企業(yè)組織與經(jīng)營環(huán)境補充資料

3）公司制企業(yè)

①公司制企業(yè)是指按公司法建立和經(jīng)營的具有法人資格的企業(yè)。一方面，公司制企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)相分離，公司由股東所有，由董事會監(jiān)督下的總經(jīng)理對公司負(fù)有實際的經(jīng)營權(quán)和控制權(quán)；另一方面，公司制企業(yè)的所有者，也就是股東，對公司只承擔(dān)有限責(zé)任。比如，假設(shè)A企業(yè)是公司制企業(yè)，股東為a，此時A企業(yè)欠有100萬債務(wù)，如果A企業(yè)破產(chǎn)清算后，A企業(yè)只能還清10萬，那么，由于股東a對企業(yè)只承擔(dān)有限責(zé)任，a無須償還剩余的90萬債務(wù)。我們平時經(jīng)常所說的“現(xiàn)代企業(yè)制度”，指的就是公司制企業(yè)。

第一頁，共69頁。②公司制企業(yè)的架構(gòu)：

股東董事會總經(jīng)理CEO高中低經(jīng)理員工所有者：代表資本，基本上脫離管理經(jīng)營者：管理層。大部分管理者是領(lǐng)薪水的，有些也持股，但改變不了其經(jīng)營者的角色

勞動者：代表勞動第二頁，共69頁。比較個人業(yè)主制企業(yè)、合伙制企業(yè)和公司制企業(yè)項目/類型個人業(yè)主制企業(yè)合伙制企業(yè)公司制企業(yè)法律地位自然人企業(yè)自然人企業(yè)法人企業(yè)適用所得稅個人所得稅個人所得稅法人所得稅和個人所得稅經(jīng)營管理權(quán)企業(yè)主個人壟斷合伙人共同分享一般實行所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)相分離，總經(jīng)理有經(jīng)營管理權(quán)責(zé)任承擔(dān)無限責(zé)任無限責(zé)任和連帶責(zé)任有限責(zé)任創(chuàng)辦與關(guān)閉的難易程度簡單容易較為復(fù)雜很復(fù)雜企業(yè)管制寬松一般較嚴(yán)企業(yè)規(guī)模較小有限較大企業(yè)壽命短暫短暫較長籌資能力差較強很強產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓困難困難容易保密程度高高較低第三頁，共69頁。視界使命目標(biāo)分別用一句話來概括三者，如何區(qū)分，有何聯(lián)系？企業(yè)美好愿景企業(yè)宗旨與價值觀根據(jù)組織宗旨而提出的組織在一定時期內(nèi)要達(dá)到的預(yù)期成果第四頁，共69頁。一、企業(yè)遠(yuǎn)景（vision，又稱愿景或視界）和使命（mission）（1）遠(yuǎn)景1）定義：企業(yè)對未來發(fā)展的構(gòu)想和設(shè)想，以及對未來的憧憬與展望。它是一個企業(yè)的遠(yuǎn)期愿望及長遠(yuǎn)目標(biāo)。比如，索尼公司在20世紀(jì)50年代初提出的公司遠(yuǎn)景為“成為日本最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象”比如，福特公司在20世紀(jì)初提出的公司遠(yuǎn)景“使汽車大眾化”2）遠(yuǎn)景的目的（或重要性）①體現(xiàn)企業(yè)理想，顯示企業(yè)對社會的意義；②凝聚人心，鼓舞人心；③使員工看到自己作為集體一分子的意義。（2）使命1）定義：企業(yè)之所以存在的根本目的和理由。它回答企業(yè)是干什么的和為什么這么干比如，迪斯尼公司的使命“讓人們快樂”比如，索尼公司的使命“體驗發(fā)展技術(shù)造福大眾的快樂”2）使命的目的（或重要性）①反映企業(yè)的靈魂所在；②明確企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，以區(qū)別于其他企業(yè)；③使企業(yè)的經(jīng)營活動及資源配置圍繞經(jīng)營主題。第五頁，共69頁。（3）制定企業(yè)遠(yuǎn)景和使命的目的（或遠(yuǎn)景和使命的重要性）①企業(yè)遠(yuǎn)景和使命對管理決策有指導(dǎo)作用，可以使決策圍繞企業(yè)的目標(biāo)是什么以及什么是最重要的事而展開；②企業(yè)的遠(yuǎn)景和使命可以激發(fā)員工的熱情和責(zé)任感，為高級管理層注入信心，使他們看到公司前進(jìn)的方向和如何達(dá)到目標(biāo)；③企業(yè)的遠(yuǎn)景和使命有助于規(guī)劃組織的未來和建立長期目標(biāo)；④企業(yè)真正的遠(yuǎn)景和使命不是盈利，而是企業(yè)如何盈利第六頁，共69頁。二、企業(yè)目標(biāo)(是對企業(yè)使命的具體化，進(jìn)一步明確了企業(yè)想要實現(xiàn)的某個目的)1、企業(yè)最重要的目標(biāo)與具體目標(biāo)（1）企業(yè)最重要的目標(biāo)：利潤最大化原因：1）只有有利潤，企業(yè)才能生存；2）利潤是衡量企業(yè)資源利用有效程度的一個指標(biāo)；3）利潤是評價管理層業(yè)績的重要指標(biāo)。（2）企業(yè)的具體目標(biāo)：明確指出要達(dá)到的目的，包括要在什么時間、什么地方完成什么等。它說明的是“企業(yè)要做什么”。比如，2008年在北京開二十家連鎖店。

