名人名言戰(zhàn)略家的絕大多數(shù)時(shí)間不應(yīng)該花費(fèi)在制定戰(zhàn)略上而應(yīng)花

第九章

戰(zhàn)略實(shí)施Strategic

Management思考問題l為什么當(dāng)王石去攀登珠峰的幾個(gè)月時(shí)間里，萬科集團(tuán)的業(yè)績?nèi)匀怀砷L了40%？l為什么許多中國的企業(yè)家、管理者經(jīng)?？畤@：做企業(yè)簡直能累死人！而微軟、家樂福、沃爾瑪、GE、思科、可口可樂、摩托羅拉這些國際大企業(yè)的老板能在全世界旅行？l為什么中國的企業(yè)平均壽命只有3到5年，而美國的企業(yè)平均壽命卻達(dá)20年？l為什么我們付出比計(jì)劃多10倍的精力，可往往只得到計(jì)劃中10%的結(jié)果？l

……Strategic

Management麥肯錫公司——判定優(yōu)秀企業(yè)的六大標(biāo)志l圍繞如何建立市場領(lǐng)先地位，制定目光遠(yuǎn)大的公司戰(zhàn)略；l管理層以高水平的業(yè)績目標(biāo)推動企業(yè)的發(fā)展；l具備強(qiáng)烈的效益理念；l極為簡明的組織結(jié)構(gòu)；l公司高層領(lǐng)導(dǎo)出色的職業(yè)管理技能；l良好的人力資源管理制度。Strategic

Management聯(lián)想集團(tuán)CEO

楊元慶對于企業(yè)來講，制定正確的戰(zhàn)略固然重要，但更重要的是戰(zhàn)略的執(zhí)行。能否將既定戰(zhàn)略執(zhí)行到位是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。Strategic

Management本章的主要內(nèi)容§1.戰(zhàn)略實(shí)施應(yīng)解決的主要問題§2.戰(zhàn)略實(shí)施與組織結(jié)構(gòu)§3.戰(zhàn)略實(shí)施與領(lǐng)導(dǎo)§4.戰(zhàn)略實(shí)施與企業(yè)文化Strategic

Management主要參考文獻(xiàn)：l楊錫懷，冷克平，王江《企業(yè)戰(zhàn)略管理》

高等教育出版社

（第四篇：第九、十、十一章）l保羅.托馬斯

大衛(wèi).伯恩

著

《執(zhí)行力》,中國長安出版社l保羅尼文

著

胡玉明

譯

《平衡計(jì)分卡——戰(zhàn)略經(jīng)營時(shí)代的管理系統(tǒng)》，中國財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社l陳惠湘

著

《中國企業(yè)批判》,北京大學(xué)出版社Strategic

Management思考問題1.如何進(jìn)行公司層資源分配？怎樣做好資源預(yù)算？2.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)對戰(zhàn)略實(shí)施的影響？3.企業(yè)文化對戰(zhàn)略實(shí)施的影響？Strategic

Management§1.

戰(zhàn)略實(shí)施應(yīng)解決的主要問題案例分析：q德魯克的教訓(xùn)Strategic

Management戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)系戰(zhàn)略制定適宜的成功不適宜的挽救或毀滅優(yōu)異實(shí)現(xiàn)增長和市場占有率

好的實(shí)施可挽救一個(gè)不目標(biāo)，并能獲利戰(zhàn)略實(shí)施好的戰(zhàn)略，也可能加速其失敗的過程麻煩失敗很差的實(shí)施妨礙一個(gè)好

盡管失敗的原因很難分的戰(zhàn)略發(fā)揮作用，而管理

析，但一個(gè)糟糕的戰(zhàn)略加者可能認(rèn)為是戰(zhàn)略不適宜

之又沒有能力去實(shí)施，肯很差于企業(yè)定會失敗Strategic

Management戰(zhàn)略實(shí)施中公司經(jīng)常遇到的10個(gè)問題?

實(shí)施過程比預(yù)定計(jì)劃慢?

出現(xiàn)沒有預(yù)料到的大問題?

行動協(xié)調(diào)無效?

