相關(guān)性的管理理論的目標(biāo)出發(fā)，作者認(rèn)為有必要就其對(duì)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的作用機(jī)制進(jìn)行有針對(duì)性的經(jīng)驗(yàn)研究，并在此基礎(chǔ)國(guó)特色”的管理理論[19-20]。與分析過程法和對(duì)象選擇將“低學(xué)歷”勞動(dòng)力變成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源，以及人本型企業(yè)可持續(xù)發(fā)展——即同時(shí)實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新、利潤(rùn)和增長(zhǎng)的內(nèi)在機(jī)制問題，這些問題環(huán)境的可持續(xù)型企業(yè)管理理論還很鮮見，因此本文采取單案例設(shè)計(jì)對(duì)此類現(xiàn)象公司所從事的餐飲業(yè)屬于勞動(dòng)密集型和充分競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)，其經(jīng)驗(yàn)具有較強(qiáng)的市目標(biāo)都體現(xiàn)出明顯的戰(zhàn)略與管理創(chuàng)新特點(diǎn)，甚至在中國(guó)企業(yè)管理理論和實(shí)務(wù)界撈作為案例對(duì)象，通過對(duì)其價(jià)值觀系統(tǒng)、戰(zhàn)略和人力資源管理實(shí)踐的深入研abBasicinformationofHDL況務(wù)李海燕和董事舒萍分別直接持股8%，上述三行地提供火鍋外賣，不況況譽(yù)“最受歡迎十佳火鍋店”以及“中國(guó)餐飲百?gòu)?qiáng)企統(tǒng)年流失率為20%~企業(yè)以“人本管理”體廣泛關(guān)注，并成為中國(guó)服務(wù)業(yè)學(xué)習(xí)的一個(gè)樣本TabTheintervieweesandinterviewcontentsaboutHDLQM的過程中，作者發(fā)現(xiàn)國(guó)內(nèi)學(xué)者或咨詢師針對(duì)戰(zhàn)略或組織能力已經(jīng)進(jìn)行了不少研究，并提出了，黃鐵鷹及合作者率先“白描式”地從人性化管底撈模式的成功經(jīng)驗(yàn)，但其系統(tǒng)性和深入性仍有與已有研究有區(qū)別之外，在研究設(shè)計(jì)注重對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人(即創(chuàng)始人和CEO、總經(jīng)理和副總經(jīng)理)的訪談，并盡可能地文檔、現(xiàn)場(chǎng)觀察和二手資料獲得較豐富的研驗(yàn)證提供基礎(chǔ)；②在分析方法上，除了采用、模式匹配外，還聯(lián)合使用了扎根研究的方與理論概括以及概念與資料的持續(xù)比對(duì)等還以“海底撈模式”為原型，通過歸般性(即更高抽象度)的可持續(xù)發(fā)展企業(yè)模FigTheflowchartoftheresearchprocess3海底撈的企業(yè)價(jià)值觀、戰(zhàn)略與人力資源管理分析“三維平衡型”企業(yè)價(jià)值觀撈這個(gè)平臺(tái)，從普通農(nóng)民工到獲得自己想擁有的生活——對(duì)父母老有所養(yǎng)、孩企業(yè)口號(hào)寫在辦公室和餐廳后廚的墻上，并已經(jīng)通過海底撈一大批如楊小麗、袁華強(qiáng)等管理者的成長(zhǎng)榜樣和員工成長(zhǎng)中師傅的言傳身教，變成了“海底撈或者社會(huì)認(rèn)為某些具體的行為操守行為操守或人生終極追求更可取的某種持久理好的行為操守或人生終極追求的、一些相對(duì)重要為三個(gè)維度：①倫理-社會(huì)維度，是指企業(yè)的行為操-實(shí)用維度，是以效率、業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)和紀(jì)律為導(dǎo)向(物超所提供動(dòng)力(自我實(shí)現(xiàn))。