微軟的人力資源管理

微軟的人力資源管理第1頁/共21頁微軟公司的人力資源管理KeJianglin第2頁/共21頁華盛頓湖第3頁/共21頁微軟公司第4頁/共21頁TransitionalPage第5頁/共21頁微軟公司簡介微軟公司（microsoft）創(chuàng)建于1975年，總部設在華盛頓州的雷德蒙市（Redmond，鄰近西雅圖）。目前是全球最大的電腦軟件提供商。微軟公司現(xiàn)有雇員6.4萬人，2005年營業(yè)額368億美元。

其主要產(chǎn)品為Windows操作系統(tǒng)、InternetExplore網(wǎng)頁瀏覽器及MicrosoftOffice辦公軟件套件。1999年推出了MSNMessenger網(wǎng)絡即時信息客戶程序，2001年推出Xbox游戲機，參與游戲終端機市場競爭。第6頁/共21頁胡錦濤訪美第7頁/共21頁比爾.蓋茨YourSubtopicsGoHere第8頁/共21頁微軟是如何在比爾.蓋茨的帶領下取得成功的呢？：基于人力資源管理的分析第9頁/共21頁蓋茨總結(jié)過微軟的“最好的員工”所具有的特質(zhì)，其中有這樣幾條：

（1）對產(chǎn)品、技術有強烈的興趣，甚至是布道者般的虔信和激情；

（2）與公司一致的長期目標和思維，能自我激勵和不斷自我完善；

（3）具有特長的知識和技能，有迅速學習的能力；

（4）專注于競爭對手，從競爭對手學會更聰明的做法，避免它們的錯誤；

（5）會思考，更會行動；能夠迅速決斷，承諾結(jié)果。

人員招聘第10頁/共21頁微軟的薪酬構(gòu)成中，薪金部分只處在同行業(yè)的中等水平，很多中、高級人員加入微軟時的工資都低于原來所在公司的水平。但是，“持有微軟股權”的分量足夠吸引大部分所需要的人才。一個員工工作18個月后，就可以獲得認股權中25%的股票，此后每6個月可以獲得其中12.5%的股票，10年內(nèi)的任何時間兌現(xiàn)全部認購權。每2年還配發(fā)新的認購權。員工還可以用不超過10%的工資以8.5折優(yōu)惠價格購買公司股票。這種薪酬制度，對員工有長久的吸引力。在微軟工作5年以上的員工，很少有離開的。薪酬第11頁/共21頁軟公司對員工的業(yè)績考核采取經(jīng)理和員工雙方溝通的形式。在每財政年度工作伊始，經(jīng)理會和員工總結(jié)上年度的工作得失，指出改進的地方，然后訂出新一年的目標。目標以報表形式列出員工的工作職能和工作目的，經(jīng)雙方共同討論后確定下來，大概過半年時間，經(jīng)理會拿出這張表來和員工的實際工作對照，作一次年中評價?？冃Э己说?2頁/共21頁年底時，經(jīng)理還會和員工共同進行衡量，最后得出這個員工的工作表現(xiàn)等級，依此來決定員工的年度獎金和配股數(shù)量。這種辦法的好處在于能使公司的發(fā)展目標和員工的業(yè)務目標結(jié)合在一起，也使員工有了努力的方向。

績效考核第13頁/共21頁另一方面，員工也可以提出，要實現(xiàn)目標希望公司給予什么樣的發(fā)展和培訓機會。這樣，這種形式就不是一個簡單的目標制訂，而是雙向溝通，更好地體現(xiàn)公司尊重員工、發(fā)展員工主動性的一面?？冃Э己说?4頁/共21頁人力資源管理的兩大衍生職能：

組織設計與企業(yè)文化建設比爾·蓋茨:“即使我們是大公司，也不能像大公司那樣思考問題，否則的話我們就完了”。

大軟件開發(fā)組制造壞軟件的速度一點也不比小開發(fā)組寫好軟件慢。軟件不斷地將下屬組織分解成不超過200人的團隊。

關鍵詞：組織扁平化

組織設計第15頁/共21頁一個企業(yè)的文化和價值觀是它的精神、思維方式和行為方式，是企業(yè)全體成員在生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中形成的一種行為規(guī)范和價值觀念。微軟公司今天的企業(yè)文化主要包括：1）充滿激情、迎接挑戰(zhàn)，（2）自由平等、以德服人，（3）自我批評，追求卓越，（4）責任至上、善始善終，（5）虛懷若谷、服務客戶。

企業(yè)文化第16頁/共21頁比爾·蓋茨：“每天清晨當你醒來時，都會為技術進步及其為人類生活帶來的發(fā)展和改進而激動不已?！碑擠OS剛?cè)〉贸晒r，微軟就果斷地決定要取代自己的成功產(chǎn)品，開始發(fā)展Windows。當Windows還遠遠沒有成型時，微軟又決定花大量的資源做Windows版本的Word和Excel。在Windows之后，微軟在Office、WindowsNT、Internet、NET等機會來臨時，一次又一次地“把公司當作賭注”，并一次又一次地在重重挑戰(zhàn)之下給公司帶來了新的生命力。1）充滿激情、迎接挑戰(zhàn)第17頁/共21頁公司支持人人平等，資深人員基本上沒有“特權”，依然要自己回電子郵件，自己倒咖啡，自己找停車位，每個人的辦公室基本上都一樣大。

有一個新的員工開車上班時撞了比爾·蓋茨停著的新車。她嚇得問老板怎么辦，老板說：“你發(fā)一封電子郵件道歉就是了。”她發(fā)出電子郵件后，在一小時之內(nèi)，比爾不但回信告訴她，別擔心，只要沒傷到人就好，還對她加入公司表示歡迎。

2）自由平等、以德服人

第18頁/共21頁1995年，當比爾·蓋茨宣布不涉足Internet領域產(chǎn)品的時候，很多員工提出了反對意見。其中，有幾位員工直接發(fā)信給比爾說，你這是一個錯誤的決定。當比爾·蓋茨發(fā)現(xiàn)有許多他尊敬的人持反對的意見時，又花了更多的時間與這些員工見面，最后寫出了《互聯(lián)網(wǎng)浪潮》這篇文章，承認了自己的過錯，扭轉(zhuǎn)了公司的發(fā)展方向。同時，他把許多優(yōu)秀的員工調(diào)到Internet部門，并取消或削減了許多產(chǎn)品，以便把資源調(diào)入Internet部門。3）自我批評、追求卓越第19頁/共21頁公司和領導者有了關注的目標之后，還要有足夠的責任心，才能把事情做好。微軟公司要求每一個部門、每一個員工都要有自己明確的目標，同時，這些目標必須是“SMART”的，也就是：

S–Specific（特定的、范圍明確的，而不是寬泛的）

·M–Measurable（可以度量的，不是模糊的）

·A–Attainabl