清華大學MBA課件項目管理4

清華大學MBA課件-項目管理42023/3/30清華大學MBA課件項目管理4項目管理過程啟動計劃實施控制收尾工作量項目運行時間PMI項目管理的5個標準化過程清華大學MBA課件項目管理4項目計劃內容Specific

–明確的

Measurable

–可度量的

Agreed–認可的

Reality

–恰當?shù)?/p>

Timely

–有時限的成功項目的SMART目標項目計劃和控制的工具：（1）WBS：工作分解結構（2）LRC：線形責任圖/責任矩陣（3）PERT：網絡計劃技術（4）GanttChart：甘特圖清華大學MBA課件項目管理4項目的流程化實施管理流程企 業(yè) 項目 管 理人 力 資 源 管 理財 務 會 計 管 理行 政 后 勤 信息化戰(zhàn)略/品牌/文化/項目采購倉儲計劃調度車間質檢成品分銷配送服務戰(zhàn)略流程經營流程基于流程的項目管理清華大學MBA課件項目管理4PMBOK：9大知識領域與5個標準化過程啟動計劃實施控制收尾項目集成管理制訂項目章程、制訂項目初步范圍說明書制訂項目管理計劃指導與管理項目實施控制項目活動、集成變更控制項目收尾項目范圍管理范圍計劃、范圍定義、制作WBS范圍確認、范圍控制項目時間管理活動定義、活動排序、活動資源估算、活動歷時估算、進度安排進度控制項目成本管理成本估算、成本預算成本控制項目質量管理質量計劃質量保證質量控制人力資源管理人力資源計劃團隊發(fā)展、團隊建設團隊管理項目溝通管理溝通計劃信息發(fā)布績效報告、干系人管理項目風險管理風險計劃、風險識別、定性風險分析、定量風險分析、風險應對計劃風險監(jiān)控項目采購管理采購計劃、發(fā)包計劃詢價、供應商選擇合同管理合同終止項目管理知識體系清華大學MBA課件項目管理4第四章：項目管理九大知識領域一、項目集成管理二、項目范圍管理三、項目時間、成本、質量管理四、項目人力資源和溝通管理五、項目風險管理六、項目采購管理清華大學MBA課件項目管理4一、項目集成管理項目集成/整體管理（ProjectIntegrationManagement）項目集成管理包括識別、確定、結合、統(tǒng)一與諧調各項目管理過程組內各種各樣過程與項目管理活動時需要進行的各項過程和活動。ProjectIntegrationManagementincludestheprocessesandactivitiesneededtoidentify,define,combine,unifyandcoordinatethevariousprocessesandprojectmanagementactivitieswithintheProjectManagementProcessGroups.清華大學MBA課件項目管理4一、項目集成管理FrameworkforProjectIntegrationManagementFocusonpullingeverythingtogethertoreachprojectsuccess!ExecutionFinishDevelopmentConcept清華大學MBA課件項目管理4一、項目集成管理項目集成/整體管理：（1）制定項目章程：正式批準項目或項目階段（2）制定項目初步范圍說明書：概括說明項目范圍（3）制定項目管理計劃：將行動形成文件（4）指導與管理項目實施：執(zhí)行項目管理計劃確定的工作（5）控制項目活動：監(jiān)督控制項目過程，實現(xiàn)項目計劃（6）集成變更控制：審查變革，批準變更（7）項目收尾：正式結束項目及其階段啟動計劃實施控制收尾項目集成管理制訂項目章程、制訂項目初步范圍說明書制訂項目管理計劃指導與管理項目實施控制項目活動、集成變更控制項目收尾清華大學MBA課件項目管理4第四章：項目管理九大知識領域一、項目集成管理二、項目范圍管理三、項目時間、成本、質量管理四、項目人力資源和溝通管理五、項目風險管理六、項目采購管理清華大學MBA課件項目管理4范圍質量成本時間項目成功二、項目范圍管理范圍（Scope）是一個項目所提供的產品、服務或成果的總和。產品范圍（ProductScope）：表征某種產品、服務或成果的各項特性和功能。工作范圍（ProjectScope）：為交付具有特定屬性和功能的產品、服務或成果而必須完成的工作。產品范圍的完成情況是參照客戶的要求/產品質量性能來衡量的，而工作范圍的完成情況則是參照計劃來檢驗的。這兩個范圍必須要有較好的統(tǒng)一性，以確保項目的具體工作成果，能按特定的產品要求準時交付。清華大學MBA課件項目管理4二、項目范圍管理項目范圍管理（ProjectScopeManagement）：是用以保證項目包含且只包含所有需要完成的工作，以順利完成項目所需要的所有過程。ProjectScopeManagementincludestheprocessesrequiredtoensurethattheprojectincludesalltheworkrequired,andonlytheworkrequired,tocompletetheprojectsuccessfully.Deliverable:Anyuniqueandverifiableproduct,result,orcapabilitytoperformaservicethatmustbeproducedtocompleteaprocess,phase,orproject..可交付成果（Deliverable

）：為完成某一過程、階段或者項目，而必須交付的任何獨特、可驗證的產品、成果或者提供服務的能力。外部可交付成果（Externaldeliverable）：需經項目發(fā)起人或顧客批準。清華大學MBA課件項目管理4WBS之外的其他的分解結構合同工作分解結構