企業(yè)社會(huì)做些什么”；企業(yè)的經(jīng)濟(jì)-實(shí)用價(jià)值觀是指企業(yè)的價(jià)值觀，用于指導(dǎo)企業(yè)的計(jì)劃、質(zhì)量和會(huì)計(jì)等值觀是指為組織中的所有個(gè)體活動(dòng)創(chuàng)造新機(jī)會(huì)的價(jià)值本文發(fā)現(xiàn)它們恰好可以歸入上述的企業(yè)價(jià)值價(jià)值觀”范疇，“(讓員工)雙手改變命運(yùn)”屬于“情感-發(fā)展價(jià)值觀”范疇，“將海底撈開遍全中國(guó)”則屬于“經(jīng)濟(jì)-實(shí)用價(jià)值觀”范疇，而且，其排列順序情感-發(fā)展維度上的員工自我實(shí)現(xiàn)與經(jīng)濟(jì)-實(shí)用維度上的業(yè)績(jī)目標(biāo)之間實(shí)現(xiàn)了協(xié)調(diào)或平衡。這種三維平衡型企業(yè)價(jià)值觀，一方面影響了企業(yè)的戰(zhàn)略和管理政感受到貼心而周到的服務(wù)：包括到達(dá)餐廳(代客等位區(qū)，等位網(wǎng)、涂指甲、下跳棋等免費(fèi)服務(wù)；就餐過程完畢后的送客等。海底撈服務(wù)水平大幅領(lǐng)先于中上水平，其價(jià)格則處于中等水平，這使式一直以聚焦重點(diǎn)區(qū)域、采用直營(yíng)店和新店老員工必須有20%~30%為限制條件，這方面可以通過穩(wěn)步擴(kuò)張利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)降低成合低成本與差異化戰(zhàn)略。這是服務(wù)創(chuàng)造了顧客價(jià)值(良好的顧客體驗(yàn))，突顯達(dá)到降低成本的目標(biāo)。這兩方面的結(jié)合使展了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。發(fā)的人力資本發(fā)展戰(zhàn)略是指“海底撈將員工作戰(zhàn)包括父母和孩子也納入到公司福利政策的考正像的父母每個(gè)月發(fā)幾百元工資時(shí)所說的：“我們的他們父母發(fā)他們父母都幫我罵他們?！盵25]海底撈還在四川簡(jiǎn)底撈員工的孩子可以免費(fèi)上學(xué)。這些特定的，很好地適應(yīng)了海底撈以農(nóng)村打工者為主體工滿意度，并且與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略互相支持式穩(wěn)健增長(zhǎng)戰(zhàn)略；②以一般員工為核心資源的會(huì)保障型的企業(yè)社會(huì)責(zé)任戰(zhàn)略。這三者構(gòu)成值得而為所顯示的一致性特征⑦。為主體，主要采用員工推薦制(70%~80%是員工介紹的親戚或朋友)，看重誠(chéng)三通道職業(yè)生涯發(fā)展道路，分別包括6~10級(jí)不等的務(wù)；個(gè)月發(fā)幾百元的工資，相當(dāng)于養(yǎng)老保險(xiǎn)；在四川工孩子免費(fèi)上學(xué)；公司設(shè)立了專項(xiàng)基金，用于資；店長(zhǎng)以上干部到副總經(jīng)理離開海底撈可以度化。這些選、育、用、評(píng)、留、置政策之間有較強(qiáng)的互補(bǔ)性(即底撈以農(nóng)村打工者為主體的員工招聘(選人)和大量的、有普遍制度化，即變成了企業(yè)的正式制度/規(guī)則或者已成為例。正如黃鐵鷹所觀察到的：“張勇幫助楊小麗家和對(duì)員工進(jìn)行家訪這些做法，不僅廣為海底撈人所一個(gè)一個(gè)凝聚的”這一經(jīng)營(yíng)秘訣已成為口號(hào)而深入略人力資源管理制度”。海底撈對(duì)其內(nèi)部關(guān)鍵職位考察單店利潤(rùn)或銷售額的做法迥然不同，但由于海A店度和流程，這些考核制度和指標(biāo)又與海底撈的人才A法和技巧?！