1）目標(biāo)制定者：高層管理人員。對應(yīng)到公司制企業(yè)中就是董事會。2）短期目標(biāo)和長期目標(biāo)①短期目標(biāo)：針對企業(yè)的現(xiàn)實運作而制定的目標(biāo)，它是用以確保企業(yè)當(dāng)前的市場份額的；②長期目標(biāo)：針對企業(yè)未來發(fā)展而制定的目標(biāo)，它關(guān)系到將來企業(yè)的競爭能力和市場地位。3）目標(biāo)的復(fù)雜性利益相關(guān)者的定義：與企業(yè)發(fā)生直接或間接聯(lián)系的角色或團(tuán)體。利益相關(guān)者可能存在于企業(yè)內(nèi)部，如股東、經(jīng)理和員工，也可能存在于企業(yè)外部，如上游供應(yīng)商、消費者、政府、銀行和地方公眾。第七頁，共69頁。利益相關(guān)者的不同目標(biāo)：因此，在制定目標(biāo)時，企業(yè)要協(xié)調(diào)各個利益相關(guān)者的不同要求與目標(biāo)，減少企業(yè)的矛盾與沖突，以求得企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。利益相關(guān)者目標(biāo)內(nèi)部利益相關(guān)者股東利潤最大化經(jīng)理職位、權(quán)力和待遇員工工資、獎金和安全外部利益相關(guān)者上游供應(yīng)商業(yè)務(wù)、價格、付款條件和交貨條件消費者質(zhì)量、價格和售后服務(wù)政府稅收、經(jīng)濟發(fā)展和國家安全銀行現(xiàn)金流、投資決策和還貸能力地方公眾就業(yè)和環(huán)保第八頁，共69頁。2企業(yè)目標(biāo)就是利潤最大化嗎？（1）首先肯定利潤最大化是企業(yè)最重要的目標(biāo)。原因如下：1）只有有利潤，企業(yè)才能生存；2）利潤是衡量企業(yè)資源利用有效程度的一個指標(biāo)；3）利潤是評價管理層業(yè)績的重要指標(biāo)。（2）指出利潤最大化并不是企業(yè)唯一的經(jīng)營目標(biāo)。如果把它當(dāng)作唯一目標(biāo)會有如下缺點：1）利潤受會計處理方法的影響，利潤指標(biāo)本身不客觀。2）利潤指標(biāo)未考慮貨幣對時間價值與風(fēng)險因素，僅反映短期狀況。3）利潤最大化僅僅只是股東的目標(biāo)。如果一味追求利潤最大化可能損害其他利益相關(guān)者。

（3）正面指出企業(yè)目標(biāo)不僅僅是經(jīng)濟的，也是社會的，還可能受到文化、政治等因素的影響，表現(xiàn)為不同利益相關(guān)者的共同作用的產(chǎn)物。

第九頁，共69頁。3、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)：定義和描述如何才能達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)，即說明“企業(yè)要怎么做”4、完成企業(yè)目標(biāo)所需要的組織原則（或如何才能實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)）（1）確定組織可利用的資源：最常用的資源是人力、物力、財力、信仰和關(guān)系。其中，人力包括員工的素質(zhì)和士氣等，財力包括企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債和現(xiàn)金流量等，物力包括物資裝備和技術(shù)開發(fā)等；（2）決定組織構(gòu)建：根據(jù)企業(yè)的特點和活動要求，選擇企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式，以便更好的利用企業(yè)資源；（3）建立企業(yè)管理系統(tǒng)：明確企業(yè)層級，制定管理規(guī)章，配備管理人員，提高企業(yè)組織的運轉(zhuǎn)水平；（4）制定企業(yè)運作細(xì)化目標(biāo)并執(zhí)行：將企業(yè)目標(biāo)進(jìn)一步分解、落實，形成一條目標(biāo)鏈，在此基礎(chǔ)上制定企業(yè)政策，解決企業(yè)目標(biāo)具體如何實現(xiàn)。第十頁，共69頁。企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)所需要的組織原則：確定企業(yè)可以利用的資源決定企業(yè)組織的構(gòu)建建立企業(yè)管理系統(tǒng)制定企業(yè)運作目標(biāo)并執(zhí)行第十一頁，共69頁。三、企業(yè)計劃（1）企業(yè)計劃定義：計劃是通向目標(biāo)的道路，即企業(yè)為達(dá)到目標(biāo)，預(yù)先決策在什么時間（when）、由什么人或部門（who）、在什么地方（where），去做什么（what）和如何去做（how）。（2）計劃的重要性1）計劃是管理者進(jìn)行指揮的依據(jù)；2）計劃是管理者實施控制的標(biāo)準(zhǔn)；3）計劃是降低未來不確定因素的手段：未來有許多的不確定性，計劃可以預(yù)測和推斷未來的不確定性和風(fēng)險，提出應(yīng)對措施與方案；4）計劃是提高效率和效益的工具：計劃可以平衡工作量和資源的運用；5）計劃是激勵人員士氣的武器。第十二頁，共69頁。（3）長期計劃和短期計劃1）短期計劃：指為一年或不到一年所作的計劃。一般屬于日常決策范疇。短期計劃能夠如預(yù)期的那樣精確執(zhí)行。如，三個月裝修辦公室這樣一個短期計劃，其工作進(jìn)度、所需的材料、人力等都可以精確的計算安排，很少有意外。2）長期計劃：指時間跨度超過一年、根據(jù)情況可任意長時間的計劃。長期計劃會受到很多環(huán)境因素的干擾，具有一定的靈活性。如，承包建設(shè)一個油井平臺的三年期長期計劃，其會受到一些不可抗力，像勞動糾紛，海嘯等自然災(zāi)害的影響，可能會超過三年的時間才能完成計劃，這些要和合同方協(xié)商。三、企業(yè)計劃第十三頁，共69頁。（4）預(yù)測與計劃1）預(yù)測①預(yù)告：根據(jù)有關(guān)征兆指出未來將發(fā)生什么事件；②估計：根據(jù)長期經(jīng)驗判斷未來的狀態(tài)或趨勢；③測算：依據(jù)統(tǒng)計資料對未來情況作出定量分析。以上三者的精確度是從上至下遞增的。2）預(yù)測與計劃的關(guān)系①預(yù)測是制定計劃的基礎(chǔ)。當(dāng)企業(yè)設(shè)定目標(biāo)以后，只有經(jīng)過預(yù)測才可能制定正確的計劃②預(yù)測是執(zhí)行和控制計劃的手段。計劃在一定的時間內(nèi)，計劃的結(jié)果不會全部都顯示出來，必須經(jīng)由預(yù)測，發(fā)現(xiàn)偏差并及時采取糾偏措施，以保證計劃的順利進(jìn)行。③預(yù)測是調(diào)整和完善計劃的工具。如果不能依據(jù)現(xiàn)實狀況和未來趨勢而不斷的調(diào)整和完善計劃，計劃就會很刻板、僵化，從而失去實際意義，因此，計劃必須在對現(xiàn)實和未來趨勢作出預(yù)測的基礎(chǔ)上不斷的調(diào)整與完善。三、企業(yè)計劃第十四頁，共69頁。一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的概念企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)組織內(nèi)部各個有機構(gòu)成要素相互作用的聯(lián)系方式或形式，以求有效、合理地把組織成員組織起來，為實現(xiàn)共同目標(biāo)而協(xié)同努力。

