沙盤模擬hr1202展示組

4/7/2023一切都沒什么意外，只是多了些波折。2戰(zhàn)略分析保穩(wěn)求進以本地市場為基礎(chǔ)，逐漸進入到區(qū)域和國內(nèi)市場;前期生產(chǎn)P1，P2產(chǎn)品，逐漸轉(zhuǎn)產(chǎn)P3;進行產(chǎn)房租賃、生產(chǎn)線建設(shè)、ISO資格認(rèn)證和市場開拓。

夢想不泡湯CEO請KTV！3市場分析第一年第二年第三年第四年第五年第六年企業(yè)行為1、開發(fā)區(qū)域市場、國內(nèi)市場；2、ISO9000認(rèn)證；3、開發(fā)P2開發(fā)P3訂單預(yù)測準(zhǔn)確率0.220.670.860.9511廣告費7M14M12M13M10M8M銷售毛利-7-1227524847市場占有率9%9%14%15%13%13%4第一年第二年第三年第四年第五年第六年合計銷售數(shù)量（個）P124670019P200687627P300036615合計----241218131261銷售收入（M）P1111829300088P20048614942200P3000245455133合計----11187711510397421銷售數(shù)量和銷售額567生產(chǎn)與采購分析4條生產(chǎn)線在線生產(chǎn)，三條手工線，一條半自動線全部生產(chǎn)P1；買入一條全自動生產(chǎn)線生產(chǎn)P2，該年并未安裝完成。第1年第2年第3年第4年第5、6年賣掉一條手工線，另一條手工線轉(zhuǎn)產(chǎn)P2，買入一條半自動線產(chǎn)P2但并未安裝完成，上一年買入的全自動線開始投入使用。再賣掉一條手工線，一條半自動線轉(zhuǎn)產(chǎn)P3，買入一條半自動線產(chǎn)P2和一條全自動線產(chǎn)P3，上一年買入半自動線開始投入使用。賣掉最后一條手工生產(chǎn)線，賣掉一條生產(chǎn)P2的半自動生產(chǎn)線。4條生產(chǎn)線在線生產(chǎn)，兩條半自動線分別生產(chǎn)P2、P3，另兩條全自動線也分別生產(chǎn)P2、P3。生產(chǎn)線8只專注生產(chǎn)P1、P2、P3；前期重點生產(chǎn)P1，中后期由于P1的單價較低單位成本較高且市場需求量逐漸下降，轉(zhuǎn)而專注生產(chǎn)單位利潤率更高的P2、P3。9前期訂單量較少，庫存積壓嚴(yán)重；中后期隨著區(qū)域市場、國內(nèi)市場的開啟，市場需求量擴大訂單增多，但產(chǎn)能卻出現(xiàn)不足。10問題與小結(jié)保守路線使公司錯過了前期擴產(chǎn)的最佳時機；一度出現(xiàn)資金短缺，需要變賣生產(chǎn)線貼現(xiàn)，直接導(dǎo)致了后期的產(chǎn)能不足；產(chǎn)能不足問題是后期桎梏公司發(fā)展壯大的最重要原因；對每一年乃至每一季度各產(chǎn)品的產(chǎn)量、原料費用以及人工費用的準(zhǔn)確預(yù)測極其重要，因為這是CEO進行決策的最重要標(biāo)準(zhǔn)之一。11采購CSO停工待料頻次發(fā)生停工待料的季度數(shù)按累計算0期末原材料庫存量每年的期末原材料庫存量按年計算112楚河漢

界日拱一卒功不唐捐距離錘子手機發(fā)布會還有18天財務(wù)分析一、杜邦財務(wù)分析

杜邦分析法利用各個主要財務(wù)比率之間的內(nèi)在聯(lián)系，建立財務(wù)比率分析的綜合模型，來綜合地分析和評價企業(yè)財務(wù)狀況和經(jīng)營業(yè)績的方法。收益力從上面圖表可以看出，第四年的利潤率和凈資產(chǎn)收益率較之前幾年來說，發(fā)生了極大地提高，表明企業(yè)在第四年的獲利能力極大增強，主要原因是凈利潤較高，而銷售毛利率的增加說明凈利潤的增加來源于主營業(yè)務(wù)收入的提高。另一方面，企業(yè)在第六年的凈資產(chǎn)收益率呈下降趨勢，主要是因為企業(yè)生產(chǎn)力不強，產(chǎn)能過低，導(dǎo)致銷售收入減少。成長力