睂?duì))會(huì)上再次明確我們做這些工作的目的和意義，使得大家有培養(yǎng)出更多的后備干部，才能保證客人的滿意度，才能更好地完成企業(yè)的三大目標(biāo)，將海底撈的優(yōu)秀企業(yè)文化傳承下來?！盵30]與此類似，海底撈在培育“誠(chéng)實(shí)做人，踏實(shí)做事”“與人為善”等企業(yè)文化的過程中，采取了多種人力如，張勇的“客人是一桌一桌吸引的，員工是一個(gè)一個(gè)凝聚的”的語錄，被寫在公司會(huì)議室墻上和管理者筆記本的首頁(yè)，作為管理人員的座右銘，以使服務(wù)顧客大地震發(fā)生后，張勇給全體員工發(fā)了一封信，題目是“讓愛充滿我們的每一天”，并以此事件為契機(jī)，把其獨(dú)特的家庭式人力資源政策(照顧員工父母、子女的福利措施)進(jìn)一步擴(kuò)大化和制度化，使之?dāng)U展為一種獨(dú)特的企業(yè)社會(huì)責(zé)任戰(zhàn)海底撈的企業(yè)文化進(jìn)一步深入員工心里[27]。再進(jìn)一步分析海底撈的這些戰(zhàn)略人力資源管理政策，可以發(fā)現(xiàn)：其選育、響了海底撈的各級(jí)員工的工作態(tài)度、能力和是一個(gè)能夠幫助自己實(shí)現(xiàn)“個(gè)人夢(mèng)”(“雙手長(zhǎng)和成就感，長(zhǎng)期的勤奮工作、發(fā)自內(nèi)心的也就成為海底撈各級(jí)員工的普遍現(xiàn)象。在這是一個(gè)個(gè)的“活榜樣”[25]。制度——餐飲產(chǎn)業(yè)鏈和在員工的養(yǎng)老、醫(yī)療、失4“海底撈模式”及其系統(tǒng)邏輯張勇的個(gè)人價(jià)值觀及對(duì)企業(yè)目標(biāo)的影響海底撈創(chuàng)始人和董事長(zhǎng)張勇的價(jià)值觀，對(duì)海底撈確立“雙手改變命運(yùn)”等館閱讀的不少書籍、特別是盧梭等人的西方哲學(xué)著作使他很早就有了“人生而他第一次經(jīng)商時(shí)“因?yàn)橄胝急阋硕袭?dāng)受騙”的經(jīng)歷，使他體會(huì)到“經(jīng)商不能作為海底撈的三個(gè)目標(biāo)之一，而“創(chuàng)造公平、公正的工作環(huán)境”被他認(rèn)為是“雙手改變命運(yùn)”的基本前提，因此被他放在企得強(qiáng)調(diào)的是，張勇從小就有“想做大事”的觀念[25]，這對(duì)海底撈的目標(biāo)和持續(xù)發(fā)展也產(chǎn)生了重要影響：在剛開始工作賺錢后，他便把賺的錢攢下來準(zhǔn)京；而當(dāng)海底撈在西安、鄭州等幾個(gè)大城市取得初步的成功后，張勇便明確地提出“把海底撈開遍全中國(guó)”，使之成為一個(gè)著名民族品牌，這因此也成為海事實(shí)上，“平等”、“信任他人”和“想做大事”等理念體現(xiàn)了張勇個(gè)人公正”“雙手改變命運(yùn)”的核心價(jià)值觀和三大企業(yè)目標(biāo)追求?！昂５讚颇Ｊ健钡恼w架構(gòu)事業(yè)追求，直接影響了海底撈確立“公平公正”“雙手改變命運(yùn)”等核心價(jià)值觀和企業(yè)三大目標(biāo)。更進(jìn)一步，海底撈的核心價(jià)值觀和三大目標(biāo)又影響了企業(yè)的重要政策和員工行為，使得海底撈的戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)模式得到不斷完善，并最終取得了利潤(rùn)、創(chuàng)新和增長(zhǎng)并存的良好企業(yè)績(jī)效。正像張勇在訪談中所說的：“我們公司的戰(zhàn)略目標(biāo)總結(jié)起來就是通過提高顧客滿意度的前提來達(dá)到打造一個(gè)民族品牌。這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)確定下來顧客滿意度的時(shí)候，你就會(huì)想到這個(gè)顧客滿意度是由誰來保證的，是我們的員觀后，你就一定能引發(fā)一些手段措施來讓員工認(rèn)可企業(yè)再去對(duì)顧客付出。