組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)資源和權(quán)力分配的載體，它在人的能動行為下，通過信息傳遞，承載著企業(yè)的業(yè)務(wù)流動，推動或者阻礙企業(yè)使命的進(jìn)程。由于組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)中的基礎(chǔ)地位和關(guān)鍵作用，企業(yè)所有戰(zhàn)略意義上的變革，都必須首先在組織結(jié)構(gòu)上開始。

第十五頁，共69頁?，F(xiàn)代企業(yè)組織的趨勢除了以上談到的以外，你還能總結(jié)發(fā)現(xiàn)什么趨勢嗎？扁平化、網(wǎng)絡(luò)化、柔性化、虛擬化第十六頁，共69頁。第三節(jié)企業(yè)目標(biāo)的差異目標(biāo)長短期目標(biāo)整體局部、戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)不同部門、不同主體的目標(biāo)以制造業(yè)為例說明企業(yè)長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的沖突？（P10）當(dāng)企業(yè)長短期目標(biāo)出現(xiàn)沖突時，如何在兩者之間平衡？（P11）戰(zhàn)略目標(biāo)：長遠(yuǎn)的、全局性的目標(biāo)，強調(diào)對變化的預(yù)測與反應(yīng)。第十七頁，共69頁。試說明企業(yè)各不同利益相關(guān)者所關(guān)注的目標(biāo)：內(nèi)部外部股東員工消費者經(jīng)銷商輔助商供應(yīng)商政府第十八頁，共69頁。第二章企業(yè)環(huán)境

一、企業(yè)環(huán)境1、企業(yè)環(huán)境的定義：只存在于企業(yè)邊境之外、對企業(yè)有影響的各類因素的總和。企業(yè)環(huán)境是一個多層次、發(fā)展變化的多維結(jié)構(gòu)系統(tǒng)。2、企業(yè)環(huán)境的特點（1）唯一性：環(huán)境是因時因地而異的，故而每個企業(yè)所面對的環(huán)境都是獨特的、唯一的；（2）變化性：環(huán)境是不斷發(fā)展變化的，任何一個企業(yè)都處于不斷變化的環(huán)境中。3、企業(yè)環(huán)境的類型（1）以時間劃分：過去環(huán)境，當(dāng)前環(huán)境，未來環(huán)境（2）以空間劃分：宏觀環(huán)境，中觀環(huán)境，微觀環(huán)境（3）以企業(yè)和環(huán)境的關(guān)系劃分：直接環(huán)境，間接環(huán)境第十九頁，共69頁。二、企業(yè)宏觀環(huán)境分析（或總體環(huán)境分析）1、宏觀環(huán)境四因素：PEST一般說來，企業(yè)面臨的宏觀環(huán)境因素可以概括為四個方面：政治環(huán)境（Political），經(jīng)濟環(huán)境（Economical），社會文化環(huán)境（Social）和技術(shù)環(huán)境（Technological）。2、政治環(huán)境（Political）：包括企業(yè)所在國家或地區(qū)的政治形勢、方針政策和法律法規(guī)等（1）政治形勢：如政局是否穩(wěn)定，是不是有內(nèi)戰(zhàn)、罷工等（2）方針政策：主要考慮政府政策的穩(wěn)定性與持續(xù)性如，廣州市提供最低工資保障線，則如果這個政策是一個持續(xù)性的政策，其勢必增加企業(yè)的成本支出（3）法律法規(guī)：是國家意志的強制表現(xiàn)，對于規(guī)范市場和企業(yè)行為有直接作用如，頒布《環(huán)境保護(hù)法》，規(guī)定了固定的排污量，則造紙廠等企業(yè)就要進(jìn)行污水處理，把污水量控制在法律所規(guī)定的范圍之內(nèi)第二十頁，共69頁。二、企業(yè)宏觀環(huán)境分析3、經(jīng)濟環(huán)境（Economical）：包括經(jīng)濟體制，宏觀經(jīng)濟形勢、經(jīng)濟政策和行業(yè)狀況等（1）經(jīng)濟體制：計劃經(jīng)濟體制或是市場經(jīng)濟體制下，國家與企業(yè)、各經(jīng)濟部門與企業(yè)、企業(yè)與企業(yè)之間的關(guān)系如何（2）宏觀經(jīng)濟形勢1）經(jīng)濟形勢可以分為四個階段——蕭條、停滯、復(fù)蘇和高漲，根據(jù)各個時期的特點，企業(yè)應(yīng)做出相應(yīng)的應(yīng)對策略。如，前幾年，我國經(jīng)濟通貨緊縮，內(nèi)需不足，人們不大愿意花錢，則企業(yè)應(yīng)收縮生產(chǎn)，減少投資；這兩年，經(jīng)濟開始膨脹，經(jīng)濟趨熱，煤電油運等能源供應(yīng)緊張，又很多的鋼鐵企業(yè)在增加投資，擴大生產(chǎn)。2）宏觀經(jīng)濟形勢的衡量指標(biāo)：GDP，人均收入，價格（或通脹率）和失業(yè)率等（3）經(jīng)濟政策1）從類型上看，經(jīng)濟政策可以劃分為財政政策和貨幣政策兩種2）從效力上看，經(jīng)濟政策可以劃分為擴張型的經(jīng)濟政策和收縮型的經(jīng)濟政策兩種第二十一頁，共69頁。二、企業(yè)宏觀環(huán)境分析（4）行業(yè)狀況（或稱中觀環(huán)境分析）1）同類行業(yè)的標(biāo)志：①產(chǎn)品主要用途相同：如，食品工業(yè)②使用的重要原材料相同：如，金屬加工業(yè)③加工工藝過程相同：如，冶金工業(yè)只要滿足上述一點，即成為同一行業(yè)2）行業(yè)狀況①行業(yè)生命周期：和產(chǎn)品一樣，行業(yè)也有生命周期。行業(yè)生命周期是指行業(yè)從出現(xiàn)到完全退出社會經(jīng)濟領(lǐng)域所經(jīng)歷的時間。行業(yè)生命周期同樣也劃分為開發(fā)期，成長期，成熟期和衰退期四個階段。因而，我們平時所說的朝陽行業(yè)和夕陽行業(yè)，分別指的就是成長期中的行業(yè)和衰退期中的行業(yè)。作為企業(yè)，應(yīng)盡量選擇朝陽產(chǎn)業(yè)。但是，現(xiàn)在也有專家主張，只有夕陽企業(yè)，沒有夕陽產(chǎn)業(yè)。也就是說，實際上不管什么行業(yè)，只要你企業(yè)能找到好的合適的切入口，生產(chǎn)滿足消費者需求的產(chǎn)品，那么企業(yè)就能賺錢。②行業(yè)競爭狀況：對現(xiàn)有的競爭者和潛在競爭者的分析③替代品和互補品：企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的替代品構(gòu)成與企業(yè)產(chǎn)品的競爭關(guān)系，互補品則是一榮俱榮的關(guān)系第二十二頁，共69頁。二、企業(yè)宏觀環(huán)境分析4、社會文化環(huán)境（Social）：包括人口數(shù)量、人口分布、年齡、教育、價值觀、生活方式和消費模式等【案例1】在西藏地區(qū)，日本豐田公司的越野車占有絕對的市場份額。其原因有，西藏是藏族的聚居地，而牛是藏族的吉祥物，豐田越野車的標(biāo)識形似牛頭，受到藏族人民的歡迎?！景咐?】A唱片公司代理周杰倫的CD，周杰倫的音樂以說唱樂RAP為主，大多為35歲以下的年輕人、生活節(jié)奏快且價值觀上希望能夠自由表達(dá)自己、收入還不錯或自己有一定收入的人士所喜歡，則這就是A公司應(yīng)重點把握的目標(biāo)客戶群。第二十三頁，共69頁。二、企業(yè)宏觀環(huán)境分析5、技術(shù)環(huán)境（Technological）：包括技術(shù)變革速度，產(chǎn)品生命周期和新技術(shù)的構(gòu)想與發(fā)展趨勢（1）技術(shù)變革速度如，計算機行業(yè)更新?lián)Q代的頻率一般是每五年一代，作為計算機行業(yè)的企業(yè)，就應(yīng)該在5年內(nèi)更新產(chǎn)品（2）產(chǎn)品生命周期如，彩電業(yè)中普通彩電，已經(jīng)由成熟走向衰退，而彩電業(yè)中的平板和液晶彩電，正處于開發(fā)和成長期，則作為彩電業(yè)中的企業(yè)應(yīng)當(dāng)把未來發(fā)展的重點放在平板和液晶彩電上（3）新技術(shù)的構(gòu)想和發(fā)展趨勢如，現(xiàn)在人們希望未來能把手機、MP3和電腦一體化，一部手機綜合三者的功能，則企業(yè)應(yīng)當(dāng)加緊開發(fā)之又如三網(wǎng)融合等第二十四頁，共69頁。二、企業(yè)宏觀環(huán)境分析（PEST）第二十五頁，共69頁。二、企業(yè)宏觀環(huán)境分析【案例】COSCO推出“地中海快航”的有效營銷整合分析在世界經(jīng)濟一體化趨勢迅速發(fā)展的今天，全球范圍內(nèi)的物流總量逐年增加，航運市場的競爭也愈加激烈，COSCO（中遠(yuǎn)集運）結(jié)合自身優(yōu)勢，推出精品航線“地中海快航”。PEST分析：P：中國與歐洲政策穩(wěn)定，COSCO作為中國最大的船運公司與地中海各國主要海關(guān)和港口關(guān)系良好，具備業(yè)務(wù)擴展和滲透的能力；E：全球經(jīng)濟一體化趨勢加強，貨物流量增幅明顯，船運市場容量不斷擴大，世界經(jīng)濟具備上升空間；S：生活方式上，各地區(qū)國家間交流頻繁，商業(yè)貿(mào)易往來日益增加，大大增加了物流的需求總量；T：新的航運科技和管理技術(shù)發(fā)展迅速，全球定位系統(tǒng)（GPS）、企業(yè)資源管理系統(tǒng)（ERP）等工具已能成熟運用。