（CWBS）：由簽訂合同賣方所提出和維護的子項目或者項目組成部分。內容比WBS的少，為WBS的一部分，用于賣方管理買方的工作。組織分解結構（OBS）：按照層次將工作項目與組織單位形象地，有條理地聯(lián)系起來的一種項目組織安排圖形。用以展示工作要素已經分配給了具體的組織單位。資源分解結構（RBS）：按照資源種類和形式而劃分的資源層級結構。工料清單（BOM）：制造業(yè)中對生產某種產品的原材料的結構化表述。二、項目范圍管理清華大學MBA課件項目管理4項目范圍管理：（1）范圍計劃：制定項目范圍管理計劃（2）范圍定義：制定詳細的項目范圍說明書（3）制作WBS：將項目大的可交付成果與項目工作劃分為較小和易于管理的組成部分（4）范圍確認：正式驗收已經完成的項目可交付成果（5）范圍控制：控制項目范圍的變更。二、項目范圍管理啟動計劃實施控制收尾項目范圍管理范圍計劃、范圍定義、制作WBS范圍確認、范圍控制清華大學MBA課件項目管理4第四章：項目管理九大知識領域一、項目集成管理二、項目范圍管理三、項目時間、成本、質量管理四、項目人力資源和溝通管理五、項目風險管理六、項目采購管理清華大學MBA課件項目管理4項目時間、成本和質量管理項目時間管理包含使項目按時完成必須進行的各項過程。項目成本管理包含為了使項目在批準的預算內完成，而對項目費用進行規(guī)劃、估算、預算和控制的各個過程。項目質量管理包含實施組織為了滿足項目需要而確立的質量方針、目標與責任的過程和活動。ProjectTimeManagementincludestheprocessesrequiredtoaccomplishtimelycompletionoftheproject.ProjectCostManagementincludestheprocessesinvolvedinplanning,estimating,budgeting,andcontrollingcostssothattheprojectcanbecompletedwithintheapprovedbudget.ProjectQualityManagementincludestheprocessesandactivitiesoftheperformingorganizationthatdeterminequalitypolicies,objectives,andresponsibilitiessothattheprojectwillsatisfytheneedsforwhichitwasundertaken.清華大學MBA課件項目管理4項目時間管理PDM（前導圖法，PrecedenceDiagrammingmethod）或者稱為：AON（單代號網絡圖，Activity-On-Node）

用節(jié)點表示活動，用箭線表示活動之間的關系活動之間存在四種依存關系：結束—開始；結束—結束；開始—開始；開始—結束對活動增加了滯后、提前的關系沒有虛擬活動ADM（箭線圖法，ArrowDiagrammingmethod）或者稱為：AOA（雙代號網絡圖，Activity-On-Arrow/Arc）用箭頭或弧線表示活動，用節(jié)點表示事件：每一個事件必須有惟一的事件號；每一個活動必須用惟一的緊前事件和惟一的緊后事件描述；緊前事件編號要小于緊后事件編號活動之間只存在1種關系：即開始－結束使用不需要資源的虛擬活動：虛擬活動沒有歷時，不需要資源；用帶箭頭的虛線表示箭線圖網絡重點表達活動關系的需要，利于計算活動總時間，并找出關鍵路徑清華大學MBA課件項目管理4PDM（前導圖法或AON單代號網絡圖）開始完成備注開始

FS是最常用的邏輯關系，其次是SS（開始－開始），最不常用的是SF（開始－完成），SF僅被編制進度計劃的專業(yè)工程師象征性使用。SS：前導活動和后續(xù)活動可同時開始，但在前導活動開始以前后續(xù)活動不能開始SF：在后續(xù)活動完成以前前導活動必須開始開始－完成完成FS：在后續(xù)活動開始前，前導活動必須完成完成－開始FF：前導活動和后續(xù)活動可同時結束，但在前導活動完成前后續(xù)活動不能完成后續(xù)活動前導活動后續(xù)活動前導活動后續(xù)活動前導活動前導活動Predecessor后續(xù)活動Successor后續(xù)活動前導活動項目時間管理清華大學MBA課件項目管理4項目時間管理滯后（Lag）前導活動完成2天后，后續(xù)活動才能開始后續(xù)活動施工前導活動設計2天FS提前（Leading）前導活動完成前2天，后續(xù)活動必須開始后續(xù)活動墻面油漆前導活動墻面粉刷－2天FSPDM（AON）清華大學MBA課件項目管理4PDM（AON）項目時間管理清華大學MBA課件項目管理4項目時間管理ADM（箭線圖法或AOA雙代號網絡圖）Start37215End25223261問題界定12系統(tǒng)分析25設計輸入設計輸出33開發(fā)輸入58測試系統(tǒng)86實施系統(tǒng)95開發(fā)輸出610開發(fā)數(shù)據(jù)庫72設計數(shù)據(jù)庫415活動名稱序號工期清華大學MBA課件項目管理4項目時間管理AIBFGHJKCDE6798463101411在上圖中增加1項歷時5天的新活動R，新活動R的前導活動是A，后續(xù)任務是B，問項目的工期是多少單位？2.上圖項目的關鍵路徑是什么？3.根據(jù)上圖，你完成了最初的進度計劃，并發(fā)現(xiàn)活動C的竣工日期滯后于規(guī)定的交付日期。為了對項目歷時進行壓縮并實現(xiàn)里程碑，你應該如何做？A.減少活動E的工作B.對活動B增加資源C.對活動I進行外包D.將活動C分為兩部分，并使得新設立的活動CA與活動A并行。4.將此前導圖網絡更改為箭線圖網絡。清華大學MBA課件項目管理4項目時間管理GanttChartforSoftwareLaunchProject清華大學MBA課件項目管理4事件1月2月3月4月5月6月7月8月簽訂分包合同技術要求定稿設計審查子系統(tǒng)測試第一單元交工生產計劃完成計劃的 實際的當前日期里程碑圖MilestoneChart

