2019年自考00147《人力資源管理(一)》重點筆記小抄版

①根據(jù)職務分析的結果來確定職務編制和人員配置計出人員的缺編、超編及是否符①根據(jù)職務分析的結果來確定職務編制和人員配置計出人員的缺編、超編及是否符求二、二、人力資源的特點(多選)⑤⑥⑦職業(yè)生涯設計工作質(zhì)量三，工作豐富化與流程與流程體，可以增加技術的多樣性和任務的同一性①根據(jù)組織發(fā)展規(guī)劃，確定各部門的工作量總，如成本、質(zhì)量、產(chǎn)量、組織結構、消費費者專報評怨估法。是一種定性預測技術，一般采用問卷調(diào)查的方式第三章：人力資源規(guī)劃預測籌劃工作首輪預測工復預測工述預測結果組織決定提高產(chǎn)品質(zhì)量或服務質(zhì)量，或決定進入新市場，招募與甄選調(diào)查方法高水平管理人員可能獲得新的財力資源年中的雇傭需求，產(chǎn)業(yè)模式(世紀年代)任職人員的知識水平要求高，不易喚起調(diào)查對象的興趣與組織戰(zhàn)略結合起來的方法開始投入使用比例的大小通常來源于組織的歷史數(shù)據(jù)或本行業(yè)的經(jīng)驗數(shù)，參與模式(世紀年代)作分析目的的一種方法廣義上，人力資源規(guī)劃就“據(jù)變化的環(huán)境對組織的人力資⑤源散點分析法——該方法借助于散點圖，即把組織經(jīng)濟活，高靈活性模式(世紀年代后)分為：工作日志法、主管人員分析法需求進行分析，并為滿足這些需求而設計必要的活動”中的某種變量與人數(shù)之間的關系和變化趨勢，，第二節(jié)人力資源管理的發(fā)展階段⑥參與法：指由工作分析人員親自參加工作活動，了人，力資源規(guī)劃是指根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標和外部環(huán)在相關關可，根據(jù)未來組織業(yè)務活動量的估計值來預①地區(qū)性因素(組織所在地區(qū)的就業(yè)水平、就業(yè)觀念和鄰是備技術性的能力，同時在同事間有良好的人際關系最大特點是可以利用計算機對工作的信息進行定量分析④與組織中的業(yè)務規(guī)劃相聯(lián)系，保持人力資源的合理未，來人力資源新需求的基礎，是人力資源供給的內(nèi)部來源戰(zhàn)略的特征①職位分析問卷法()由麥考密克、珍納爾與查姆設優(yōu)化業(yè)務規(guī)劃提供支持人力資源內(nèi)部供給預測的常用方法：的戰(zhàn)略目標提供保障馬爾科夫法，人力資源戰(zhàn)略與其他企業(yè)中的戰(zhàn)略一樣，一般也要務關系、其他方面中各層級人員對人力資源管理重要性的認識，組織外部人力資源供給預測：主要是指在未來一段時期注意：一、人力資源管理面臨的現(xiàn)實挑戰(zhàn)是否需要對信息進行加工④如何來彌補組織人力資源理想與現(xiàn)狀之間的差距②外部人力資源供給會因為經(jīng)濟形勢波動，人員離職退，信息技術的全面滲透項目括：人力資源規(guī)劃、財務規(guī)劃、產(chǎn)品規(guī)劃、市場規(guī)劃等③那些適用于人力資源需求預測的德爾菲法，計算機模擬劃是組織適應動態(tài)發(fā)展需要的重要條件回歸預測等方法，同樣適用于組織外部人力資源供給的預節(jié)：分長期、中期、短期規(guī)劃稀缺性人才當中，，二，基本概念執(zhí)行工作時所要求的口頭及語言表達如何描述和任職資格要求等內(nèi)容，