第二十六頁，共69頁。三、企業(yè)微觀環(huán)境分析1、企業(yè)的微觀環(huán)境：（1）定義：是指與企業(yè)產(chǎn)、供、銷、人、財、物、信息、時間等直接發(fā)生關(guān)系的客觀環(huán)境。它是決定生存與發(fā)展的基本環(huán)境。（2）主要構(gòu)成：顧客、供應(yīng)者、競爭對手、同盟者和其它微觀環(huán)境因素。2、顧客（1）定義：是指企業(yè)產(chǎn)品和勞務(wù)的購買者，包括用戶和中間經(jīng)銷商。（2）顧客分析的內(nèi)容：顧客需求的內(nèi)容、趨勢及特點，顧客的規(guī)模結(jié)構(gòu)、消費心理、習(xí)俗及層次等。它對戰(zhàn)略制定是至關(guān)重要的。據(jù)統(tǒng)計，重大的產(chǎn)品創(chuàng)新思想有76%來自顧客，而只有18%來自生產(chǎn)單位。3、供應(yīng)者（1）定義：是指企業(yè)維持正常生產(chǎn)經(jīng)營活動的各種要素（人、財、物、信息、技術(shù)等）的來源單位。（2）我國供應(yīng)現(xiàn)實：資金短缺，原料、能源緊張，勞動力供應(yīng)與技術(shù)供應(yīng)也不理想，所以企業(yè)也應(yīng)主動吸引資源投入。第二十七頁，共69頁。三、企業(yè)微觀環(huán)境分析4、競爭對手（1）定義：是指與本企業(yè)爭奪銷售市場和資源的對手。（2）從市場角度看，競爭對手是那些生產(chǎn)相同或相似功能的企業(yè)（包括生產(chǎn)替代品的企業(yè)）；從資源角度看：競爭對手是使用相同資源的企業(yè)。（3）企業(yè)與競爭對手的關(guān)系：1）相互爭奪的關(guān)系；2）相互削弱經(jīng)營能力的關(guān)系。5、同盟者（1）定義：是指企業(yè)經(jīng)營活動中的合作者。它與本企業(yè)應(yīng)具有利害共同性或優(yōu)劣勢及利益的互補性。（2）同盟者分析的內(nèi)容：各種同盟者的狀態(tài)、發(fā)展趨勢及特點，并且注意企業(yè)與同盟者關(guān)系的可變性與復(fù)雜性（即同盟者有可能變成競爭對手，而競爭對手也可能變成同盟者；同時，本企業(yè)的同盟者也可能同時又是競爭對手的同盟者）第二十八頁，共69頁。三、企業(yè)微觀環(huán)境分析6、其它微觀環(huán)境因素（1）定義：指上述四個因素之外的企業(yè)經(jīng)營微觀環(huán)境因素。（2）其它微觀環(huán)境因素主要有：1）企業(yè)與運輸部門、外貿(mào)部門、業(yè)務(wù)主管部門、財政稅務(wù)部門等的關(guān)系；2）企業(yè)與所在社區(qū)機構(gòu)，如派出所、學(xué)校、托兒所、幼兒園、衛(wèi)生機構(gòu)、計劃生育部門等的關(guān)系。第二十九頁，共69頁。四、經(jīng)濟體制、經(jīng)濟政策（宏觀調(diào)控）與企業(yè)4、宏觀調(diào)控：市場經(jīng)濟的有機組成部分（1）宏觀調(diào)控的原因：因為存在市場失靈，在某些領(lǐng)域市場不能夠有效的配置資源。（2）市場失靈的表現(xiàn)1）公共產(chǎn)品：指具有非競爭性和非排他性的物品①非競爭性：指多增加一個消費者，并不增加額外的成本的產(chǎn)品如，燈塔，提供導(dǎo)航服務(wù)，只要燈塔建成，則無論給多少船只提供導(dǎo)航，都不改變原先的成本②非排他性：指一旦提供這種公共產(chǎn)品，就不能阻止任何人享受之如，國防，只要是本國的居民都可以享受③因此，需要政府提供公共產(chǎn)品或由政府對生產(chǎn)公共產(chǎn)品的企業(yè)提供補貼2）壟斷：指某一個或幾個企業(yè)在市場上占絕對主導(dǎo)地位，控制整個行業(yè)，從而導(dǎo)致價格過高，壟斷廠商獲得超額利潤的情況