里程碑（Milestone）是一個歷時為零的活動：表明重要的事件，主要可交付成果的開始和結束等有利于與客戶或者上級溝通項目狀態(tài)，并向他們匯報項目時間管理清華大學MBA課件項目管理4項目時間管理PERT平均時間歷時計算：標準差歷時計算：σ=(tc-ta)/6方差計算：σ2=[(tc-ta)/6]2最樂觀時間ta：Optimistictime最可能時間tb：Mostlikelytime最悲觀時間tc：Pessimistictime事件1事件2事件3事件4活動A活動B活動C2，3，64，6，83，4，6注：箭頭下面表示活動，上面的三個數(shù)字依次表示最樂觀、最可能和最悲觀活動時間活動項O，M，P平均工期標準差方差A2，3，63.334/616/36B4，3，86.004/616/36C3，4，64.173/69/36估計的項目總工期（單位：天）13.50天1.067天41/36清華大學MBA課件項目管理4項目時間管理正態(tài)曲線標準差1.067天項目平均工期13.50天工期PERT12.413.514.6天項目在12.4到14.6天完成（te±1σ）的概率為68.26%項目在14.6天內完成的概率是50%＋68.26%/2＝84.13%，即85％的可能性。項目在15.6天內完成的概率是50%＋95.46%/2＝97.73%，即98％的可能性。清華大學MBA課件項目管理4項目時間管理系統(tǒng)分析系統(tǒng)開發(fā)用戶培訓開始運行系統(tǒng)分析是否可行是否在預算內商業(yè)包調整購買商業(yè)包調整范圍是否否是GERT（圖示評審技術）GERT用于條件網絡圖（ConditionalDiagrammingmethod）；允許有非序列活動，如回路（LOOP），PDM和ADM都不允許回路存在。清華大學MBA課件項目管理4項目成本管理項目成本管理：項目每項活動必須有成本的預算、監(jiān)督和控制成本必須是可以說明的，必須有一個體系來監(jiān)督活動的花費項目的成本體系及其管理最好包含在公司的體系中，并統(tǒng)一管理項目成本管理應該是全過程、全壽命周期的成本，比如包括項目決策對項目成本的影響沉沒成本不能作為項目選擇/決策的因素清華大學MBA課件項目管理4100%95%75%35%10%25%1/43/41/2對項目經濟性影響的程度設計準備初步設計技術設計施工圖設計1施工圖設計2施工資金累計曲線花費的成本項目成本管理竣工典型工程項目累計投資和影響對比清華大學MBA課件項目管理4成本估算的工具和技術估算技術特點優(yōu)點缺點類比法（自上而下）利用過去類似項目的實際成本作為當前項目成本估算的基礎；專家才能判斷。整體估算比較準確；避免過分重視一些任務而忽視其他任務。對新情況不可靠；類比估算的成本通常低于其它方法，對應精確度通常也較差。自下而上估算法先估算個別活動或工作包的成本，然后將個別估算匯總，算出項目成本總和。精度高，在子任務級別上相當準確；項目成員清楚需要的資源量。時間長、代價高，難以保證所涉及到的任務都被考慮到。參數(shù)模型法在數(shù)學模型中運用項目特點（參數(shù)）來預測項目成本。靈活、易計算機化；幾乎全部量化處理。需成熟的歷史數(shù)據(jù)；無論是在成本上還是在準確性上，不同的模型相差很懸殊。計算機工具各種技術/工具的計算機化實現(xiàn)。多項目，變化的處理等。輔助手段。項目成本管理清華大學MBA課件項目管理4掙值管理（EVM，EarnedValueManagement，也稱為：實現(xiàn)價值管理，贏得值管理）掙值管理是一種綜合了范圍、進度計劃和成本數(shù)據(jù)，測量項目績效的方法。掙值是一個使用計劃價值量來表示在給定時間內，已完成實際作業(yè)量的一個中間變量。掙值比較了計劃工作量、實際掙得多少與實際花費成本，以決定成本和進度績效是否符合原計劃。掙值不僅僅用于成本管理，所有的價值項目，計劃與實際比較的，用貨幣值來表示偏差的都可以用掙值管理。掙值反應的是項目績效（Performance）項目成本管理清華大學MBA課件項目管理4建造60000美元包裝機100000美元設計24000美元安裝調試16000美元包裝機項目成本分解結構項目成本管理設計14建造26安裝調試32包裝機項目的網絡圖活動名稱26活動工期活動序號圖標清華大學MBA課件項目管理4BAC123456789101112設計244488建造608812121010安裝1688合計1004488881212101088累計48162432405264748492100包裝機項目的每期預算/計劃成本（單位：千美元）項目成本管理周AC12345678設計2225951建造4628101412安裝0合計6825979101412累計6827162332425668包裝機項目前8周的實際成本（單位：千美元）BAC=BudgetatCompletion，完工預算，完成整個項目/活動的預算成本.PV=PlannedValue，計劃成本.AC=ActualCost，實際成本.清華大學MBA課件項目管理4包裝機項目每周累計完工比率（%）12345678設計10258090100100100100建造000515254050安裝00000000包裝機項目每周累計掙值（單位：千美元）BAC12345678設計242.4619.221.624242424建造6039152430安裝16累計1002.4619.224.633394854項目成本管理清華大學MBA課件項目管理4項目成本管理報告期包裝機項目預算曲線、實際成本曲線和掙值曲線實際成本掙值5400068000預算成本超出14000美元，不是4000美元單位：千美元單位：周清華大學MBA課件項目管理4“掙值分析”法—4個基本概念1.PV=PlannedValue(計劃成本)[(BudgetedCostofworkScheduledBCWS)截至到當前日期，計劃應該完成的工作對應的預算成本]2.AC=ActualCost（實際成本）[截止到當前日期，實際已完成工作的實際成本，ACWP]3.EV=EarnedValue（掙值）[(BudgetedCostofworkperformedBCWP)截止到當前日期，已完成工作對應的預算成本]4.BAC=Budget