從凈資產(chǎn)成長率表可以看出，企業(yè)在第三年的凈資產(chǎn)成長率達(dá)到最低值-0.76，而第四年達(dá)到最高值3.75。

在第三年中，由于需要償還40M的短貸和20M的長貸，企業(yè)出現(xiàn)現(xiàn)金短缺的情況，雖然主營業(yè)務(wù)的收入增加，但由于綜合費用過高，導(dǎo)致企業(yè)沒有得到很好的發(fā)展。

第四年中，由于生產(chǎn)線的建成，使得企業(yè)產(chǎn)能增強，銷售收入增加，凈利潤較高，表明企業(yè)在第四年得到了很好的成長，具有發(fā)展的潛能。安定力從上面圖表中，可以看出，第三年是企業(yè)的波動年。第三年的資產(chǎn)負(fù)債率達(dá)到了最大值0.95，為了償還共60M的貸款，企業(yè)只能被迫選擇賣掉大廠房和將銷售收入貼現(xiàn)，財務(wù)支出高達(dá)20M，而且在年末時，現(xiàn)金只剩6M，面臨著因現(xiàn)金流斷裂而破產(chǎn)的危險。活動力總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入/平均資產(chǎn)總額。第四年中，由于在第三年賣掉了大廠房，因而企業(yè)的平均資產(chǎn)總額并沒有提高，而銷售收入的大幅度提高，使得總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率在第四年中達(dá)到最大值1.41。周轉(zhuǎn)率越高，反映銷售能力越強，這得益于我們合理的廣告策略和較強的生產(chǎn)能力。二、不足不合理的融資計劃資金不足廣告費沒有競爭力沒錢投資生產(chǎn)線沒錢投資產(chǎn)房需要進行多次短期貸款和高利貸面臨現(xiàn)金流斷裂的危險無法獲取市場老大地位，每年需要大量廣告費投入，惡性循環(huán)。產(chǎn)能更不上，滿足不了市場需求，主營業(yè)務(wù)收入減少，收益率降低。沒辦法滿足擴張的需求，固定資產(chǎn)減少。需支付高額利息，頻繁貼現(xiàn)，使得財務(wù)支出增加。影響組員的心情三、改進措施錢不是萬能沒有錢，萬萬不能三、改進措施長期融資。企業(yè)需要進行市場前景分析及資產(chǎn)匹配分析。短期融資。做好每季度的預(yù)算，考察在哪個季度需要進行短期融資?，F(xiàn)金流控制。制定年度現(xiàn)金預(yù)算，對斷流點進行處理，若無法通過貸款的

方式解決，則修改其他部門的預(yù)算計劃，考慮貼現(xiàn)、變賣資產(chǎn)等方式。成本控制。需要對企業(yè)運營中的成本進行核算，分析費用效益，減少不合

理的成本和費用，提高企業(yè)收益率。21總結(jié)出現(xiàn)的問題職能的混亂：采購主管、生產(chǎn)主管與財務(wù)主管間沒有進行很好的配合，導(dǎo)致財務(wù)工作繁重，而不能準(zhǔn)確的預(yù)算每季度的支出導(dǎo)致現(xiàn)金流的吃緊走上借高利貸的道路；策略的失誤：花太多時間在廣告費的制定上，未關(guān)注到產(chǎn)能的重要性。22明確分工（年度規(guī)劃時要求采購主管計算好下年每一季度的原材料數(shù)量等提交給財務(wù)主管來做好下一年的財務(wù)預(yù)算，細(xì)化到每一季度防止出現(xiàn)現(xiàn)金流斷裂的狀況）改進生產(chǎn)線:開始注重產(chǎn)能，改進生產(chǎn)線解決措施23結(jié)果前三年現(xiàn)金流緊