如果多人做不好呢其實(shí)就是服務(wù)員沒有把心思放在那里。當(dāng)他們認(rèn)可‘雙手改變命和戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)海底撈服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、人本型人力資源政策與員工創(chuàng)新行為的驅(qū)如下的海底撈基本邏輯：“(領(lǐng)導(dǎo)人確立)海底撈的核心價(jià)值觀與戰(zhàn)略目標(biāo)(引發(fā)底撈模式”概括為以下五方面的內(nèi)資本發(fā)展戰(zhàn)略(以“低學(xué)歷”農(nóng)村打工者為主體的員工選擇、培策—通過影響員工行為及戰(zhàn)略執(zhí)行效率，使得海底撈取得了良好的企業(yè)績(jī)效，、創(chuàng)新與增長(zhǎng))、員工績(jī)效(低離職率和個(gè)人發(fā)展)和社障、誠(chéng)信與服務(wù)聲譽(yù))；⑤考慮企業(yè)宏觀因素和時(shí)間戰(zhàn)略模式(特別是基于服務(wù)的差異化競(jìng)爭(zhēng)與穩(wěn)健增長(zhǎng))心價(jià)它代表了本文所謂的“海底撈模式”的主要要素及邏“海底撈模式”的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)與邏輯“海底撈模式”的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)大目標(biāo)的確立，標(biāo)志著創(chuàng)始人張勇看到了一員工承擔(dān)培養(yǎng)、回報(bào)責(zé)任和對(duì)其家庭(父母、子女)務(wù)差異化策略，可以使海底撈與其他火鍋餐底撈的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。事實(shí)上，人們普遍認(rèn)把員工當(dāng)人看”，這不僅體現(xiàn)在海底撈給予滿意度，而不是常見的銷售額或利潤(rùn)。實(shí)際員工(及其家庭)滿意，其出發(fā)點(diǎn)都是“與人為以人為本”的價(jià)值觀，這里所謂的人，既包以發(fā)現(xiàn)：在海底撈，顧客滿意的協(xié)手改變命運(yùn)”的發(fā)展觀的協(xié)調(diào)使得員工產(chǎn)生了一在公司墻上的口號(hào)，而且通過公司的戰(zhàn)略和人力其上的目標(biāo)，對(duì)海底撈來說已經(jīng)成為一個(gè)決策導(dǎo)，員工是一個(gè)個(gè)凝聚的”等)，海底撈建立了“服務(wù)”和“對(duì)員工家庭承擔(dān)責(zé)任”的三種特定戰(zhàn)略要競(jìng)爭(zhēng)與增長(zhǎng)戰(zhàn)略”、“核心能力戰(zhàn)略”和“企業(yè)統(tǒng)緊密融合、互相強(qiáng)化，最終使海底撈產(chǎn)生了一這種戰(zhàn)略的產(chǎn)生不是一次性計(jì)劃出來的，而是在同塑造和不斷完善而實(shí)現(xiàn)的，是一種“實(shí)現(xiàn)的”可以持個(gè)意義上看，“海底撈模式”很好地體種“價(jià)值觀紅利”——更多想法、顧客]。撈模式的核心內(nèi)容簡(jiǎn)化為三個(gè)有相互聯(lián)系的維目標(biāo)系統(tǒng)、三元整合型戰(zhàn)略系統(tǒng)以及人力資本管理標(biāo)系統(tǒng)直接影響企業(yè)三元整合型戰(zhàn)略系統(tǒng)和人力資本統(tǒng)有反饋效應(yīng)，人力資本管理系統(tǒng)又對(duì)三元整合型態(tài)，三個(gè)系統(tǒng)的關(guān)系就變成相互支持的協(xié)調(diào)關(guān)系(即圖FigThesystematicstructureoftheHDLmode“海底撈模式”的“雙重邏輯”理措施看，海底撈已經(jīng)超出了一個(gè)單純營(yíng)。當(dāng)然，目前的海底撈仍然處于大股東、創(chuàng)始臺(tái)仍有待完善，但雛形已經(jīng)形成。