atCompletion（完工預算） [完成整個項目/活動的預算成本]項目成本管理清華大學MBA課件項目管理4“掙值分析”法—4個差異值指標1.CV=CostVariancefromBudget（成本偏差） 已經完成的工作是超過預算還是低于預算CV=EV–AC即：掙值減去實際成本2.SV=ScheduleVariance（進度偏差） 比較PV與EV的大小，得出當前進度是提前還是滯后SV=EV–PV即：掙值減去計劃成本3.EAC=EstimateatCompletion（完工估算） 最新一次對完工的總預算的估算EAC=BAC/CPI即：總預算除以成本績效指數(shù)4.ETC=EstimatetoComplete（完工尚需估算） 要完成項目，還需要多少資金ETC=EAC–AC即：最新估算減去實際發(fā)生的成本項目成本管理清華大學MBA課件項目管理4“掙值分析”法—4個指數(shù)指標1.CPI=CostPerformanceIndex（成本績效指數(shù)）

每開支$1.00所帶來的價值CPI=EV/AC2.SPI=SchedulePerformanceIndex（進度績效指數(shù)）

EV和PV之間的比率SPI=EV/PV3.CR=SPI×CPI(臨界指數(shù))CR=SPI×CPI＝（EV/PV）×（EV/AC）4.TCPI=ToCompletePerformanceIndex（完工績效指數(shù)）為了保證“按預算完成”，剩余預算每$1.00對應的工作價值TCPI=（BAC–EV）/（BAC-AC）項目成本管理清華大學MBA課件項目管理4包裝機項目掙值分析4個基本值：

PV=64000，AC=68000，EV=54000，BAC=1000004個差異指標

CV=EV－AC=－14000SV=EV－PV=－10000EAC=BAC/CPI=125900ETC=EAC-AC=579004個指數(shù)指標

CPI=EV/AC=0.794SPI=EV/PV=0.844CR=SPI*CPI=0.67TCPI=（BAC－EV）/（BAC－AC）=1.44項目成本管理最重要的是CV、SV、CPI、SPI這4個指標清華大學MBA課件項目管理4完工估算（EAC）的預測方法在項目進展中，需要不斷估算項目完成時的成本（EAC）。傳統(tǒng)的方法是重新估計剩余工作的成本，再加上實際發(fā)生的成本（AC），就可以得到完工成本EAC，即：EAC=AC+重估剩余工作成本但是，這種方法費時費力，實踐中可操作性差。項目成本管理根據(jù)掙值分析方法，可以有多種預測EAC的方法，這里列出以下三種：1.保守估計EAC=（BAC－EV）＋AC這里假定余下的工作是按預算進行的2.趨勢估計EAC=BAC/CPI這里假定余下的工作仍然按目前的效率（CPI）進行的3.臨界估計EAC=（BAC－EV）/CR＋AC=（BAC－EV）/（CPI×SPI）＋AC這里假定余下工作是以臨界指數(shù)效率進行的。清華大學MBA課件項目管理4練習：某項目的預算分配見表1，到第6周時實際發(fā)生成本見表2，各項任務完成的比例見表3。BAC12345678910任務13010155任務270101010201010任務34055255任務4305520合計1701025151025153510520累計AC123456任務110168任務21010122412任務355任務4合計102618122917累計123456任務13080100任務21025355565任務31020任務4累計表1每期預算分配表2每期實際發(fā)生成本表3每期完成任務百分率項目成本管理1.試畫出項目的PV、AC和EV曲線，并分析項目的狀態(tài)；2.計算CV、SV、CPI和SPI指標；并使用三種方法計算EAC。清華大學MBA課件項目管理4項目質量管理PMBOK：質量是使實體具備滿足明確或隱含需求能力的各項特征之總和。一般定義：產品、服務或過程各自對顧客需求的適應性，即滿足顧客需求的能力。克勞斯比（Crosby）：質量是產品符合規(guī)定要求的程度戴明（Deming）：質量是產品與標準的偏差朱蘭（Juran）：質量是產品的適應性PMBOK：不要鍍金膜（NoGold-Plating）清華大學MBA課件項目管理4項目質量管理DemingPDCACYCLEPlanwhatyouare

goingtodoDo

anexperimentbasedontheplanActontheresultsof

theexperimentChecktheresultsof

theexperimentPlanachange

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improvement.Executethechange.Institutionalizethechangeorabandon