競爭對手的行為和危機(jī)出現(xiàn)使注意力從戰(zhàn)略實(shí)施轉(zhuǎn)移開?

參與員工無能?

對低層員工培訓(xùn)和指導(dǎo)不足?

不可控的外部環(huán)境因素?

部門經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)不足?

關(guān)鍵實(shí)施任務(wù)和行動描述不清晰?

信息系統(tǒng)對行動監(jiān)測不力Strategic

Management戰(zhàn)略實(shí)施必須重點(diǎn)解決的三個(gè)問題qWho:由誰來實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃？——人員qWhat:必做之事是什么？——任務(wù)qHow:戰(zhàn)略實(shí)施人員如何做應(yīng)該做的事？——實(shí)施運(yùn)作Strategic

Management一、由誰實(shí)施戰(zhàn)略？戰(zhàn)略實(shí)施者應(yīng)該是比戰(zhàn)略制訂者更多樣化的一群人緊急危機(jī)不緊急重要競合互動考慮持續(xù)競爭優(yōu)勢構(gòu)建急迫問題限期任務(wù)或計(jì)劃

戰(zhàn)略構(gòu)思、適當(dāng)休閑不速之客瑣碎工作不接聽某些電話回復(fù)某些電話重

處理某些信件或公文

處理某些信件或公文要某些受歡迎活動

某些受歡迎活動Strategic

Management戰(zhàn)略管理四方式l混亂式管理：指企業(yè)的董事會和高層經(jīng)理都不重視和參與企業(yè)的戰(zhàn)略管理，這種企業(yè)根本就沒有實(shí)施戰(zhàn)略管理。l自由企業(yè)家式的管理：指企業(yè)的戰(zhàn)略管理工作完全由企業(yè)高層經(jīng)理負(fù)責(zé)，企業(yè)的董事會根本不參與。在這種企業(yè)中，高層經(jīng)理或是擁有最大的股權(quán)，或是影響力極大的人。在這種情況下，董事會僅是一種擺設(shè)。Strategic

Managementl木偶式管理：指企業(yè)的董事會完全掌握了企業(yè)的重大決策權(quán)，而企業(yè)的高層經(jīng)理只能唯命是從，甘當(dāng)受控的“木偶”。l合作式管理：指企業(yè)的董事會和高層經(jīng)理都積極參與企業(yè)戰(zhàn)略管理，并且在這一過程中積極合作。這是一種最有效的企業(yè)戰(zhàn)略管理方式。Strategic

Management二、哪些是必須做的工作？q制定戰(zhàn)略計(jì)劃和工作規(guī)程1)滾動計(jì)劃、PDCA循環(huán)法2)制定工作規(guī)程q建立完成戰(zhàn)略計(jì)劃的組織1)

建立支持戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)；2)

確定戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵活動；3)

為關(guān)鍵戰(zhàn)略崗位配置優(yōu)秀人才。Strategic

Managementq圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)有重點(diǎn)地配置資源1)

搞好戰(zhàn)略項(xiàng)目規(guī)劃及預(yù)算；2)

將主要資源集中到戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上。l創(chuàng)造良好的戰(zhàn)略實(shí)施環(huán)境1)

激發(fā)企業(yè)各部門、個(gè)人完成計(jì)劃指標(biāo)；2)

培育“戰(zhàn)略支持型”企業(yè)文化；3)

倡導(dǎo)結(jié)果導(dǎo)向與追求卓越的精神；4)

保證薪酬制度與戰(zhàn)略業(yè)績緊密結(jié)合。Strategic

Managementq構(gòu)建戰(zhàn)略管理支持系統(tǒng)1)

制定有助于戰(zhàn)略實(shí)施的政策和程序；2)

建立戰(zhàn)略信息報(bào)告系統(tǒng)；3)

建立內(nèi)部控制機(jī)制，以保證戰(zhàn)略方向不偏離預(yù)定目標(biāo)。Strategic

Managementq發(fā)揮戰(zhàn)略實(shí)施的領(lǐng)導(dǎo)作用1)

營造支持戰(zhàn)略實(shí)施的組織氛圍；2)

處理好組織內(nèi)部政治關(guān)系；3)