張勇在回答“員工、顧客、股東三者之間排序”和“您是不是把員工放在第一位”的問題時(shí)這樣回答：“做生意的本質(zhì)還是要多賺錢的。員工、股東和顧客，我覺得都一樣的重要。如果股東不掏錢投資，員工就沒有平臺(tái)。員工進(jìn)來之后如果你拼命地壓榨他，以為什么都是你的，都是企業(yè)的，都是政府的(稅收是屬于的?！襟w的有些報(bào)道是基于一個(gè)現(xiàn)實(shí)就是我們的員工都是農(nóng)民工，基本上沒有受過高等教育。在這種情況下，他們?cè)谏鐣?huì)上得把員工擺在第一位了。我認(rèn)為是不夠的，還要繼續(xù)做。如果生意更好，大家“善待員工”不過是恢復(fù)其應(yīng)有地位；這同時(shí)也意味著，海底撈的領(lǐng)導(dǎo)人已經(jīng)到海底撈的可持續(xù)經(jīng)營(yíng)，依賴于企業(yè)經(jīng)濟(jì)邏輯和制度邏輯的相互協(xié)調(diào)。這公正的工作環(huán)境員工用心付出勞動(dòng)—服務(wù)差異化創(chuàng)造價(jià)值—顧客滿意及口碑傳播—高翻臺(tái)率和開新店—更多顧客、高盈利率和增長(zhǎng)—員工更好待遇—更高程與職位提升—更高的員工個(gè)人資本和家庭的社會(huì)保障—員工的社會(huì)支持和心理“將海底撈開遍全中國(guó)”(愿景/使命)這一制度化組織平臺(tái)(體現(xiàn)為它們作為企從某種意義上說，這代表了坎特所謂的選擇在企業(yè)內(nèi)自主工作，共同認(rèn)可一個(gè)統(tǒng)一的企有社會(huì)和經(jīng)濟(jì)雙重價(jià)值的持久機(jī)構(gòu)[17]。經(jīng)系統(tǒng)地闡述了持久性企業(yè)作為一個(gè)社指出：對(duì)這些企業(yè)而言，社會(huì)和員工不只是生產(chǎn)之一；企業(yè)不僅是產(chǎn)生利潤(rùn)的工具，它還是實(shí)現(xiàn)的生活的場(chǎng)所；對(duì)這些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人而言，他們社會(huì)邏輯)置于與經(jīng)濟(jì)邏輯同等重要的地位，如果不和深入的探討，但她已經(jīng)在世界各地一批偉大企案例及相關(guān)理論推進(jìn)這一進(jìn)程。5邁向一個(gè)可持續(xù)企業(yè)模型：以人為本的“雙螺旋”企業(yè)核心價(jià)值觀和愿景、使命作為企業(yè)的“靈魂”在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，為顧客提供價(jià)值是企業(yè)存在的根本原因，因此，創(chuàng)造顧客發(fā)揮員工的技能和積極性已經(jīng)成為企業(yè)獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵，因而把員工為本”的企業(yè)價(jià)值觀，首先是以顧客為中心的價(jià)值創(chuàng)造觀念，其次是尊重企業(yè)員工的人力資本使其獲得合理補(bǔ)償并使之在組織平臺(tái)上獲得發(fā)展的觀念，第三展的觀念，第四是使企業(yè)股東獲人為本”的企業(yè)價(jià)值觀，反映了我們首先是宗教、社區(qū)等類似的一種社會(huì)機(jī)構(gòu)，它為顧并同時(shí)提供一種實(shí)現(xiàn)其社會(huì)意義的平臺(tái)、為后，它創(chuàng)造出的利潤(rùn)也會(huì)為股東提供一種資協(xié)調(diào)和平衡，就將為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定客滿意、員工用雙手改變命運(yùn)以及企業(yè)承擔(dān)，“以?shī)^斗者為本”是華為發(fā)展的“動(dòng)力”，“長(zhǎng)期艱苦奮斗”是華為發(fā)展的三角”分別歸屬于我們所說的企業(yè)價(jià)值觀的經(jīng)濟(jì)-實(shí)用維度、情感-發(fā)展維度和倫理-社會(huì)維度。