在市場壟斷下，應(yīng)由政府介入，打破壟斷。如，微軟案第三十頁，共69頁。四、經(jīng)濟體制、經(jīng)濟政策（宏觀調(diào)控）與企業(yè)（2）市場失靈的表現(xiàn)3）外部效應(yīng)：某些市場主體的活動給社會或其他市場主體帶來了正面或反面的影響，卻沒有為此獲得相應(yīng)的報酬或承擔(dān)相應(yīng)的費用如，河上游的造紙廠A企業(yè)，A企業(yè)生產(chǎn)紙的過程中，把污水排放到河里，給下游的居民帶來了負(fù)的外部效應(yīng)，則此時，應(yīng)由政府介入，對帶來負(fù)面外部效應(yīng)的廠商進(jìn)行懲罰4）不完全信息：由于認(rèn)識能力的限制，人們不可能完全掌握市場信息，從而出現(xiàn)“逆向選擇”——生產(chǎn)者的供給量隨著價格的上升而減少，道德風(fēng)險等如“二手車市場”，“人壽保險”等第三十一頁，共69頁。4、宏觀調(diào)控3）宏觀調(diào)控的內(nèi)容（1）提供市場經(jīng)濟運行的基本框架提供市場經(jīng)濟運行的框架、建立市場經(jīng)濟秩序是政府一項最基本的經(jīng)濟職能。行使這一職能，必須制定各種法律法規(guī)，建立一套適應(yīng)市場經(jīng)濟運行的法律制度（2）維持宏觀經(jīng)濟穩(wěn)定和推動宏觀經(jīng)濟增長政府必須運用財政政策和貨幣政策的宏觀調(diào)控措施對經(jīng)濟活動進(jìn)行干預(yù)，以達(dá)到熨平經(jīng)濟波動，解決失業(yè)、通脹等問題，減少經(jīng)濟波動帶來的損失等目的（3）進(jìn)行微觀經(jīng)濟管理（微觀規(guī)制）政府對微觀經(jīng)濟管理活動一般有：a.政府直接參與生產(chǎn)活動；b.政府通過法律法規(guī)對微觀經(jīng)濟活動進(jìn)行管理；c.政府利用其國家信用在金融市場上為社會成員提供各種風(fēng)險保險；d.政府通過在市場上的購買活動間接影響社會資源的配置(4）調(diào)節(jié)收入分配，增進(jìn)社會公平（社會調(diào)節(jié)）政府對收入進(jìn)行再分配的主要手段有轉(zhuǎn)移支付、市場干預(yù)和稅收。第三十二頁，共69頁。第三章企業(yè)組織管理

第一節(jié)應(yīng)用于企業(yè)結(jié)構(gòu)的管理原則

一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)1.定義：為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，在分工合作的基礎(chǔ)上所構(gòu)建的職位和個人之間的結(jié)構(gòu)關(guān)系。1）本質(zhì)：員工的分工合作關(guān)系。企業(yè)為了實現(xiàn)目標(biāo)，必須向顧客提供可以滿足需要的產(chǎn)品或服務(wù)，這就涉及到一系列具體的活動，而現(xiàn)實生活中的一些活動又是和其他活動相區(qū)別的，具有自己特點、任務(wù)和要求，因此，要進(jìn)行分工合作。2）核心內(nèi)容：責(zé)任、權(quán)力、義務(wù)的劃分。只有明確劃分責(zé)任、權(quán)力、義務(wù)，才能使員工有效的分工合作。第三十三頁，共69頁。第一節(jié)應(yīng)用于企業(yè)結(jié)構(gòu)的管理原則

二、責(zé)任、權(quán)力和義務(wù)1.責(zé)任（輔p42、書p70）指與某一職位相聯(lián)系的職責(zé)（即在這個職位上的人“應(yīng)該做么”）即：確保恰當(dāng)?shù)剡\用權(quán)力，正確地履行義務(wù)的責(zé)任。

1）責(zé)任流這種責(zé)任是由該職位上的人向上級負(fù)責(zé)，由此形成企業(yè)組織中由基層向高層（自下而上）流動的責(zé)任流，其頂點是首席執(zhí)行官。

2）責(zé)任的絕對性某一職位上的人對其工作向上級負(fù)責(zé)，即使把權(quán)力和義務(wù)授予他人，他也必須對此工作的結(jié)果負(fù)責(zé)。第三十四頁，共69頁。二、責(zé)任、權(quán)力和義務(wù)2.權(quán)力（輔p42、書p70-71）指某一職位所賦予的、為該職位上的人所擁有的并施加于他人的控制力（即這個職位上的人“可以做什么”）。

1）權(quán)限指所在職位的權(quán)力的范圍和邊界。任何一個職位的權(quán)力都只在一定的限度內(nèi)有效。2）授權(quán)（書p93-95）上級管理者將其權(quán)限內(nèi)的某種權(quán)力下放給下屬以完成特定活動的過程。3）權(quán)力流：權(quán)力是由上級向下級授權(quán)，故而形成了自上而下的權(quán)力流。4）權(quán)力與責(zé)任