適時(shí)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。Strategic

Management三、戰(zhàn)略實(shí)施的相關(guān)變量麥肯錫

7—S

模式---美國學(xué)者巴斯克和艾索思在《日本的管理藝術(shù)》一書中提出:l戰(zhàn)略（Strategy）l結(jié)構(gòu)（Structure）l體制（System）l風(fēng)格（Style）l人員（Staff）l技能（Skills）l共同價(jià)值觀（Shared

Values）Strategic

ManagementstructuresystemstylestrategyskillSharedValuesstaffStrategic

Management幾個(gè)關(guān)鍵相關(guān)變量l戰(zhàn)略實(shí)施與組織結(jié)構(gòu)l戰(zhàn)略實(shí)施與公司文化l戰(zhàn)略實(shí)施與領(lǐng)導(dǎo)Strategic

Management§2.

戰(zhàn)略實(shí)施與組織結(jié)構(gòu)一、戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的基本關(guān)系美國學(xué)者錢德勒（A.D.Chandler）在1962年發(fā)表的《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：美國工業(yè)企業(yè)歷史的篇章》一書中指出：戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關(guān)系的基本原則是組織的結(jié)構(gòu)要服從于組織的戰(zhàn)略。Strategic

Management二、錢德勒描繪的美國工業(yè)企業(yè)不同歷史階段的戰(zhàn)略l數(shù)量擴(kuò)大戰(zhàn)略階段l地區(qū)擴(kuò)散戰(zhàn)略階段l縱向一體化戰(zhàn)略階段l多角化戰(zhàn)略階段Strategic

Management吉爾布萊斯和卡贊佳的指導(dǎo)原則l單一業(yè)務(wù)和主導(dǎo)業(yè)務(wù)的公司，應(yīng)當(dāng)按照職能式的結(jié)構(gòu)來組織；l相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)多角化的公司，應(yīng)組織成事業(yè)部的結(jié)構(gòu)；l非相關(guān)產(chǎn)品或復(fù)合多角化公司應(yīng)組織成控股公司的結(jié)構(gòu)。Strategic

Management§3.

戰(zhàn)略實(shí)施與領(lǐng)導(dǎo)一、如何使管理人員與戰(zhàn)略匹配？l集中戰(zhàn)略、縱向或橫向一體化的公司：攻擊性很強(qiáng)，具有公司所在產(chǎn)業(yè)豐富經(jīng)驗(yàn)的CEO；l多角化戰(zhàn)略公司：分析頭腦、擁有其它產(chǎn)業(yè)豐富知識并能管理多角化產(chǎn)品的CEO；l穩(wěn)定型戰(zhàn)略：相對保守、具有生產(chǎn)或工程背景、擁有控制預(yù)算、資金開支、庫存及標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)程的CEO。Strategic

Management二、戰(zhàn)略實(shí)施與企業(yè)家l企業(yè)家與傳統(tǒng)管理者的區(qū)別企業(yè)家與傳統(tǒng)管理者扮演的角色不同Strategic

Management企業(yè)家與傳統(tǒng)管理者的區(qū)別傳統(tǒng)管理者企業(yè)家集中于未來事先準(zhǔn)備集中于當(dāng)前目標(biāo)事后行為限制別人參與憎恨“自以為無所不知的人”解決問題提倡參與尋找優(yōu)秀人才提供幫助控制信息傳遞信息忽視沖突調(diào)解沖突可能認(rèn)識成績只給小組提建議迅速賞識成績堅(jiān)守承諾Strategic

Management企業(yè)家與傳統(tǒng)管理者在戰(zhàn)略問題的思考次序不同傳統(tǒng)管理者典型的企業(yè)家我控制的資源是什么？

機(jī)會在哪里？什么結(jié)構(gòu)決定了我企業(yè)與

我怎樣向這個(gè)機(jī)會投資？市場的關(guān)系？在我力所能及范圍內(nèi)，我

我需要什么資源？怎樣使各種因素的沖擊最

我怎么取得對這種資源的小化？控制？什么機(jī)會是適當(dāng)?shù)模渴裁唇Y(jié)構(gòu)是最好的？Strategic

Management名人名言有三種要素經(jīng)常處于企業(yè)家個(gè)性一覽表的頂端，它們是：對成就的高度欲望、對把握自己命運(yùn)的強(qiáng)烈自信以及對風(fēng)險(xiǎn)的適度節(jié)制?！勖溃菟沟俜遥校_賓斯Strategic