ordoitagain.Studytheresults.Diditwork?清華大學MBA課件項目管理4項目質量管理項目質量管理的幾個理念：質量的等級（Grade）：對于那些具有相同功能用途，而質量要求/技術特征卻不同的實體進行分類或者分等。顧客的滿意程度：理解、管理和影響顧客的需求，以便與顧客的期望相符。這就要求既符合要求（項目交付的產品要與它宣布將交付的產品相同）又適于使用（交付的產品或服務要滿足實際需要）。預防勝于檢查（PreventionoverInspection）：防患于未然的代價總是小于檢查所發(fā)現(xiàn)錯誤的糾正代價。質量保證和質量控制的輸出是質量改進和提高。管理層的責任：項目質量管理成功要求項目班子全體成員的參與，然而提供取得成功所需的資源卻是管理層的職責。項目經理對項目質量負責，但不對項目和產品負全部的責任。清華大學MBA課件項目管理4項目質量管理項目質量管理的3個過程：質量計劃（QualityPlanning）：確定項目的質量標準，決定如何滿足這些質量標準。衡量質量標準的兩個重要指標：可靠性（Reliability）和可維護性（Maintainability）。實施質量保證（PerformQualityAssurance）：項目質量系統(tǒng)內部實施的計劃了的、系統(tǒng)化的活動，并通過評價項目整體績效，建立項目所有干系人對質量的信心。實施質量控制（PerformQualityControl）：確定項目結果與質量標準是否相符，確定消除造成不滿意績效影響因素的方法。結果包括產品的可交付結果和項目管理結果（成本等與進度計劃相比的執(zhí)行績效）。項目質量系統(tǒng)：實施質量管理所需的組織結構、責任、程序、過程和資源。清華大學MBA課件項目管理4項目質量管理項目質量管理的術語、工具和技術：屬性抽樣（AttributeSampling）：在總體中抽取一個或者多個屬性（重量、尺寸、功能等）進行檢測，建立總體置信水平?！笆腔蛘卟皇恰薄ⅰ坝腥毕莼驘o缺陷”。屬性抽樣相對較為簡單，但需要較多的樣本。變量抽樣（VariableSampling）：為確定過程能力，測量過程變量（以秒為單位的時間變量等）并畫圖。“連續(xù)數(shù)字的刻度測量”。變量抽樣能夠提供小范圍樣本的更多定量信息，不過需要專門的檢查員來執(zhí)行抽樣。流程圖（Flowcharts）：考查并理解過程的關系。帕累托（ParetoChart）：20％的要素造成了80％的問題。因果分析圖（Cause-and-effectdiagrams）：石川圖?？刂茍D（ControlCharts）：反應多種變量的偏差。其他：如直方圖，統(tǒng)計相關分析。清華大學MBA課件項目管理4項目質量管理帕累托圖（排列圖，主次因素排列圖）其它缺陷6缺陷5缺陷3缺陷4缺陷1缺陷2100908070605040302010056.291.376.28593.896.2累計頻率(%)BACN=8045167522380706050403020100頻數(shù)項目要求批準制作原型QA檢驗訂購材料原型得到認可NoYesQA認可YesNo客戶董事會制造車間QA部門采購部門顧客流程圖清華大學MBA課件項目管理4項目質量管理因果分析圖（Cause-and-effectdiagrams）Ishikawadiagrams石川圖、fishbonediagrams魚骨圖）產品缺陷圖省事基本知識差新人多工長水平低責任心差不按交底辦事分工不當有情緒機器設備未校準設備老化材料材料搭配不當型號錯誤材料過期材料品質不足材料有雜質工藝配合比不準計算有誤養(yǎng)護差時間控制不當環(huán)境溫度場地人清華大學MBA課件項目管理4控制圖作用：根據(jù)數(shù)據(jù)隨時間的變化，動態(tài)掌握質量狀態(tài)，判斷生產過程的穩(wěn)定性，以實現(xiàn)對工序質量的動態(tài)控制。形式：縱坐標—質量特性；橫坐標—樣本序號。作法：(1)計算各組數(shù)據(jù)的均值和極差；(2)計算總平均值和極差平均值；(3)計算控制界限(CL、UCL、LCL)；(4)制圖并描點。質量特性μ序號UCLCLLCL3σ3σ（99.73％）（上控制界限）（數(shù)據(jù)的均值）（下控制界限）項目質量管理清華大學MBA課件項目管理4控制圖項目質量管理控制圖上的觀測點同時滿足下述條件時，認為生產過程處于統(tǒng)計控制狀態(tài)：1.連續(xù)25點中沒有1點在限外，或連續(xù)35點中最多1點在限外，或連續(xù)100點中最多2點在限外；2.控制界限內的點子排列無下述異?，F(xiàn)象：(1)連續(xù)7點或更多點在中心線同一側；(2)連續(xù)7點或更多點的上升或下降趨勢；(3)連續(xù)11點中至少有10點在中心線同一側；(4)連續(xù)14點中至少有12點在中心線同一側；(5)連續(xù)17點中至少有14點在中心線同一側；(6)連續(xù)20點中至少有16點在中心線同一側；(7)連續(xù)3點中至少有2點或連續(xù)7點中至少有3點落在二倍與三倍標準偏差控制界限之間；(8)點子呈周期性變化。清華大學MBA課件項目管理4對稱分布(正態(tài)分布)生產過程正常，質量穩(wěn)定偏態(tài)分布正常生產情況。但由于技術、習慣原因所產生的偏態(tài)分布，為異常生產情況。鋸齒分布分組的組數(shù)不當、組距不是測量單位的整數(shù)倍、或測試時所用的方法和讀數(shù)有問題。孤島分布短期內不熟練的工人替班造成。陡壁分布由剔除不合格品、等外品或超差返修后造成。雙峰分布由兩種不同的分布混在一起檢查的結果。平峰分布生產過程有緩慢變化的因素起主導作用的結果。橫坐標—質量特性，縱坐標—頻數(shù)。直方圖項目質量管理清華大學MBA課件項目管理4第四章：項目管理九大知識領域一、項目集成管理二、項目范圍管理三、項目時間、成本、質量管理四、項目人力資源和溝通管理五、項目風險管理六、項目采購管理清華大學MBA課件項目管理4項目人力資源和溝通管理項目人力資源管理包括組織與管理項目團隊的各個過程。項目團隊由分派了完成項目的角色和職責的人組成。項目溝通管理包括確保項目信息及時、適當?shù)漠a生、收集、傳播、保存和最終配置所必需的各個過程。ProjectHumanResourceManagementincludestheprocessesthatorganizeandmanagetheprojectteam.Theprojectteamiscomprisedofthepeoplewhohaveassignedrolesandresponsibilitiesforcompletingtheproject.ProjectCommunicationsManagementincludestheprocessesrequiredtoensuretimelyandappropriategeneration,collection,distribution,storage,retrieval,andultimatedispositionofprojectinformation.清華大學MBA課件項目管理4人事、人力資源、人力資源管理、人力資源開發(fā)、人力資本人力資源管理的基礎工作工作分析：職位說明書組織結構設計：組織結構圖、人員工作匯報關系圖定編定崗定員職位評價：薪酬管理項目人力資源管理人適其事、事得其人、人盡其才、事競其功清華大學MBA課件項目管理4項目人力資源管理馬斯洛的需求層次理論（AbrahamMaslow’sHierarchyofNeedsTheory）：Physiological,Safety,Social,Respect，Self-Actualization赫茲伯格的雙因素理論（FrederickHerzberg’sMotivationalandHygieneFactorsTheory）泰穆漢和威廉姆的項目經理九條基本影響因素：權利、任務、預算、提升、金錢、處罰、工作挑戰(zhàn)、專業(yè)技術、友誼French&Ravend的五種主要權力/權力的五個來源：Coercive、Legitimate、Expert、Reward、Referent項目人力資源管理清華大學MBA課件項目管理4項目人力資源管理權力的5種基礎1.正式/合法權力（formal/LegitimatePower）：來自組織的正式職位。最好將它與專家權力和獎勵權力結合使用2.獎勵權力（RewardPower）：對好的績效進行獎勵3.懲罰/強制權力（Penalty/CoercivePower）：對不滿意人進行懲罰，這項權力很有力，但會對團隊造成很壞的氣氛4.專家權力（ExpertPower）：具有專門知識和技能的人5.威信權力（ReferentPower）：項目經理有個人魅力權力類型較高級管理層下屬界面人員職能經理外力正式/合法無很大無無無獎勵一些一些一些很小很小懲罰/強制無一些一些很小很小專家很大很大很大很大很大潛示很大很大很大很大很大清華大學MBA課件項目管理4項目人力資源管理沖突的7個來源1.進度計劃（Schedules）：在項目任務的時間選擇、排序和安排進度方面存在不一致的意見。2.項目優(yōu)先級（ProjectPriorities）：項目參與者在活動和認為的順序上觀點不同。3.資源（Resource）：有關項目團隊人員安排與來自其他領域的人員方面的沖突。4.技術意見與執(zhí)行情況的權衡（TechnicalOpinions&PerformanceTrade-off）：在技術問題、執(zhí)行規(guī)范和技術權衡上的不一致。管理程序上的沖突（ConflictoverAdministrationProcedures）：在項目如何管理的問題上發(fā)生的管理導向和行政導向的沖突。成本（Cost）：在涉及到工作分解結構上，來自支持部門的成本估算上的沖突。個性（Personality）：人際問題方面的沖突。沖突是不可避免的，沖突會促進團隊的發(fā)展與項目績效的提高。清華大學MBA課件項目管理4撤退調和強制