事實(shí)上，管理學(xué)者所謂的“個(gè)人化企業(yè)”、“超級(jí)企業(yè)”或者“愿景型企業(yè)”[42]⒇，如星巴克、西南航空、3M、ABB、IBM、UPS、歐姆龍、英注于構(gòu)建偉大的機(jī)構(gòu)”，并且都在這種“以人為本”價(jià)值觀的基礎(chǔ)上，形成了富有號(hào)召力的企業(yè)愿景和使命。正像很早就加入星巴克的核心高管畢哈所說的的事業(yè)……星巴克的目標(biāo)是力爭(zhēng)成為世界上最著名且最受尊敬的企業(yè)之一，并密聯(lián)系起來的文化，我們就必須表現(xiàn)出某種期性的，而價(jià)值觀和把人們聯(lián)系在一起的紐帶卻，這些人本型價(jià)值觀本身并不直接創(chuàng)造價(jià)值，而是通過程內(nèi)化到人們的心里，使員工心懷一種偉大的社的內(nèi)核，可以從本質(zhì)上規(guī)定企業(yè)戰(zhàn)略決策與行動(dòng)“企業(yè)在倫理-社會(huì)維度上的優(yōu)先選擇、經(jīng)濟(jì)-實(shí)用維度上的業(yè)績(jī)目標(biāo)和情感-發(fā)值觀融入企業(yè)的中長(zhǎng)期(5~10年)發(fā)展目標(biāo)中，形成一幅企業(yè)成員共同擁有的信理由(賦予意義和推進(jìn)人的發(fā)展)成為可能，關(guān)；后者依賴于前者，它們不可分割，只經(jīng)濟(jì)邏輯與制度邏輯作為企業(yè)的“雙螺旋結(jié)構(gòu)”及其協(xié)調(diào)性。事實(shí)上，早在行之間的激勵(lì)機(jī)制也同樣適用于銷售者和購(gòu)買者之經(jīng)濟(jì)利益為導(dǎo)向，而非以組織為導(dǎo)向；我們度；關(guān)注交換的標(biāo)的，而非合作行為本身。兩者之間僅從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度探討人們的商業(yè)行為，就無法然，如果我們忽略了人們商業(yè)行為背后的經(jīng)濟(jì)利，也無法充分理解這些行為?！盵43]NatureResourceBasedViewofFirmBeyondGreening和“可持續(xù)全球企業(yè)”(SGE-SustainableGlobalEnterprises，并認(rèn)為“可持續(xù)全球企業(yè)”不僅能夠創(chuàng)造利潤(rùn)，而且還美國(guó)管理學(xué)者坎特則繼承了巴納德的思想，她提出偉大的企業(yè)必須具有服務(wù)這一根本目的，而不僅僅是企業(yè)所有者賺錢的工具。并且認(rèn)為：①可持續(xù)型企業(yè)的經(jīng)濟(jì)邏輯和制度邏輯就輯與制度邏輯如同DNA的“雙螺旋結(jié)構(gòu)”相互纏繞和可持續(xù)型企業(yè)作為“有機(jī)體”：發(fā)展健康、有活力的“身心靈”調(diào)和平衡則使企業(yè)(作為由個(gè)體組成的組織)確景、雙重使命，體現(xiàn)了可持續(xù)型企業(yè)注重建社會(huì)機(jī)構(gòu)并重的特質(zhì)，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)，作為“心”的企業(yè)戰(zhàn)略系統(tǒng)，包括差異化業(yè)社會(huì)責(zé)任三維整合的戰(zhàn)略要素系統(tǒng)，其中，差服務(wù))差異化或整合差異化、低成本作為企業(yè)在特定，以推動(dòng)企業(yè)成長(zhǎng)的戰(zhàn)略。人力資本發(fā)展戰(zhàn)略表心能力的來源并加以培育和利用的戰(zhàn)略；社會(huì)責(zé)創(chuàng)造價(jià)值的定位和角色(在本文中它也包括企業(yè)的環(huán)23))。這三者的協(xié)調(diào)和整合，體現(xiàn)了可持續(xù)型企業(yè)的價(jià)法。