權(quán)力與責(zé)任是相匹配的，擁有一定的權(quán)力也就意味著必須承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。第三十五頁，共69頁。二、責(zé)任、權(quán)力和義務(wù)3.義務(wù)（輔p42、書p71）指某一職位上的人遵照和執(zhí)行上級發(fā)出的指示和命令的責(zé)任。義務(wù)是責(zé)任的一部分，它表示在這個職位上的人“必須做什么”。

1）權(quán)限與授權(quán)某一職位上的人履行義務(wù)活動必須在自身權(quán)限之內(nèi)，否則就要請求上級授權(quán)。

2）履行義務(wù)履行義務(wù)意味著正確的理解和有效執(zhí)行，必須把握上級的指示和命令中明示和默許的內(nèi)容，恰當(dāng)?shù)慕M織資源，采取合理的行動以完成任務(wù)。

第三十六頁，共69頁。五、企業(yè)結(jié)構(gòu)的組織原則3.層次化1）管理跨度（書p95-97）或管理幅度管理跨度（或控制跨度）是指上級管理者所能直接有效的控制監(jiān)管的下屬的數(shù)目

第三十七頁，共69頁。五、企業(yè)結(jié)構(gòu)的組織原則3.層次化2）層次化的概念企業(yè)組織與部門劃分的其下屬不同級別的管理層次。3）管理層次指從上級管理者到基層的層級數(shù)。如：圖1，兩層的管理層次。圖2，3層的管理層次。3）層次化的作用層次化確定了企業(yè)組織的縱向結(jié)構(gòu)，也是指揮系統(tǒng)運作的基礎(chǔ)。

第三十八頁，共69頁。五、企業(yè)結(jié)構(gòu)的組織原則4.企業(yè)組織的現(xiàn)代趨勢——扁平化趨勢1）一般來說，管理層次越少，控制跨度就不可避免的大；管理層次越多，控制跨度就越小。2）扁平型組織與縱深型組織得比較（1）扁平型組織：管理層次少，控制跨度大的組織（如，圖1）（2）縱深型組織：管理層次多，控制跨度小的組織（如，圖2）（3）1950年，美國西爾斯公司（SEARS）作的一項調(diào)查研究得出結(jié)論認(rèn)為，扁平型組織比縱深型組織好。（4）扁平型組織優(yōu)點：①上下層次少，高層管理者易于與下級接觸，信息和思想溝通好，從而可以提高決策的正確性和時效性；②上級離下級比較近，上級可以很好的調(diào)動下級的積極性和主動性

缺點：管理幅度較大，容易造成組織結(jié)構(gòu)松散和局部失控，要求領(lǐng)導(dǎo)者有很強的領(lǐng)導(dǎo)能力和協(xié)調(diào)能力（5）現(xiàn)在，有很多的直銷企業(yè)采用的就是扁平型的組織形式第三十九頁，共69頁。第二節(jié)組織與溝通體系的類型一、集權(quán)制組織與分權(quán)制組織1.集權(quán)：權(quán)力高度集中，主要決策由總部作出，各部門沒有處理權(quán)，凡事都必須請求核準(zhǔn)。2.分權(quán)：權(quán)力分散，各部門都可以根據(jù)環(huán)境變化和本部門工作需要決策和履行職責(zé)。3.集權(quán)和分權(quán)的優(yōu)缺點比較（輔P46）1）集權(quán)（1）優(yōu)點：a.統(tǒng)一指揮，絕對控制，確保政策貫徹執(zhí)行；b.統(tǒng)籌全局，突出重點；c.便于實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、程序化，減少不確定性和隨意性；d.便于引入優(yōu)秀專家，強化專業(yè)管理；e.管理工作的集中處理有可能采用大型設(shè)備，降低費用支出。第四十頁，共69頁。3.集權(quán)和分權(quán)的優(yōu)缺點比較（2）集權(quán)的缺點：a.易于趨向獨裁，僵化刻板，喪失靈活性，無法適應(yīng)變化；b.部門管理者和員工無法根據(jù)實際情況自主調(diào)整決策，從而會挫傷他們的積極性、主動性和創(chuàng)造性；c.標(biāo)準(zhǔn)化和程序化過于強大，一方面加大了管理費用，另一方面導(dǎo)致了官僚主義，反而降低了組織運行效率2）分權(quán)（1）優(yōu)點：a.分散決策，靈活性強，能夠適應(yīng)環(huán)境變化；b.部門管理者和員工能夠發(fā)揮積極性、主動性和創(chuàng)造性，自我實現(xiàn)感強，重視工作的價值；c.有利于部門和基層管理者積累經(jīng)驗，增長才干，便于培養(yǎng)高層領(lǐng)導(dǎo)者的后備力量；d.基層文牘工作簡化。（2）缺點：a.權(quán)力分散，模式各異，總部控制困難，不利于統(tǒng)一行動；b.易于滋生本位主義，目光狹隘，見識短淺，不能服從大局，也不易協(xié)調(diào)和其他部門的關(guān)系；c.分散經(jīng)營，個別交易，喪失了規(guī)模經(jīng)濟與統(tǒng)一對外優(yōu)勢，加之向上匯報，備案增多，經(jīng)營成本和管理費用又趨于增加。第四十一頁，共69頁。4.集權(quán)與分權(quán)的選擇（輔p47、書p92-93）根據(jù)環(huán)境、規(guī)模、經(jīng)營戰(zhàn)略和技術(shù)業(yè)務(wù)等選擇集權(quán)和分權(quán)。條件集權(quán)或分權(quán)的選擇環(huán)境穩(wěn)定集權(quán)環(huán)境變化分權(quán)企業(yè)規(guī)模較小集權(quán)企業(yè)規(guī)模較大分權(quán)企業(yè)采用一體化經(jīng)營戰(zhàn)略集權(quán)企業(yè)采用多元化經(jīng)營戰(zhàn)略分權(quán)企業(yè)技術(shù)業(yè)務(wù)簡單集權(quán)企業(yè)技術(shù)業(yè)務(wù)復(fù)雜分權(quán)第四十二頁，共69頁。四、正式組織與非正式組織管理（一）正式組織與非正式組織關(guān)系