面對面向決策尊重人際關系妥協(xié)解決沖突的5種方法面對（Confrontation）：雙方一起解決問題，最好的方法。妥協(xié)（Compromise）：雙方同意各讓一步，這是第二好的方法。調和（Smoothing）：強調共性，減少和弱化分歧，臨時的方法。撤退（Withdrawal）：一方或者雙方退出。撤退和調和都是暫時性的措施。強制（Forcing）：權力解決，一方得逞，另一方失敗，最壞的方法。項目人力資源管理清華大學MBA課件項目管理4項目人力資源管理官僚式（Autocratic）：嚴格控制。對于低風險、規(guī)定得很好的工作是有效的。也許會產生不正確的決策。放任式（LaissezFaire）：控制很少。對于需要創(chuàng)造性的工作，比較有效。民主式（Democratic）：最普遍的模式。參與式。員工愿意承擔義務。但多數(shù)人的意見不一定正確。而且難于決策。管理的3種風格/管理體制BeproactiveBeginwiththeendinmindPutfirstthingsfirstThinkwin/winSeekfirsttounderstand,thentobeunderstoodSynergizeSharpenthesawProjectmanagerscanapplyCovey’s7habitstoimproveeffectivenessonprojects：積極主動以終為始要事第一雙贏思維知彼解己協(xié)作增效不斷更新清華大學MBA課件項目管理4人類是溝通的動物。管理者70%的時間用于與人溝通。項目環(huán)境下，項目經理需要花費90%的時間來溝通，包括提供項目指導、決策、授予工作、指導行動、談判、報告（包括簡明指示）、參加會議、市場銷售、公共關系、記錄、備忘錄/簡訊、說明書、合同文件等。項目早期，高度的面對面溝通對促進團隊建設發(fā)展良好的工作關系和建立共同愿望是特別重要的！項目團隊需要有效的溝通以減少項目沖突，并確保項目在適當?shù)臅r間以低代價的方式使正確的信息被合適的人所獲得。項目溝通管理溝通即交換思想、消息或信息，如經由說話、信號、書寫或行為Communicationistheexchangeofthoughts,messages,orinformation,asbyspeech,signals,writing,orbehavior.清華大學MBA課件項目管理4想法編碼信息傳遞接收解碼理解反饋干擾發(fā)送過程接收過程人們只記住聽到的10%，看到的20%，而人們記得住同時看到和聽到的60%。以圖象描述物體以圖表描述數(shù)字項目溝通管理清華大學MBA課件項目管理4項目溝通管理溝通技巧：溝通技巧用來交換信息。發(fā)送者有責任使信息清晰、沒有歧意和完整以便接收者能正確地接收，發(fā)送者也有責任確保信息被正確地理解；接收者有責任確保完整接收和正確地理解信息。溝通類型：語言溝通和非語言溝通（身體、聲調、重音、面部表情）語言溝通：書面的和口頭的。內部的（項目內）和外部的（與客戶、媒體、公眾的溝通）。正式的（報告，指示等）和非正式的（備忘錄，特別安排的談話等）。垂直的（組織內上下級之間的，自上而下，自下而上）和水平的（與同級別之間）。清華大學MBA課件項目管理4項目溝通管理項目團隊有效溝通的障礙1.信息過載（InformationOverload）：信息要簡單和直接，并足夠充分。2.知識缺少（LackofKnowledge）：溝通需要足夠的知識和理解水平。3.文化差異（CulturalDifferences）：強調描述而非理解和評價，換位思考。4.溝通線路（CommunicationLinks）：減少傳輸鏈接的數(shù)量。噪音和情緒（Noise&Emotion）：競爭的消息也可以是噪音，情緒化會阻礙理性客觀的分析。行話術語（Jargon&Terminology）：規(guī)范管理。其他，如物理距離，選擇性認知。有效溝通的5個C：Correctness（正確性）Completeness（完整性）Concreteness（具體性）Clarity（明確性）Conciseness（簡潔性）清華大學MBA課件項目管理4項目溝通管理項目團隊有效溝通的6點措施：項目經理的角色1.有效的溝通者（AnEffectiveCommunicator）：有效的溝通者能有效反饋并達成目標的一致，特別溝通是雙向的。2.促進者（AnExpeditor）：項目經理需要集合團隊成員進行正式和非正式的溝通。3.避免溝通阻斷（AvoidCommunicatorBlockers）：避免說出：“決不會有用”。4.緊密矩陣式（TightMatrix）：物理上的靠近。指揮室（WarRoom）：共同的目標。有效的會議（EffectiveMeetings）：會議管理。啟動會議（KickoffMeeting）頭腦風暴（Brainstorming）一致意見（Consensus）清華大學MBA課件項目管理4項目溝通管理溝通渠道（CommunicationChannels）全通道式網絡：N×（N－1）例：如果三位成員加入到目前的六個成員中，那么溝通渠道增加了多少倍？（9×8）÷（6×5）＝2.4倍StrategySkillsSystemsStaffSharedvaluesStructureStyle清華大學MBA課件項目管理4第四章：項目管理九大知識領域一、項目集成管理二、項目范圍管理三、項目時間、成本、質量管理四、項目人力資源和溝通管理五、項目風險管理六、項目采購管理清華大學MBA課件項目管理4項目風險管理ProjectRiskisanuncertaineventorconditionthat,ifitoccurs,hasapositiveornegativeeffectonaproject’sobjectives.ProjectRiskManagementincludestheprocessesconcernedwithconductingriskmanagementplanning,identification,analysis,responses,andmonitoringandcontrolonaproject.項目風險：指具有不確定性的事件或情況，一旦發(fā)生，會對項目目標產生積極的或消極的影響。項目風險管理包括風險管理計劃、風險識別、風險分析、風險應對和控制的各個過程。Webster’sDictionary：風險是遭受損失、傷害、破壞的可能性。清華大學MBA課件項目管理4風險對項目主體目標影響度評價