旨在解決組織定崗定編的問，題建立人力資源信息的收集、整理、分析、評價等各個子務、職業(yè)、職業(yè)生涯工作說明書——以“工作“為主角規(guī)劃、招聘規(guī)劃、退休解聘規(guī)劃)，運用人力資源信息系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫進行各項人力資源規(guī)劃容條件十分相似的所有職位的集合工作聯(lián)系、工作環(huán)境條件等方面內(nèi)容，職業(yè)生涯規(guī)劃(個人層次的職業(yè)生涯與組織層次的職，業(yè)析組織戰(zhàn)略、經(jīng)營目標以及常規(guī)經(jīng)營計劃信息，確定人源信息①工作分析是一個過程③工作說明書應該清楚明確、具體且簡單三、人力資源規(guī)劃的流程三、人力資源信息系統(tǒng)的功能和建立定提供人力資源數(shù)據(jù)地表達出工作描述和工作規(guī)范的內(nèi)容他的一些個性特征()的目錄清單析組織現(xiàn)有人力資源狀況為組織人事管理效果的評估提供反饋信息薪酬、培訓和發(fā)展①預測人力資源需求建立人力資源信息系統(tǒng)應注意的事項：組織整體發(fā)展戰(zhàn)略及其現(xiàn)有的規(guī)模②通過對人員能力、個性等條件的分析達到“人盡其四“工作設計員補充規(guī)劃、教育培訓規(guī)劃、薪酬激勵規(guī)劃、職業(yè)生涯規(guī)力)資源管理部門對該人力資源信息系統(tǒng)的期望值和運效果一，工作輪換(交叉培訓法)人力資源規(guī)劃的評估階段(包括人力資源規(guī)劃的調(diào)整評估)其他組織人力資源信息系統(tǒng)的建立和運行情況效果同一水平，技術要求相近的另一個崗位上去的方法一人力資源需求預測第五節(jié)彈性人力資源規(guī)劃②招聘與甄選處理這些人際關系的問題②組織內(nèi)部因素，評估一，人員招募的概念：，診斷性測評——是以了解素質(zhì)現(xiàn)狀為目的的測評，強制分布法，關鍵事件法，行為描定等級評價法，評價結果回顧，線束后將結果綜合在一起評論，以確保一致性，各工作的評價結果應進行比較，在評價初期先進行標桿提高社會勞動力的合理配置，鑒定性測評——以考核與驗證是否具備某種素質(zhì)以描述性的語言來對考核標準加以界定作評價級業(yè)在中長期內(nèi)能夠合理有地目、標地將企業(yè)所需數(shù)質(zhì)和結原則：全面性、充足性、權威性其他方面都評價偏高或偏低工資曲線反映每個點集中各職位的當前工資率同各職位的構的人員補充到可能產(chǎn)生的職位空缺上第三節(jié)人員測評的指標體系對考核者進行適當?shù)呐嘤柣蛐蛄械燃壷g的關是系工，作評價點值與工資之間關系的線性四、提高招募的有效性：一，測評的內(nèi)容，居中趨勢表達。即將工資與工作評價的點數(shù)直接掛鉤，吸引足夠多的求職者是指測評所要獲取信息的具體對象與范圍，它具有相對用等級評定法五確定薪酬浮動幅度，選擇適宜的招募渠道常用的內(nèi)容維度：，偏松或偏緊傾向六，設計等級重疊，組建一支稱職的招募隊伍身體素質(zhì)：強度、速度、耐力、靈活性，評價者的個人偏見重疊是指一個薪酬等級的最低工資水平比與之相鄰的低一五人員招募的基本流程：心理素質(zhì)：智力、個性、觀念，員工過去的績效狀況酬等級的最高工資水平要低的情況，對空缺職位進行職位分析文化素質(zhì)：結構、水平、品行績效考核的結果主要可以用于三個方面：七，管理