為了建立合理的組織機構(gòu)和結(jié)構(gòu)，規(guī)范組織成員在活動中的關(guān)系，從而形成所謂的正式組織。正式組織有明確的目標(biāo)、任務(wù)、結(jié)構(gòu)、職能以及由此決定的成員間的責(zé)權(quán)關(guān)系，對個人具有某種程度的強制性。合理、健康的正式組織無疑為組織活動的效率提供了保證。非正式組織是伴隨著正式組織的運轉(zhuǎn)而形成的。在正式組織展開活動的過程中，組織成員必須發(fā)生業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，這種工作上的接觸會促進(jìn)成員之間的相互認(rèn)識和了解，并開始工作以外的聯(lián)系，頻繁的非正式聯(lián)系又促進(jìn)了他們之間的相互了解。第四十三頁，共69頁。久而久之，一些正式組織成員之間的私人關(guān)系從相互接受、了解逐步上升為友誼。一些無形的、與正式組織有聯(lián)系但又獨立于正式組織的小群體便慢慢地形成了。這些小群體形成以后，其成員由于工作性質(zhì)相近、社會地位相當(dāng)、對一些具體問題的認(rèn)識基本一致、觀點基本相同，或者在性格、業(yè)余愛好以及感情相投的基礎(chǔ)上，產(chǎn)生了一些被大家所接受并遵守的行為規(guī)則，從而使原來松散、隨機性的群體漸漸成為趨向固定的非正式組織。如下頁圖所示。第四十四頁，共69頁。正式組織中的非正式組織非正式組織登山隊隊友非正式組織足球隊隊友非正式組織下午喝茶的?？偷谒氖屙?，共69頁。正式組織與非正式組織的主要區(qū)別：1.正式組織的設(shè)立、運作和解散都是經(jīng)過程序化的過程的，而非正式組織則更多地體現(xiàn)非程序化的特征；２.正式組織和非正式組織都有自己的目標(biāo)，但兩者的目標(biāo)可能一致也可能不一致甚至相反。正式組織的活動以成本和效率為主要標(biāo)準(zhǔn)，而非正式組織則主要以感情和融洽的關(guān)系為標(biāo)準(zhǔn)。第四十六頁，共69頁。（二）非正式組織的作用１.積極作用（1）可以滿足員工的需要；人們在生活中對情感的需要，是很重要的需求。當(dāng)正式組織無法滿足其情感需要時，大家就會因某些情感上的共鳴而走到一起。（2）易于產(chǎn)生和加強合作的精神非正式組織，顧名思義，就是不同組織部門的人，因為工作性質(zhì)相近、社會地位相當(dāng)、對一些具體問題的認(rèn)識基本一致、觀點基本相同，或者在性格、業(yè)余愛好以及感情相投，走到一起來的。他們之間的情感紐帶，使得他們在不同的正式組織相互協(xié)作時，能夠配合的相當(dāng)默契。第四十七頁，共69頁。（3）幫助正式組織起到一定的培訓(xùn)作用；在非正式組織中，對于那些工作中有困難者，技術(shù)不熟練者，伙伴們往往會給予自覺地指導(dǎo)和幫助。從而提高他們的工作水平，幫助正式組織起到一定的培訓(xùn)作用。（4）規(guī)范成員行為；非正式組織，為了讓自己在社會公眾面前留下好的印象，他們會自覺地維護(hù)正式組織的秩序，雖然有時也會掩護(hù)犯了錯誤的同伴，但對一些害群之馬，他們也有自己的懲罰措施。實際上是規(guī)范了成員的行為。（5）正式信息通道的補充。當(dāng)正式組織的信息傳遞時，也許不一定能及時到位；或者對某些信息的理解也不能準(zhǔn)確無誤。這時候非正式組織中的成員一定會在第一時間相互溝通，相互幫助，正確理解信息內(nèi)容?？陀^上起到了為正式信息答疑解惑的作用。第四十八頁，共69頁。2.非正式組織可能造成的危害（1）非正式組織的目標(biāo)如果與正式組織沖突，則可能對正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響，并能擴大抵觸情緒。甚至導(dǎo)致正式組織癱瘓。（2）非正式組織要求成員一致性的壓力，往往也會束縛成員的個人發(fā)展。（3）非正式組織的壓力還會影響正式組織的變革，成為影響組織發(fā)展的惰性因素。第四十九頁，共69頁。3.發(fā)揮非正式組織的積極作用（1）要有效實現(xiàn)正式組織的目標(biāo)，就要積極利用非正式組織的貢獻(xiàn)，努力克服和消除它的不利影響。（2）利用非正式組織，首先要認(rèn)識到非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許甚至鼓勵非正式組織的存在，為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織吻合。（3）注意做好非正式組織領(lǐng)導(dǎo)人物的工作，充分發(fā)揮他們的作用，使他們成為正式組織的重要助手。組織的存在是必然的，對組織的基本概述，使我們對組織這一活動，具有了深刻的認(rèn)識和理解。第五十頁，共69頁。二、正式與非正式溝通體系（輔p47-48、書p163-166）

1.企業(yè)組織中正式與非正式的溝通渠道1）正式溝通渠道指在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中明確規(guī)定的上下級之間或者同級但不同部門之間的溝通渠道以及企業(yè)與其利益相關(guān)者之間的體制化、程序化的溝通渠道。例如：總經(jīng)理與部門經(jīng)理之間、不同部門經(jīng)理之間、企業(yè)與工會之間等的溝通渠道。2）非正式溝通渠道指不具備某種組織形式，也無規(guī)定程序，只是作為個人之間以感情、興趣等為基礎(chǔ)的溝通渠道。例如：小道消息，午餐，社交場合等。第五十一頁，共69頁。二、正式與非正式溝通體系2.正式與非正式的溝通渠道的特點與應(yīng)用1）正式溝通渠道（1）特點