影響度項目目標很低0.05低0.1一般0.2高0.4很高0.8費用不明顯的費用增加＜5％的費用增加5％～10％的費用增加10％～20％的費用增加＞20％的費用增加進度不明顯的進度拖延進度拖延＜5％總體項目拖延＜5％～10％總體項目拖延＜10％～20％總體項目進度拖延＞20％范圍很難發(fā)現(xiàn)范圍的減少范圍的次要部分受到影響范圍的次要部分受到影響范圍的主要部分受到影響客戶無法接受范圍的減少項目結束時，項目成果毫無用處，沒有實際用途質量很難發(fā)現(xiàn)的品質降低只有在要求很高時應用才會受到影響質量的下降應得到客戶的認可質量下降到客戶無法接受的程度項目所完成的質量的產品沒有實際用途項目風險管理清華大學MBA課件項目管理4項目風險管理4個風險因素風險事件（RiskEvent）：不希望的變更風險概率（RiskProbability）：事件發(fā)生的可能性得失量（AmountatStake）：事件的影響，可能造成的損失程度預期貨幣值（ExpectedMonetaryValue，EMV）或者風險影響（RiskImpact）：EMV＝風險概率×得失量面值123456回報－2－3－4－5－8＋28擲骰子：EMV＝1/6×（－2－3－4－5－8＋28）＝1清華大學MBA課件項目管理4決策樹（DecisionTrees）路線1路線2堵車不堵車堵車不堵車35分鐘，p＝40%；70分鐘，p＝60%20分鐘，p＝10%60分鐘，p＝90%EMV＝35×0.4+70×0.6＝56EMV＝20×0.1+60×0.9＝56項目風險管理無論是決策樹，還是EMV，都隱藏了統(tǒng)計獨立性（StatisticalIndependence）的假設：