Management聯(lián)想總裁現(xiàn)身說法一個(gè)優(yōu)秀總經(jīng)理的標(biāo)準(zhǔn)是什么呢？聯(lián)想集團(tuán)總經(jīng)理柳傳志說：“有三條最為關(guān)鍵：第一條是，他應(yīng)具有極強(qiáng)的進(jìn)取心，對事業(yè)忠誠；第二條是具有審時(shí)度勢的能力，能制定戰(zhàn)略；第三條是有自知之明，能搭班子、帶隊(duì)伍?！盨trategic

Management“總裁管理生命周期”的五個(gè)季節(jié)模型受命上任探索改革形成風(fēng)格全面強(qiáng)化僵化阻礙五個(gè)季節(jié)變化因素中強(qiáng)或弱或強(qiáng)中強(qiáng)強(qiáng)且上升非常強(qiáng)認(rèn)知模式的剛

性知之甚少但

大體熟悉；

非常熟悉；

非常熟悉；

非常熟悉；上升很快

中速上升

緩慢上升

緩慢上升

緩慢上升職務(wù)識知來源廣，未

來源廣，信

依賴少數(shù)信

依賴少數(shù)信

非常少的信經(jīng)過濾信

息

源寬

窄息過濾產(chǎn)生

息源，信息

息源；信息

息源；高度高度過濾過濾現(xiàn)象加劇過濾的信息高高中高中高但下降

中低，下降任職興

趣弱；上升中；上升中；上升強(qiáng)；上升非常強(qiáng)，失控產(chǎn)生權(quán)利Strategic

Management（1）“總裁管理生命周期”的五個(gè)季節(jié)受命上任、探索改革、形成風(fēng)格、全面強(qiáng)化、僵化阻礙。（

2）變化因素認(rèn)知模式的剛性、職務(wù)知識、信息源寬窄、任職興趣、權(quán)利。Strategic

Management名人名言上下同欲者勝?！獙O子戰(zhàn)略管理和企業(yè)文化的脫節(jié)會危害企業(yè)的績效與成功。——佛雷德.R.戴維Strategic

Management§4.戰(zhàn)略實(shí)施與企業(yè)文化一、

企業(yè)文化內(nèi)涵與要素企業(yè)在一定的社會經(jīng)濟(jì)文化環(huán)境下，為謀求自身的生存和發(fā)展，在長期生產(chǎn)經(jīng)營活動中自覺形成的，并為大多數(shù)員工認(rèn)同的經(jīng)營宗旨、價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則的綜合反映。Strategic

Management企業(yè)文化的要素戴爾和肯尼迪在《公司文化》一書中提出企業(yè)文化的五要素l企業(yè)環(huán)境：企業(yè)所處地域的社會文化狀況l價(jià)值觀：員工從上到下形成的思想、行為傾向及信仰l英雄人物：在企業(yè)中有威望有影響的人物l典禮或儀式：使企業(yè)價(jià)值觀健全、發(fā)展的活動方式l文化網(wǎng)絡(luò)：企業(yè)各個(gè)階層、各成員之間溝通的橋梁和方式，是傳播組織價(jià)值觀和英雄人物的渠道Strategic

Management組織文化氛圍象征符號禮儀佳話方略權(quán)利結(jié)構(gòu)例行程序組織結(jié)構(gòu)控制系統(tǒng)Strategic

