項目成本管理實施細則

XXX局XXXX工程有限責任公司上海分公司項目成本管理實施細則第一章總則第一條為規(guī)范分公司項目成本管理，提高分公司綜合效益，根據(jù)國家有關財務會計制度及局項目成本管理辦法，特制定本細則。第二條工程項目成本是指建筑施工企業(yè)以工程項目作為成本的核算對象，在項目法施工過程中項目全額承包所發(fā)生的在項目成本核算范圍內的全部生產費用的總和。項目成本管理是對工程項目成本進行的全過程管理，包括成本預測與計劃，成本核算，成本控制，成本分析，成本考核等，是項目管理的重要組成部分，是提高分公司經(jīng)濟效益的重要途徑。第二章成本預測與計劃第三條項目投標前應根據(jù)投標項目的具體情況，結合分公司自身管理水平及資源配置情況，對投標工程預計投入項目成本費用和企業(yè)成本費用進行科學分析的預測，在確定合理利潤水平的基礎上參與投標報價。嚴禁各單位以低于成本價進行投標報價。第四條分公司應建立健全各項生產要素價格數(shù)據(jù)庫，加強定額管理，為項目成本和企業(yè)成本測算提供依據(jù)。第五條對中標工程，分公司應進行項目成本策劃，確定項目成本核算對象，明確項目自行完成及對外分包的工程內容、范圍，制定總的成本控制措施、方法，并對計劃分包的工程內容組織招標。第六條分公司應根據(jù)確定的項目承包范圍進行項目承包基數(shù)的測算，確定項目上交比例；“三邊”工程，應根據(jù)類似工程承包情況暫定上交比例，待資料齊全時重新測算調整并與項目經(jīng)理部簽定《項目全額承包責任書》。第七條工程開工前，項目經(jīng)理部應對照承包基數(shù)，結合項目自身情況，預計各項費用的實際投入，編制總的成本計劃，確定總的成本降低目標，制定切實可行的成本控制措施。分公司應在項目經(jīng)理部總成本計劃的基數(shù)上編制工程完整的總成本計劃，確定工程總的毛利目標。第八條項目經(jīng)理部應按月編制月度成本計劃，同時測定成本保本點。第三章成本核算制第九條項目成本核算對象一經(jīng)確定不得隨意變更，各業(yè)務部門所有原始記錄必須按照確定的成本核算對象填寫。第十條分公司、項目經(jīng)理部實行分級成本管理與成本核算，項目經(jīng)理部管理和核算項目承包合同范圍內的成本，分公司核算項目承包范圍以外的工程成本，并管理、合并、匯總全部工程成本。分公司核算項目成本在工程兌現(xiàn)中予以考慮。第十一條項目成本核算的內容：1、人工費：包括從事施工人員的工資、獎金、工資附加費、工資性質的津貼等。2、材料費：包括施工過程中耗用的構成工程實體的原材料、結構件、半成品的費用和有助于工程形成的其他材料費用以及周轉材料的攤銷及租賃費用等。3、機械使用費：包括施工過程中使用自身施工機械所發(fā)生的機械使用費和租用外單位施工機械的租賃費以及施工機械的安裝、拆卸和進出場費，機械人員工資、獎金，中、小型維修費等。4、其他直接費：包括施工過程中發(fā)生的材料二次搬運費、臨時設施費、檢驗試驗費、工程點交費、場地清理費等。5、間接費用：是指項目經(jīng)理部為組織和管理生產所發(fā)生的各項費用，如：項目管理人員的工資、獎金、辦公費、差旅費，工程保修費，臨時設施費等。6、分包工程成本：是指分包工程的結算支出。第十二條項目成本核算制的方法（一）結算收入的核算1、結算收入的確定（1）項目應根據(jù)業(yè)主審定的結算，根據(jù)當月實際完成工程量計算當月統(tǒng)計驗工報量，作為確認企業(yè)工程結算收入的依據(jù)，確保項目報量真實性、可靠性。（2）項目竣工報量前，項目經(jīng)理應組織項目有關管理人員召開當月驗工報量專題會議，做到項目統(tǒng)計驗工報量、形象進度、實際消耗三同步。（3）對于變更簽證部分，業(yè)主審定后可報量。對業(yè)主未審定的變更簽證，原則上不予報量，由于實際成本已發(fā)生，項目應在每月經(jīng)濟活動分析中予以詳細說明、分析。2、項目承包范圍內自行完成部分，項目經(jīng)理部依據(jù)統(tǒng)計人員提供的本期驗工報量，由項目成本員按照承包責任書規(guī)定的上交比例，扣除相應的上交費用（勞保基金、稅金、施工管理費等）后作為項目承包收入計入“工程結算收入”相應子目，項目上交部分由項目成本員轉帳給分公司作為收入，由分公司分別計入“工程施工—項目上交款”、“工程結算收入”相應子目。3、分公司對外分包的工程，由項目財務根據(jù)項目統(tǒng)計人員提供的本期分包完成量，直接計入“工程結算收入—分包工程收入”相應子目。