用(用評(píng))與回報(bào)(留置)三個(gè)相互協(xié)調(diào)的人力資源制制度，是因?yàn)樗鼈凅w現(xiàn)了“組織中的個(gè)人”出色和具有工作愿望(得到激勵(lì)或賞識(shí))，在本文中這三者可以分別由企業(yè)的人力資育制度、使用(用評(píng))制度和激勵(lì)回報(bào)(留置)制度加以滿足并通過系統(tǒng)協(xié)調(diào)內(nèi)的員工提供工作機(jī)會(huì)、能力和意愿，可持續(xù)型企業(yè)在其微觀層次——構(gòu)成企業(yè)的成員個(gè)人——形成了有效的工作保證機(jī)制，這也是可持續(xù)型企業(yè)能夠生生，企業(yè)的三維平衡型價(jià)值觀、三維戰(zhàn)略系統(tǒng)和三維人力資本制度系統(tǒng)，其內(nèi)部各要素相互協(xié)調(diào)，共同支持企業(yè)的愿景和使命，并經(jīng)過協(xié)調(diào)而相互強(qiáng)化，價(jià)值觀、戰(zhàn)略和人力資本制度三個(gè)子系統(tǒng)圍繞企的可持續(xù)型企業(yè)框架，歷史上偉大的企業(yè)，無一不是具有健康的、有活力的“身心靈”的企業(yè)。建設(shè)這樣的可持續(xù)型企業(yè)，是那些具有健康的、有活力的FigSustainableHumanisticEnterpriseThesystematicstructureoftrategyandhumancapitalinstitutionalization含義”企業(yè)模型，是一種基于中外優(yōu)秀企業(yè)(如海底撈、星巴克)的實(shí)踐所進(jìn)行的一種抽象和理論建構(gòu)；同時(shí)，它也是我們以企持續(xù)發(fā)展為目標(biāo)而對(duì)企業(yè)核心要素進(jìn)行系統(tǒng)優(yōu)化設(shè)計(jì)的一種理想模式。應(yīng)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的不可缺少的要素；②它比較適用于動(dòng)態(tài)復(fù)雜的環(huán)境，因?yàn)樵谶@種環(huán)境下，以人力資本為核心的競(jìng)爭(zhēng)與創(chuàng)新戰(zhàn)略及其有效執(zhí)行可以產(chǎn)生較持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。事實(shí)上，在中國(guó)目前的經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型發(fā)展與傳統(tǒng)文化(如強(qiáng)調(diào)“仁”“和”的儒家文化)背景下，除了在少數(shù)壟斷性或資本密集型行業(yè)中該框別是對(duì)那些追求卓越并希望保持基業(yè)長(zhǎng)青的本土新興企業(yè)而言[45-47]。MIBM謂的以人為本的“雙螺卻是新穎的，因?yàn)樗膬?nèi)在系統(tǒng)與運(yùn)作機(jī)制、所人性本質(zhì)的假定都與傳統(tǒng)的管理理論有很大的不代，以中外優(yōu)秀企業(yè)實(shí)踐為基礎(chǔ)，進(jìn)一步推進(jìn)人合性的戰(zhàn)略、人力資源和企業(yè)文化研究，并探索和論的復(fù)興[19,43-44]。本文在全面回顧海底撈的相關(guān)研究和可持續(xù)型企業(yè)理論視角的基礎(chǔ)上，運(yùn)用案例研究方法，深入研究了海底撈的企業(yè)價(jià)值觀、戰(zhàn)略和人力資源管理的特型企業(yè)形態(tài)。實(shí)際上，“海底撈模式”是以三維平衡型企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)共享式為中心，以體系化的人力資源管理制度為手段，建立起了一種人本型價(jià)值觀基于“海底撈模式”，本文嘗試建立一種以人為本的經(jīng)濟(jì)邏輯和制度邏輯相協(xié)調(diào)的“雙螺旋”企業(yè)模型。