Management二、企業(yè)文化與戰(zhàn)略管理的八大觀點(diǎn)v企業(yè)文化支撐著公司發(fā)展的方向；v企業(yè)文化取決于最高管理層個(gè)人的素質(zhì)；v企業(yè)戰(zhàn)略管理面臨的最根本的問題是建立公司文化——公司內(nèi)部的價(jià)值體系；v企業(yè)文化和社會文化是相互獨(dú)立又相互制約的價(jià)值體系，如何使公司文化適應(yīng)變遷了的經(jīng)濟(jì)或社會環(huán)境，是戰(zhàn)略管理最重要、最困難、最艱巨的任務(wù)；v企業(yè)文化還要與戰(zhàn)略目標(biāo)、行動相一致，才具備了戰(zhàn)略成功的基石；v企業(yè)文化中行為方式和價(jià)值體系的關(guān)鍵因素是協(xié)調(diào)顧客、股東、公司員工三者之間的權(quán)益關(guān)系；v企業(yè)文化應(yīng)適應(yīng)外部環(huán)境和內(nèi)部改革創(chuàng)新的要求而不斷更新；v企業(yè)文化以人為中心，強(qiáng)調(diào)把人才運(yùn)用放在首位。Strategic

Management三、企業(yè)文化與戰(zhàn)略的三種模式l戰(zhàn)略支持型文化：即企業(yè)文化的導(dǎo)向完全與戰(zhàn)略一致，企業(yè)員工的價(jià)值觀念、行為準(zhǔn)則和戰(zhàn)略目標(biāo)十分和諧。l戰(zhàn)略制約型文化：即企業(yè)文化與戰(zhàn)略相抵制，成為戰(zhàn)略實(shí)施的一個(gè)障礙。這種情況在企業(yè)戰(zhàn)略變革或轉(zhuǎn)變時(shí)尤為明顯。l戰(zhàn)略非相關(guān)型文化：即企業(yè)文化對戰(zhàn)略沒有明顯的影響。這里有兩種情況：一是由于企業(yè)的比較年輕，還未形成一種主導(dǎo)型文化；二是由于企業(yè)中缺乏文化傳導(dǎo)媒介，使企業(yè)文化處于較稚嫩階段，不能產(chǎn)生明顯的作用。在這種情況下，企業(yè)文化有可能向戰(zhàn)略支持型發(fā)展，也可能向戰(zhàn)略制約型發(fā)展。此時(shí)，企業(yè)統(tǒng)帥對文化的倡導(dǎo)和培育就顯得尤其重要了。Strategic

Management四、如何形成和實(shí)現(xiàn)“戰(zhàn)略支持型”企業(yè)文化？1.構(gòu)建一個(gè)精密的

“時(shí)鐘機(jī)制”目光遠(yuǎn)大的公司領(lǐng)導(dǎo)人都傾向于做時(shí)鐘制造者，而不做“報(bào)時(shí)員”。他們把主要精力用在建設(shè)一個(gè)公司——制造一座時(shí)鐘，而不是每天都在冥思苦想用什么產(chǎn)品去簡單的迎合市場，跟著產(chǎn)品的盛衰曲線走下去。

Strategic

Management建立“時(shí)鐘機(jī)制”的具體作法l企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)率先垂范，營造一種強(qiáng)烈的崇尚使命的氛圍。l建立企業(yè)“大學(xué)”或培訓(xùn)中心，積極向員工灌輸企業(yè)文化的理念。l大膽而理智地培養(yǎng)和選拔高級管理人員。l在戰(zhàn)略規(guī)劃、組織設(shè)計(jì)、獎勵制度等方面與企業(yè)使命緊密保持銜接和一致。Strategic

Management2.形成“崇拜式”文化的熱烈氛圍l思想狂熱：當(dāng)企業(yè)家個(gè)人具有狂熱氣質(zhì)或傾向時(shí)，往往就會通過自身的魅力、行為把這種狂熱感染給組織，形成“崇拜式”文化氛圍。l嚴(yán)格適應(yīng)：通過培訓(xùn)灌輸、獎懲制度等形式使員工接受并適應(yīng)企業(yè)文化。l有優(yōu)越感：由于文化灌輸和嚴(yán)格適應(yīng)，員工有較強(qiáng)的優(yōu)越感，表現(xiàn)為感到自己的企業(yè)與眾不同。l有忠誠感：對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感，甚至“宗教式”的崇拜和忠誠。Strategic

Management結(jié)語真正的戰(zhàn)略是較長遠(yuǎn)的規(guī)劃，它確定了公司發(fā)展方向與趨勢，也規(guī)定了各項(xiàng)短期計(jì)劃的主基調(diào)?！猈.紐曼企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)以未來為基點(diǎn)，為贏得持久的競爭優(yōu)勢而做出的事關(guān)全局的重大籌劃。Strategic

Management一、“作對頭的事情”最重要a.

戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)作對頭的事情（

Do

the

rightthings

），不要僅僅把事情作對（

Do

thethingright）。b.

要強(qiáng)化戰(zhàn)略思考力和組織設(shè)計(jì)，不要僅僅追求眼前財(cái)富的積累。c.

如果企業(yè)仍然是

“

流浪漢

”

，當(dāng)一天和撞天鐘，那么，總有一天他連流浪、撞鐘的權(quán)力都會喪失掉。Strategic

Management你是像一個(gè)維持今日市場碌碌運(yùn)轉(zhuǎn)的維修“工程師”，還是更像一個(gè)構(gòu)想明日市場優(yōu)勝者的“設(shè)計(jì)師”？你是否投在創(chuàng)造未來上的精力比投在延長過去上的精力更多？今天的競爭實(shí)質(zhì)上是一場挑戰(zhàn)者與落伍者之間、創(chuàng)新者與守成者之間、勤奮的開拓者與偷懶的模仿者之間的競爭。挑戰(zhàn)者、創(chuàng)新者、開拓者之所以成功，是因?yàn)樗麄兛咸隼峡蚩?，向遠(yuǎn)處眺望，走機(jī)會最多的道路。Strategic

Management企業(yè)戰(zhàn)略思考“三要”、“三不要”1.

要看未來，不要留戀過去;2.

要抓機(jī)會，不要擺困難;3.要有遠(yuǎn)大而可行的目標(biāo)，不要任其自然。Strategic

Management二、做生命型企業(yè)，不做經(jīng)濟(jì)型企業(yè)生命型企業(yè)：是為了“生活意義”而存在和發(fā)展的，管理者把企業(yè)作為一個(gè)有理想、有目標(biāo)并與生存環(huán)境相平衡的“生物有機(jī)體”來培養(yǎng)和管理；其生存能力和發(fā)展?jié)摿殡S肌體的健康成長不斷延續(xù)，企業(yè)生命的延續(xù)可帶來持久的經(jīng)濟(jì)利益，并形成發(fā)展的良性循環(huán)。經(jīng)濟(jì)型企業(yè)：始終以追求經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為根本宗旨，把獲得投入資本的最高報(bào)酬率、最高銷售額作為企業(yè)的惟一目的和最高標(biāo)準(zhǔn)，使企業(yè)成為一部“賺錢機(jī)器”，其壽命不會長久。Strategic

Management1、生命型企業(yè)的追求q作

“實(shí)用的理想主義”者：要兩者兼得一方面另一方面實(shí)現(xiàn)利潤之外的目標(biāo)

同時(shí)又現(xiàn)實(shí)地追求利潤相對穩(wěn)定的經(jīng)營哲學(xué)同時(shí)積極地變化與發(fā)展明確的理想和方向感同時(shí)大膽的、全力以赴的、冒險(xiǎn)的行動宏偉的、大膽的、冒險(xiǎn)的目標(biāo)

同時(shí)腳踏實(shí)地、一步一步地前進(jìn)長期投資

同時(shí)爭取短期成就豁達(dá)、不拘小節(jié)、有遠(yuǎn)見同時(shí)日常工作一絲不茍，每個(gè)具體細(xì)節(jié)不放過，放眼未來良好的可控性同時(shí)又有靈活性Strategic

Managementq以“創(chuàng)造價(jià)值”為立業(yè)之本q善于構(gòu)造“企業(yè)生態(tài)”q注重學(xué)習(xí)能力的修煉2、“長壽公司”的品格特征（阿里.赫德斯）q對環(huán)境敏感q歸屬感q對新想法很寬容q保守主義的融資理念Strategic