（二）實際成本的核算1、項目成本員應按照權責發(fā)生制原則，依據(jù)有關業(yè)務人員提供的原始憑證（如人工費結算單、材料消耗表、租賃費結算單等）按照費用的性質據(jù)實進行帳務處理，計入當期項目成本。對于材料已發(fā)出，但實際未消耗的應及時辦理退料手續(xù)。2、根據(jù)內部承包責任書或企業(yè)規(guī)定不在項目承包范圍核算的費用，但又需在項目提取的費用，由分公司直接計入分公司工程成本。3、分公司對外分包的工程，由項目財務根據(jù)項目統(tǒng)計人員提供的本期完成工作量扣除合同規(guī)定的總包管理費后直接計入“工程結算成本—分包工程成本”相應子目。第十三條項目應按月登記成本臺帳，計算當月及累計盈虧情況，并按月填報有關項目成本管理報表。第四章成本控制第十四條人工費控制1、人工費控制實行“量價分離”原則，通過分部分項工程招投標，將人工費單價一次包死，明確勞務班組所承包的工程內容、單價及獎罰，同時月度預結算工作量實行從緊原則，一般情況按月度預算工作量的80—90%進行預結，完工后再根據(jù)實際工作量進行兜底結算，從而避免重復開工、多開工現(xiàn)象。2、有條件的工程可采取整棟或分部分項工程總價包干的方式，并將零星定額用工、計時工、包估工及所有未預見用工視工程大小、工期快慢及難易程度按一定比例報死，對于因各種原因事先無法計算工程量的項目，采取單價包干的形式預結，在工程量明確后再按總價包干辦法調整。3、計時工指標控制，現(xiàn)階段執(zhí)行標準為主體工程3—5%，裝飾工程15—20%，并在項目承包責任書中予以明確，實施人工費總價包干辦法的項目，計時工、包估工的結算與支付采取包干合同的形式與作業(yè)班組單獨明確。4、項目人工費總額實行工資含量控制，并在項目承包責任書中明確，月度及竣工兌現(xiàn)考核獎罰。5、勞務班組實行風險抵押金制度，項目應扣留勞務班組當月結算額的10%—20%作為風險抵押金。6、加強現(xiàn)場管理，規(guī)范定額工作內容，減少因返工、返修發(fā)生的人工費支出，同時對上一工序留下的工程質量問題需下一工序修復的費用，在結算時從上一工序扣除支付下一工序，避免因工程質量、工作內容的變更引發(fā)重復結算。7、各單位勞人科應結合人工費市場價格和項目的具體情況，定期編制、發(fā)布內部人工費信息價，實施人工費單價計劃指導控制。第十五條材料費控制1、材料費控制采取“量價分離”的原則，即材料采購價格的控制和材料消耗量的控制。2、各單位大宗材料（主要指鋼材、木材、水泥、砂、石）按照《XXX局材料采購管理辦法》和《分公司在用物資管理辦法（試行）》的通知，實行集中招標采購，確保材料采購價格的降低比例。3、項目所急需零星材料由項目自行采購，分公司按季度發(fā)布五金、電器、低值易耗品等零星材料指導控制價，項目根據(jù)指導價控制，項目根據(jù)指導價實行限價采購。4、對有消耗定額的主要材料，以消耗定額為依據(jù)，實行限額領料制度，通過限額領料，與施工班組簽定材料節(jié)超獎罰合同進行用量控制。5、加強計量控制，各種材料進場時，項目材料員、工長、施工班組、保衛(wèi)等相關人員必須準確計量、驗收。6、對部分小型及零星材料可采取按工作量計算消耗量承包給班組，隨同人工費一并結算，由班組自行采購。7、合理組織施工生產，減少周轉材料的使用數(shù)量及時間。第十六條機械費控制1、安排施工生產，減少因安排不當引起的設備閑置。2、通過加強設備管理，合理調劑，提高設備完好率、利用率。第十七條其他費用的控制控制材料轉運次數(shù)，減少材料二次或多次搬運費；注重節(jié)約能源，控制施工水、電的使用；合理制定現(xiàn)場臨時設施方案；合理安排施工，確保冬雨季施工不受影響；控制現(xiàn)場文明施工費用等。第十八條間接費用控制1、控制：建立健全各項規(guī)章制度進行控制，如對通訊費、辦公費、交通費等根據(jù)《項目承包責任書》的標準執(zhí)行，實行費用報銷“一支筆”制度等。2、項目經(jīng)理部管理人員實行定編定員管理。3、分公司應加強對項目各項費用開支的檢查監(jiān)督。第十九條分包成本控制1、分包成本主要由分公司進行控制。2、分公司應嚴格分包工程招投標程序，建立合格分包商名冊，選擇多家合格分包商進行招投標，確定合格分包商。3、根據(jù)與業(yè)主簽訂的工程合同條款，在與分包商簽訂工程分包合同時應約定，雙方共同承擔資金風險和結算風險，即業(yè)主支付工程款后支付工程款，業(yè)主辦理結算后辦理分包結算，以此降低企業(yè)風險。