制度化、規(guī)范化、程序化，是企業(yè)溝通體系的基礎(chǔ)。（2）存在的問題①雙向溝通困難，特別是由下向上的溝通渠道往往不易暢通；②因環(huán)節(jié)多、路線長、理解障礙、信息超載等導(dǎo)致信息延誤或失真；③專業(yè)視角不同與本位主義、部門利益引起橫向溝通不暢等。（3）應(yīng)用①正式溝通渠道本身需要不斷調(diào)整改進(jìn)；②需要非正式溝通渠道彌補其不足。第五十二頁，共69頁。二、正式與非正式溝通體系2.正式與非正式的溝通渠道的特點與應(yīng)用2）非正式溝通渠道（1）特點個人化、靈活性與時效性強，是企業(yè)溝通體系的重要組成部分，能夠補救正式溝通渠道的弊病。（2）存在的問題強化非正式關(guān)系與非正式組織，可能產(chǎn)生負(fù)面作用，沖擊企業(yè)的正式組織結(jié)構(gòu)而影響企業(yè)運轉(zhuǎn)水平。（3）應(yīng)用應(yīng)謀求在正式組織與非正式組織協(xié)調(diào)一致的基礎(chǔ)上建立個人接觸，溝通信息，鼓舞士氣。第五十三頁，共69頁。第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)的性質(zhì)一、典型組織結(jié)構(gòu)1.指揮鏈的概念（輔p48-49、書p101-102）1）指揮:組織中上級對下級發(fā)布指示和命令，要求其遵照執(zhí)行。2）指揮者:擁有權(quán)力、承擔(dān)責(zé)任、掌握資源、負(fù)責(zé)實現(xiàn)目標(biāo)而對他人實際指揮的人。3）指揮鏈:組織中以管理結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，由授權(quán)過程所決定而形成的不同層次的指揮關(guān)系各環(huán)節(jié)所構(gòu)造的自上而下的鏈條。

2.統(tǒng)一指揮

1）命令來源唯一，即每個下屬只向一個上級負(fù)責(zé)；2）指揮系統(tǒng)服從最高權(quán)威：總經(jīng)理CEO；3）直線指揮人員與顧問參謀人員之間職權(quán)和權(quán)限明確。

3.管理（控制）跨度的影響因素（輔p49、書p95-97）

1）管理者的能力2）被管理者的水平3）工作性質(zhì)4）溝通的有效性5）監(jiān)管手段第五十四頁，共69頁。一、典型組織結(jié)構(gòu)5.授權(quán)的概念、意義及有效授權(quán)的障礙（輔p50、書p93-95）1）授權(quán)的概念由于管理（控制）跨度的存在，以及分工協(xié)作體系的需要，某一管理者不可能而且沒有必要完成組織運轉(zhuǎn)所必須的全部職能和任務(wù)，而是將權(quán)力下放給下級以完成特定活動，這一過程稱為授權(quán)。2）授權(quán)的意義（1）管理者通過授權(quán)彌補自身專業(yè)知識或負(fù)荷能力的不足；（2）管理者通過授權(quán)擺脫日常業(yè)務(wù)而集中精力于管理職能，如制定政策、實現(xiàn)目標(biāo)、處理例外問題等；（3）代理人（授權(quán)的對象）接受一定的權(quán)力，完成制定的任務(wù)，能夠增強其信心，發(fā)掘其潛力，有利于鼓舞士氣和人力培養(yǎng)。3）有效授權(quán)的障礙（1）管理者權(quán)力欲過重，自身利益的考慮壓倒了組織利益，吝于授權(quán)；（2）管理者過分投入日常業(yè)務(wù)，難以將業(yè)務(wù)活動與管理活動分開，不善授權(quán)：（3）代理人的能力、資格不夠，不能完成所要求的任務(wù)，不堪授權(quán)；（4）管理者授權(quán)后仍對代理人進(jìn)行不適當(dāng)?shù)母深A(yù)，導(dǎo)致授權(quán)僅為形式；（5）管理者授權(quán)后未意識到自己的責(zé)任不能移交，放松了對代理人的考核與控制，導(dǎo)致授權(quán)失控；（6）管理者授權(quán)時未對代理人所承擔(dān)的義務(wù)與所擁有的權(quán)限作出明確規(guī)定，致使代理人難以充分開展工作而影響授權(quán)的有效性與有限性。第五十五頁，共69頁。二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的六種形式1.直線型組織（書p73-75）1）定義：將企業(yè)按不同的職能劃分部門，各部門指定一個人為主管負(fù)責(zé)人

從上圖我們可以看出，直線型組織從上到下有一條明確的指揮鏈，每個員工只有一個直接上級領(lǐng)導(dǎo)。直線型組織也稱軍事化組織，或垂直型組織。

第五十六頁，共69頁。1.直線型組織

3）直線型組織的優(yōu)缺點（1）優(yōu)點：A、命令統(tǒng)一B、權(quán)責(zé)明確C、組織穩(wěn)定（2）缺點：A、缺乏橫向聯(lián)系B、權(quán)力過于集中C、對變化反應(yīng)慢：每個部門僅有一個領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，部門領(lǐng)導(dǎo)就會相對謹(jǐn)慎、保守。4）適用企業(yè)類型：中小型企業(yè)，尤其是小型企業(yè)第五十七頁，共69頁。2.職能型組織（書p75-78）1）定義：將企業(yè)按不同的職能劃分部門，各部門指定一個人為主管負(fù)責(zé)人，同時針對每項職能指派一名專家主管，無論何處只要該職能發(fā)生，則這一專家將直接參與控制。例如：生產(chǎn)專家主管，在生產(chǎn)職能發(fā)揮作用時，可以對銷售人員和會計人員直接發(fā)生作用，而不用營銷經(jīng)理和財務(wù)經(jīng)理批準(zhǔn)。顯然從上圖可以看出，在職能專家主管直接參與控制的情況下，職能專家主管可能會與直線型經(jīng)理產(chǎn)生權(quán)力上的沖突。第五十八頁，共69頁。2.職能型組織3）職能型組織的優(yōu)缺點（1）優(yōu)點：A、高專業(yè)化管理B、分權(quán)管理C、可以選拔和培養(yǎng)人才（2）缺點：A、多頭領(lǐng)導(dǎo)B、權(quán)責(zé)不明4）適用企業(yè)類型：現(xiàn)實生活中，這種純粹的職能型組織一般沒有。第五十九頁，共69頁。3.直線-職能型組織（書p78-81）1）定義：將企業(yè)按不同的職能劃分部門，各部門指定一個人為主管負(fù)責(zé)人，同時針對每項職能指派一名專家主管，但要求專家只能起建議作用而不具備執(zhí)行權(quán)。第六十頁，共69頁。

直線-職能型組織兼具直線型集權(quán)特征和職能型專家的優(yōu)點，在這一組織中，專家只是一種參謀型官員角色，直線型經(jīng)理才具有真正的執(zhí)行權(quán)。

3）直線-職能型組織的優(yōu)缺點（1）優(yōu)點：A、命令統(tǒng)一B、權(quán)責(zé)明確C、分工清楚D、穩(wěn)定性高（2）缺點：A、損害效率：專家只起建議作用，則有可能很好的建議被閑置，造成專業(yè)知識的浪費。B、直線型官員和參謀專