這種可持續(xù)型企業(yè)模型，以“經(jīng)濟(jì)-倫理-情感”三維平衡型企業(yè)價(jià)值觀和共享愿景、雙重使命為“靈魂”(靈)，以差異化資本和企業(yè)社會(huì)責(zé)任戰(zhàn)略的創(chuàng)新與整合為“中心”(心)，以人力資本的選育、使用和回報(bào)制度為“載體”(身)，推動(dòng)企業(yè)形成健康的、有活力的“身心靈”，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的理想愿景。這種人本價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)的可持續(xù)企業(yè)模式，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)濟(jì)邏輯與制度邏輯的協(xié)調(diào)，回歸了企業(yè)作為“人構(gòu)成的價(jià)值創(chuàng)造的社會(huì)合作機(jī)構(gòu)”這一本質(zhì)。它是傳統(tǒng)的勞動(dòng)/服務(wù)密集型有持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種基本形態(tài)。像海底撈一底撈等)已經(jīng)非常完美或不會(huì)遇到挑戰(zhàn)，實(shí)際更快或更自覺地向這種理想形態(tài)邁進(jìn)。作者有解釋力和指導(dǎo)意義的現(xiàn)代企業(yè)管理理論。AttachedsheetElements，featuresandmainevidenceofHDLmode內(nèi)容要素主要特征關(guān)鍵事實(shí)典型證據(jù)標(biāo)總結(jié)起來就命意度的火鍋餐是通過提高顧客滿意度的前提來打飲，“將海底撈造一個(gè)民族品牌。”(張勇的訪談，企業(yè)核心價(jià)值觀頁(yè))社會(huì)使命打造員工情感-發(fā)員工的展價(jià)值觀“勤奮”“奮斗”觀)“雙手改變命運(yùn)”“雙手改變命運(yùn)” 2010)“與人為這樣就不斷成就了今天的文化?！庇^差異化競(jìng)以服務(wù)創(chuàng)爭(zhēng)新和標(biāo)準(zhǔn)專業(yè)高效的標(biāo)準(zhǔn)化配送中心供應(yīng)火鍋原料和冷鮮需要保證有20%~作要求很嚴(yán)，但是做得好就有提升打員工推薦制為主元的簽字權(quán)?！痪€的普通員工厚的“家文化”利潤(rùn)1%~2%的獎(jiǎng)金分紅，大約五六一起的過程；選擇性編碼是指選擇核心范驗(yàn)證其間的關(guān)系，并把概念化尚未發(fā)展[35]。訪談資料進(jìn)行扎根分析，是因?yàn)檠芯空呦嘈拧爸鲗?dǎo)邏輯”理論——企業(yè)家邏輯決定組織行為——在解釋海底撈的發(fā)展中具的過渡地帶，對(duì)其(部分)社會(huì)責(zé)任的承擔(dān)應(yīng)該被與“顯現(xiàn)”模式的區(qū)分，參見文獻(xiàn)[47]。本文是在是像某些觀點(diǎn)認(rèn)為海底撈沒有預(yù)定的書面戰(zhàn)略計(jì)劃因而不存在戰(zhàn)略。員工—標(biāo)兵員工—?jiǎng)谀T工—功勛員工；后勤通構(gòu)未涉及管理層及員工，海底撈對(duì)離職干部采計(jì)隨著海底撈針對(duì)店長(zhǎng)以上管理層“通過提高顧客滿意度的前提來達(dá)到打造一效應(yīng)，一是其獨(dú)特火鍋市場(chǎng)定位所取得和理授權(quán)—員工組織承諾”理論及“心理3]。Focused觀和原則的明確聲明，又有共同的平臺(tái)和工具來操Flexible——鼓勵(lì)協(xié)作和自組織，讓員工擁有自主性)、Fast(快速)、Friendly(友好——開放、友善、熱情)、Fun(有趣——被稱為“王道企業(yè)”或“高瞻遠(yuǎn)矚型企[42]。業(yè)組織與戰(zhàn)略形態(tài)，以對(duì)全球經(jīng)濟(jì)、獻(xiàn)[16]。6]。界，2010(6)：83-97.Money"revolution[J].LongRangePlanning,2010,43(2):343-353.2009(4)：82-91.M機(jī)M大racticeinstrategichumanresource