薪酬體系，確定基本的招募方案(應該考慮方案的適用范圍、質(zhì)：種類、技能、效果，用于人力資源管理的各環(huán)節(jié)，作為薪資支付、職務節(jié)、薪酬模式性、預測功能及經(jīng)濟值)能力素質(zhì)：種類、水平、效果培訓計劃等依據(jù)一，職位工資制，擬定招募簡章，發(fā)布招募信息原則：相關原則、明確原則、科學原則、獨立原則、實用，原于績效改進計劃的制定，明確員工今后的工作改重，能工資制第四節(jié)績效反饋面談四，計時工資制第四節(jié)績效反饋面談四，計時工資制平性劃第二節(jié)人員甄選測評要素——測評內(nèi)容的分解現(xiàn)實型——偏好需要技能、力量、協(xié)調(diào)性的體力活動設計步驟：工作分析——理論歸納——調(diào)查評判——預示修訂確定性，其有足夠大的傾斜力度，一定要有預留機制企業(yè)型——偏好能夠影響他人和獲得權力的活動測試：”③設計面試提綱于測試者興趣和現(xiàn)場被試者的回答⑤面試過程的控制確定面試的測評要在素每，一個測評的維度上預先編制好面試第題七章⑥面試結果的處理目并制定相應的評分標面，時把預先確定的標準化問題按第一一節(jié)薪酬概述七其他(風險工資計劃、平衡計分卡)⑦常見的面試錯誤定順序提問應試者一薪酬——組織對自己的員工為組織所做出貢獻的一種第回章員工培訓第三節(jié)人員錄用特點有：固定的程，價的標準和評分方法也是嚴格規(guī)定好二的，，薪酬的作用第一節(jié)員工培訓概述一，背景調(diào)查不能隨意變動，因而面談中的主觀較小，結果的偏差也、維系、激勵優(yōu)秀員工是現(xiàn)代薪酬制度設計的戰(zhàn)略，目訓的概念信用狀況工作經(jīng)歷學歷從業(yè)許可是否有犯罪記錄內(nèi)容：語言表達能應、速度與應變能析、判斷與綜合概，補償勞動消耗，吸引和留住人才培訓就是向新員工或現(xiàn)有員工傳授其完成本職工作的必需二，體檢括能力、實踐經(jīng)驗與專業(yè)特長、儀表風度、知識的廣度與，深保度持、員工良好的工作情緒，合理配置人力資本關知識、技能、價值、觀念、行為規(guī)范的過程，是由企業(yè)安，確定求職者是否符合空缺職位的身體要求事業(yè)進取心、工作態(tài)度與求職動機、興趣愛好與活力三，薪酬管理的原則對本企業(yè)員工進行的有計劃有步驟的培訓和訓練，建立求職者健康記錄，以服務于未來保險或雇員的償境面試——在面試過，請者提出一種假定情況，，公平性原則(內(nèi)部公平外、部公平員、工公平)，培訓的兩個新目的：求請他們做出相應回答競爭性原則，激勵性原則，從實際出發(fā)的原則，向員工傳授更為廣泛的技能，包括解決問題的技能，溝，通過確定健康差狀況，可以降低缺勤率和事故發(fā)生行為描述面試——請應聘者回答在面試中就既定情做，酬組成的部分的技能以及團隊建設的技能等三，做出錄用決策的反應，基本工資——反映的是員工所在崗位或所具備技能的，價多的企業(yè)利用培訓來增強組織的吸引力，強化員工四，通知應聘者⑤系列式面試中較為固定的價值身精神四，簽訂試用合同或聘用合同⑥小組面試——由一組面試官對一位候選人進行詢問和，觀效工資——變動部分，反映不同員工或不同群體間，訓的內(nèi)容和種類第五章人員測評方法的面試績效水平的差異內(nèi)容：第一節(jié)人員測評方法概述⑦壓力面試，激勵工資職業(yè)技能——包括基本知識技能和專業(yè)知識技能一什么是人員測評：⑧計算機輔助面試，福利——固定勞動成本，又叫間