一個事件的發(fā)生與另外一個事件的發(fā)生沒有關系，相互排斥且獨立。清華大學MBA課件項目管理4概率和影響矩陣（ProbabilityandImpactMatrix）概率風險評分riskscore=P×I0.90.050.090.180.360.720.70.040.070.140.280.560.50.030.000.30.020.030.00.050.010.020.040.080.000.80對目標的影響（比率）項目風險管理清華大學MBA課件項目管理4風險應對的4個基本策略風險規(guī)避（Avoidance）：通過消除風險的起因來消除某一特定風險，如重新制定計劃/改變項目范圍風險減輕（Mitigation）：降低不利風險事件發(fā)生的概率及其后果，如通過重新制定計劃來減輕風險的負面影響，減小其發(fā)生概率風險接受（Acceptance）：可以接收風險造成的后果，即如果風險發(fā)生，什么措施也不采取，接受之；或者采取見機行事的策略（即Workarounds）風險轉移（Deflection，Transfer/Allocate）：通過責任分配、保險、制定合同、外包等方式使第三方其他人對風險負責。項目風險管理獲取充分信息，項目計劃和控制，多套方案，風險共同承擔，風險轉嫁（保險）。清華大學MBA課件項目管理4某公司海外承包水電工程項目投標策略（當前匯率$1=5第納爾）預計到第納爾有貶值的風險。第納爾第納爾結果當實際施工中，美圓與第納爾的匯率變?yōu)?1:25第納爾，項目獲得比第一次報價更多的贏利。前提：合同中必須采用固定匯率當?shù)亟鹑谑袌鐾鈪R可自由兌換項目風險管理清華大學MBA課件項目管理4第四章：項目管理九大知識領域一、項目集成管理二、項目范圍管理三、項目時間、成本、質量管理四、項目人力資源和溝通管理五、項目風險管理六、項目采購管理清華大學MBA課件項目管理4項目采購管理采購（buy，purchase）：大量選購。采購（Procurement）：努力獲得，或設法搞到，或采辦世界銀行：指以不同方式通過努力從系統(tǒng)外部獲得貨物（goods）、土建工程（works）和服務（services）的整個采辦過程項目采購管理是指為達成項目范圍的工作而從執(zhí)行從組織外部獲取產品、服務或者成果的各種過程采購一般包括：貨物采購、土建工程采購和咨詢服務采購清華大學MBA課件項目管理4合同（Contract）：合同是規(guī)定賣方履行提供指定產品和買方履行支付義務的雙方相互約束的協(xié)議。買方（Buyer）：委托人（Principal）

、公司（Company）、被提供人（Offeree）、甲方（FirstParty）或關鍵項目干系人（Stakeholder）。賣方：供應商（Supplier）、供給者（Provider）、提供人（Offeror）、承包商（Contractor）、乙方（SecondParty）。保留金（Retainage）：為了保證完全滿足合同要求而一直扣留到合同完成的部分合同款項。項目采購管理幾個名詞解釋清華大學MBA課件項目管理4項目采購管理

采購按采購方式可分為招標采購和非招標采購：1.招標采購包括公開競爭性招標、有限競爭性招標兩種。（1）公開競爭性招標。公開競爭性招標是由招標單位通過報刊、廣播、電視等媒體工具發(fā)布招標廣告，凡對該招標項目感興趣又符合投標條件的法人，都可以在規(guī)定的時間內向招標單位提交意向書，由招標單位進行資格審查，核準后購買招標文件，進行投標。（2）有限競爭性招標。有限競爭性招標，又稱為邀請招標，或選擇招標。有限競爭性招標是由招標單位根據(jù)自己積累的資料，或由權威的咨詢機構提供的信息，選擇一些合格的單位發(fā)出邀請，應邀請單位（必須有3家以上）在規(guī)定時間內向招標單位提交投標意向，購買投標文件進行投標。清華大學MBA課件項目管理4項目采購管理

采購按采購方式可分為招標采購和非招標采購：2.非招標采購主要包括國際、國內詢價采購（或稱“貨比三家”）、直接采購（直接簽訂合同）、自營工程等。

（3）詢價采購。即比價方式，一般習慣稱作“貨比三家”。它適用于項目采購時即可直接取得的現(xiàn)貨采購，或價值較小，屬于標準規(guī)格的產品采購。有時也適用于小型、簡單的工程承包。詢價采購是根據(jù)來自幾家供應商（至少3家）所提供的報價，然后將各個報價進行比較的一種采購方式。這種方式無需正式的招標文件，具體做法同一般的對外采購區(qū)別不大，只不過是要向幾個供應商詢價進行比較，最后確定采購的廠家。（4）直接簽訂合同。在特定的采購環(huán)境下，不進行競爭而直接簽訂合同的采購方法。這主要適用于不能或不便進行競爭性招標、競爭性招標優(yōu)勢性不存在的情況下。（5）自營工程（自制）。不是一種嚴格意義上的采購方式，而是由項目實施組織利用自己的人員和設備生產產品或承包建造工程。這可能是由于項目的一些特殊要求或是項目組織本著成本效益原則分析的結果所決定的。清華大學MBA課件項目管理4買方議價能力管理成本持續(xù)時間透明度適用公開競爭性招標強弱高低長短高低標準化、定型化程度高透明度要求高供應面很廣有限競爭性招標對供應商情況有所掌握供應面較窄詢價采購對供應商情況有清楚掌握供應面窄，時間緊迫涉及機密直接簽訂合同供應面窄，信任度高時間緊迫，保密要求高項目采購管理清華大學MBA課件項目管理4項目采購管理項目采購程序1.采購計劃（ProcurementPlanning）：確定從項目組織外部采購哪些產品和服務能夠最好地滿足項目需求的過程，涉及的需要考慮的事項包括是否采購、怎樣采購、采購什么、采購多少及何時采購。采購計劃說明了其余的采購過程（從詢價計劃編制到合同收尾）是如何得到管理的。必要時，它包括合同類型、獨立估算、評估標準、標準化的采購文件、多供應商管理、如何將采購活動與其他項目管理活動綜合起來等。工作說明書（SOW）是“對按照合同要求提供的產品或服務進行的敘述性說明”，SOW清晰的規(guī)定采購細節(jié)，可以由買方，也可以由賣方來準備。SOR（StatementofRequirements,即要求說明）是SOW的另一稱謂。“規(guī)范