Management三、產(chǎn)業(yè)先見：必須深謀遠(yuǎn)慮的重要問題產(chǎn)業(yè)吸引力分析——五種力分析法美國學(xué)者邁克爾.波特（Michael.E.Porter）認(rèn)為，企業(yè)所選擇、所處的產(chǎn)業(yè)的競爭激烈程度——產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)對產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的企業(yè)獲利多少具有決定的意義。Strategic

Management潛在進(jìn)入者其他利益相關(guān)者新進(jìn)入者的威脅產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭者供應(yīng)商買方侃價(jià)力量侃價(jià)力量替代品威脅替代品Strategic

Management四、愿景驅(qū)動型管理：“目光遠(yuǎn)大”的公司長壽之秘訣從企業(yè)使命

企業(yè)使命報(bào)告書

愿景驅(qū)動型管理“目光遠(yuǎn)大”的公司長壽之秘訣：q目光遠(yuǎn)大公司更強(qiáng)烈、更徹底地向員工灌輸它們的核心價(jià)值觀q它們創(chuàng)造出一種強(qiáng)烈的崇尚其核心價(jià)值觀的氛圍，就像崇拜宗教一樣q目光遠(yuǎn)大公司更謹(jǐn)慎地培養(yǎng)和選拔接班人q目光遠(yuǎn)大公司在行動上與其核心價(jià)值觀更加一致——比如在制定目標(biāo)、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)及組織設(shè)計(jì)方面。Strategic

Management一個(gè)好的企業(yè)愿景（Company’s

Vision）之基本要素企業(yè)愿景包括兩部分：核心信仰（Core

Ideology）、未來顯像（Envisioned

Future）。q核心信仰包括核心價(jià)值觀（Core

Value）和核心使命（Core

Purpose）。q

未來顯像是企業(yè)未來

10-30

年欲實(shí)現(xiàn)的宏大遠(yuǎn)目標(biāo)（Big,

Hairy,

Audacious

Goals,

記作BHAG）及對它的鮮活描述。Strategic

Management五、協(xié)同競爭：從“獨(dú)行俠”

到

“雙贏”、“多贏”1、利益共享的協(xié)同競爭時(shí)代已經(jīng)到來2、協(xié)同競爭的四種主要形式u供應(yīng)鏈型：企業(yè)與供應(yīng)商的連通合作u戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)型：與供應(yīng)商、經(jīng)銷商及最終用戶的網(wǎng)絡(luò)u協(xié)作聯(lián)營型u虛擬組織型Strategic

Management六、企業(yè)競爭優(yōu)勢之源——核心競爭能力（Core

Competence）核心競爭能力理論是20世紀(jì)90年代中后期從西方引入我國的戰(zhàn)略管理的最新理論，最近十年來，運(yùn)用這一理論揭示企業(yè)成功的奧秘，已成為當(dāng)今世界的最新潮流。許多戰(zhàn)略管理專家認(rèn)為，企業(yè)所擁有的特殊能力，是影響企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素。它的提出者中最有代表性的當(dāng)數(shù)倫敦商學(xué)院的哈默(Gary·Hamel)和密西根大學(xué)的帕拉漢爾德（C·KFrahalad）。Strategic

Management1、何謂核心競爭能力？帕拉漢爾德和哈默對核心競爭能力的定義是：“企業(yè)對所擁有的資源、技能、知識的整合能力，即組織的學(xué)習(xí)能力”（1990年）巴頓認(rèn)為，

“核心競爭力是企業(yè)內(nèi)部的知識集合，包括員工的知識和技能、技術(shù)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)和價(jià)值規(guī)范四方面，主要發(fā)揮協(xié)調(diào)各種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的作用?！保?992年）Strategic

Management2、有關(guān)核心競爭能力的“焦點(diǎn)”討論焦點(diǎn)一：在實(shí)體認(rèn)定上，應(yīng)劃清資源與能力的界限q核心競爭能力是企業(yè)經(jīng)營化的知識體系q核心競爭能力具有獨(dú)特性焦點(diǎn)二：在作用范圍上，應(yīng)劃清

“

核心

”與“非核心”競爭能力界限q核心競爭能力具有范圍經(jīng)濟(jì)性q核心競爭能力的擴(kuò)展性Strategic