4、嚴格分包工程進度結算審核制度，建立分包結算臺帳，使分包工程進度結算在受控狀態(tài)下進行。第五章成本分析與考核第二十條項目成本分析遵循“量價分離”的原則，運用對比分析方法，對實際工程量與預算工程量、實際消耗量與預算消耗量、實際價格與采購價格（或預算價格）、各項費用實際發(fā)生額與計劃發(fā)生額等進行對比分析，找出影響成本的因素及影響程度，將各項費用支出與測算或預算進行比較，使成本活動始終處于有效控制范圍內。第二十一條分公司以財務部門為主，組織項目每季度召開一次經(jīng)濟活動分析會，協(xié)助項目分析成本升降原因，解決項目成本管理中存在的問題。第二十二條項目經(jīng)理部按月進行項目承包成本分析，逐項分析當月及累計各項費用盈虧情況，尋找盈虧原因，并制定相應的成本控制措施，編制成本分析資料。第二十三條項目經(jīng)理應根據(jù)成本分析資料，定期或不頂期地組織有關部門和人員進行經(jīng)濟活動分析，并將分析結果形成文件資料予以保存，為今后成本偏差的糾正與預防、成本控制方法的改進、制定下步成本控制對策與措施以及成本考核等提供依據(jù)。第二十四條分公司有關部門通過審核項目成本管理資料及項目法施工檢查等方式按月對項目成本進行考核，并由分公司經(jīng)理審核項目獎金或崗薪。第二十五條項目成本考核按階段可分為節(jié)點考核和考核相結合的方法。（一）、節(jié)點考核主要根據(jù)全額承包責任書的有關內容，對各責任單位和責任人的成本目標完成情況按月進行考核，并將考核結果作為發(fā)放當月獎金的主要依據(jù)。（二）、竣工考核按如下步驟進行：1、項目竣工驗收后，應立即組織有關人員辦理竣工結算，確定工程最終造價。工程最終造價確定后，按照承包合同的規(guī)定，劃分并結算項目承包成本收入。2、整理匯總有關成本核算資料，并將工程字開工至竣工后的預算承包收入和實際總成本進行匯總。同時，填寫項目承包兌現(xiàn)各項指標完成情況，報經(jīng)有關部門審核。3、以書面形式申請對該項目進行經(jīng)濟責任承包的考核與兌現(xiàn)。第二十六條項目竣工與業(yè)主辦理結算后，分公司預算部門應辦理項目承包內部結算，確定項目承包收入，項目經(jīng)理部整理匯總有關成本管理資料申請兌現(xiàn)審計。第二十七條分公司成立項目兌現(xiàn)審計小組對具備條件的項目進行審計，對項目承包收入、各項成本費用及債權債務進行核實以后，確定項目承包實際成本及成本降低率，出具審計報告，報分公司經(jīng)理審核后按規(guī)定的審批程序審批。第二十八條成本考核應分層進行，即分公司考核項目，項目考核崗位及作業(yè)層，項目對分公司有關職能部門也應進行考核。（一）、分公司對項目考核的主要內容是：成本管理基礎資料的編制及上報情況；各項成本控制目標的實現(xiàn)情況及其真實性；綜合指標的完成情況；工程款的回收情況；上交款的完成情況（必須全額完成上交）等。（二）項目對崗位及作業(yè)層考核的主要內容是各項基礎工作的完成情況及成本控制目標的實現(xiàn)情況。（三）項目對分公司有關職能部門的考核主要是考核分公司職能部門在成本管理工作中應履行的職責與義務是否落實。第六章成本管理報表第二十九條項目應于次月10日前填報成本管理報表，作為項目管理成本、核算成本、控制成本的主要依據(jù)，也作為分公司領導及有關部門考核項目成本、審核項目月度獎金的依據(jù)。第三十條項目應于竣工并辦理結算后填報成本管理報表，作為項目審計兌現(xiàn)的依據(jù)。第三十一條項目成本管理報表填報方法1、封面2、項成1表：項目成本分析表。項目成本員填報，項目經(jīng)理審核，分公司相關部門審核。3、項成2表：項目預算費用分析表。項目預算員填報，項目經(jīng)理審核，分公司工程部審核。4、項成3表：項目人工費分析表。由項目勞資員填報，項目經(jīng)理審核，分公司人力資源部門審核。5、項成4表：項目材料費分析表。由項目材料員填報，項目經(jīng)理審核，分公司工程部門審核。6、項成5表：項目機械費分析表。由項目機械員填報，項目經(jīng)理審核，分公司工程部門審核。7、項成6表：項目其他直接費分析表。由項目成本員填報，項目經(jīng)理審核，分公司財務部門審核。8、項成7表：項目間接費用分析表。由項目成本員填報，項目經(jīng)理審核，分公司財務部門審核。9、項成