接薪酬，包括國家質(zhì)——包括職業(yè)態(tài)責度任、感職、業(yè)道德職、業(yè)行為習慣人員測評是建立在現(xiàn)代心學、行、為科學計、算機技術、三，心理測驗利和組織自愿福利等測量技術等基礎上的一種綜合方特，定的人力資源是通過觀察人的具有代表性的對行于為貫，穿在人的行為活動中國家法定福利包括養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、工傷保險、醫(yī)險：、管理的目的運，用多種科學的方法收集被測評者在主要活動的領心域理特征依，據(jù)確認的原則進行推論和數(shù)量化分析的一種住科房學公積金、法定節(jié)假日，崗前培訓的表征信息對，個體進行多方面的系統(tǒng)為，人力資源管手段組織自愿福利包括法律咨心詢理、咨詢員、工服務教、育補助等，在崗培訓：指員工在不脫離工作崗位的情況下，由部理與開發(fā)提供參考依據(jù)，標準化測驗、投射測驗五，薪酬體系的影響因素理、業(yè)務主管或其他經(jīng)驗豐富技術過硬的員工在日常工作過二，人員測評的發(fā)展四，基于模擬的面試，戰(zhàn)略(直接決定薪酬支付的總體水平結構和方式)對員工進行的定期或不定期的業(yè)務傳授和指導，西方發(fā)達國家最早在教育和醫(yī)療兩個方面展開研究，公文處理、無領導小組討論企業(yè)發(fā)展階段：創(chuàng)業(yè)階段、快速成段、、衰退階段步驟：①解釋工作程序世界上第一個智力測量表——比奈—西蒙量表、角色扮演、管理者游戲組織薪酬戰(zhàn)略選擇：市場領先、市場滯后、市場匹配②給員工演示整個過程世界上第一職業(yè)興趣測驗量表——期特朗男性職業(yè)興趣表，管理評價中心，職位(一組工作職責，任職資格相類似的崗位)③演示結束后，要鼓勵員工提問，我國人員測評的發(fā)展：，管理技能、人際技能、認知能力，資質(zhì)(反映的是可以通過不同方式表現(xiàn)出來的員工識讓、員工自己動手做心理測驗從世紀二三十年代已開始使用，主要應用于教育、作與職業(yè)動機、個性特征、領導能力、績效特征技能、個性與內(nèi)驅(qū)動力等)⑤繼續(xù)觀察員工的工作，并提出反饋意見，直到雙方滿學這種變化應該是相對持久的理論：復蘇階段(第一節(jié)績效考核與管理概述出記錄量員工在職務上的工作行為和工作效果預測功能使其工作活動和工作產(chǎn)出與組織目標相一致的過程件反射理論——俄國生物學家伊萬。巴甫洛夫進件反射理論——俄國生物學家伊萬。巴甫洛夫進，調(diào)查哪些工作，調(diào)查幾次②操作條件反射理論——哈佛大學心理學家斯金納創(chuàng)始人場價格直接確定工資，學習理論在培訓中的作用：值確定工資榜樣的示范分析——確定企業(yè)績效方面的偏差是否可以通培訓得以矯正進對組織的重要性程度確定其權重分配方案對組織的重要性程度確定其權重分配方案方法：價值評定：優(yōu)點：簡單、易于理解和操作①績效評估，以確以績效偏差存在與一項工作有關的各要素總分值來確定該工作的相對價績效偏差的原因分析析一，計劃(標準的設定需注意：要明確、要可衡量、優(yōu)點：要素計點法通用性好、比較客觀、穩(wěn)定性強④開始解決“不能做”的問題優(yōu)點：要素計點法通用性好、比較客觀、穩(wěn)定性強④開始解決“不能做”的問題，培訓實施機構(企業(yè)內(nèi)部培訓\企業(yè)外部培訓)三，安排場地，培訓實施機構(企業(yè)內(nèi)部培訓\企業(yè)